What Negotiators Can Learn from Baseball Salary Arbitrations

Por favor, responda a dos preguntas rápidas:

1. A la hora de negociar, ¿quiere que la otra parte sea razonable?

2. ¿Es buena idea ser razonable en las negociaciones?

Todas las personas a las que preguntamos dicen que sí a la primera pregunta, pero las respuestas varían en respuesta a la segunda. Los académicos se inclinan por el sí, pero los empresarios y los abogados suelen dudar. En disputas legales, reclamaciones de seguro impugnadas y negociaciones similares y contradictorias, señalan, es probable que la otra parte abra con una reclamación exagerada o una oferta baja. Si la posición de la otra parte no es razonable, sugieren estos profesionales, no tiene mucho sentido ser razonable usted mismo.

Supongamos que un cliente afirma que un problema con un producto que le vendió le provocó una pérdida de 10 millones de dólares para su negocio. Tras un análisis cuidadoso, su equipo legal concluye que el valor razonable de su demanda es de solo 5 millones de dólares. ¿Cómo responde? Un reflejo común es volver con, digamos, 1 millón de dólares. El conocido y disfuncional baile de negociación que sigue puede resultar caro para todos los involucrados. Es posible que las partes acaben convergiendo en una cifra cercana a los 5 millones de dólares, pero solo después de gastar mucho tiempo y dinero para lograrlo y, en el proceso, dañar su relación.

Sería beneficioso para todos que las partes negociaran de forma rutinaria con una oferta razonable en la mano: si las posiciones de partida son realistas, las ofertas estarán más o menos alineadas y cualquier negociación que siga debería ser relativamente civilizada, rápida y justa. Pero, ¿cómo puede un negociador que quiere ser justo desde el principio asegurarse de que su homólogo también será razonable?

Esta pregunta nos inspiró a proponer el impugnación de arbitraje de oferta final, una nueva estrategia de negociación para llegar a acuerdos justos de manera eficiente, incluso cuando se enfrenta a oponentes que parecen poco razonables. Aprovechando un enfoque que se aplicó por primera vez en las negociaciones laborales en la década de 1960, la estrategia permite a una parte fomentar la razonabilidad por parte de la otra haciendo una oferta demostrablemente justa desde el principio y, luego, si la otra parte no es razonable, impugnarla para llevar las ofertas contrapuestas a un árbitro que debe elegir una u otra en lugar de llegar a un compromiso entre ellas. Concebimos la impugnación del arbitraje de la oferta final mientras trabajábamos con la compañía de seguros global AIG. Como describiremos, la estrategia podría utilizarse en negociaciones mucho más allá del seguro.

El desafío en acción

Las compañías de seguros pagan miles de millones de dólares cada año para resolver las reclamaciones y emplean a cientos de personas para evaluar y negociar decenas de miles de casos. Hay buenas razones para creer que las decisiones de sus empleados no siempre son óptimas, lo que se traduce en un sobrepago en algunas reclamaciones y en una negociación innecesariamente costosa en otras. El CEO de AIG, Peter Hancock, que conocía la película de Daniel Kahneman Pensando, rápido y despacio, invitó a TGG, la consultora a la que está afiliada Kahneman, a buscar soluciones. Kahneman contrató a Max Bazerman para examinar el enfoque negociador de la empresa. Lo que comenzó como un breve compromiso se convirtió en un proyecto a gran escala y a largo plazo para mejorar la capacidad de AIG de resolver las reclamaciones de manera eficiente y llegar a acuerdos razonables, reducir los costes y mejorar su reputación de equidad. El éxito de esta intervención, razonó Hancock, podría, en última instancia, conferir una ventaja competitiva.

AIG utilizó la impugnación arbitral de la oferta final en una difícil negociación con un hombre que se había lesionado mientras trabajaba en una fábrica que aseguraba. La empresa no quería pagar de más por la reclamación, pero tampoco quería parecer injusta a los ojos de su cliente, el propietario de la fábrica. Basándose en las valoraciones de varios expertos externos, AIG estimó el valor razonable de la reclamación entre 1 millón y 1,1 millones de dólares e hizo una oferta de 850 000 dólares. El abogado del demandante respondió con 2,6 millones de dólares, una cantidad que insistió con vehemencia en que era justa.

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AIG, con la confianza de que su posición era razonable (y de que la del demandante no lo era), respondió con una impugnación arbitral de oferta final: Presente las dos ofertas a un árbitro profesional, quien tomaría una decisión legalmente vinculante sobre cuál era más razonable. Al prohibir al árbitro dividir la diferencia entre dos ofertas, este procedimiento neutraliza cualquier incentivo por no ser razonable, ya que es poco probable que el árbitro elija la oferta menos razonable. En un arbitraje convencional o en un proceso judicial típico, el árbitro es se le permite elegir un valor entre las dos cifras. Aunque el arbitraje convencional puede ser eficaz en comparación con un proceso judicial prolongado, tiende a recompensar la irracionalidad, ya que las partes creen que el árbitro llegará a algún punto intermedio entre sus ofertas. Por lo tanto, cuanto más irrazonable sea su oferta, mejor será su precio.

Introducción al arbitraje de la oferta final

Arbitraje de oferta final—también conocido como «arbitraje de béisbol» por su uso en las disputas salariales de las Grandes Ligas de Béisbol— lo sugirió por primera vez en la década de 1960 el estudioso de relaciones laborales Carl Stevens como estrategia para llevar a las partes a llegar a un acuerdo. El arbitraje convencional ya se utilizaba con frecuencia como alternativa a las huelgas para resolver los desacuerdos entre la dirección y los trabajadores. En el arbitraje convencional, las dos partes presentan sus casos ante una tercera parte neutral cuya sentencia sobre la cuestión en juego es vinculante.

Básicamente, el arbitraje convencional sirve como un proceso judicial eficiente. Pero las investigaciones mostraron que las partes permanecían muy separadas con la expectativa de que el árbitro simplemente dividiera la diferencia entre ellas. En ese caso, cuanto más irrazonable sea su oferta, mejor le irá. Por lo tanto, mucha gente cuestionó la sabiduría del arbitraje. Stevens creó el arbitraje de oferta final para abordar el problema y animar a los negociadores a resolver las disputas por sí mismos.

En el arbitraje de la oferta final, la razonabilidad se recompensa en lugar de castigar. Las dos partes presentan sus ofertas finales y el árbitro debe seleccionar una u otra. Si bien esto puede impedir que el árbitro elija un número que considere realmente justo, el riesgo del proceso lleva a las partes a llegar a un acuerdo, lo que aumenta drásticamente las tasas de liquidación. En el raro caso de que se invoque realmente el arbitraje, cada parte compite por ser más razonable que la otra.

«La comunidad de relaciones laborales no recibió la sugerencia con un entusiasmo abrumador», relató Stevens en 1976. «De hecho, había una tendencia a descartarlo como un ’truco’ impracticable». Muchas personas criticaron el requisito de que el árbitro eligiera el menor de los dos males en lugar del que era realmente justo. Sin embargo, el arbitraje de oferta final ha demostrado ser una alternativa sólida a los tribunales y las huelgas.

La impugnación arbitral de la oferta final funcionó porque puso de manifiesto lo irrazonable de la posición de la otra parte: el abogado de la demandante, al darse cuenta de que AIG estaba convencida de su posición y de que era poco probable que fuera flexible, redujo abruptamente la demanda en más de la mitad, de 2,6 millones de dólares a 1,25 millones de dólares. AIG reiteró su oferta relativamente justa de 850 000 dólares. Se produjo una serie rápida de ofertas y contraofertas, y la reclamación se resolvió en cuestión de días por 1,05 millones de dólares.

Tenga en cuenta que las partes en este caso finalmente evitaron el arbitraje, pero coincidieron en un número cercano a la oferta de apertura de AIG. Esperamos que, a medida que la estrategia de impugnación se utilice más ampliamente, este resultado sea común: la parte objeto de la impugnación vuelva rápidamente a la mesa con una posición más razonable.

Es lógico que los ejecutivos de reclamaciones argumenten que si hacen una oferta inicial razonable del 90% del valor real de una reclamación y la otra parte responde con un irrazonable 1000%, estarán mal posicionados para el proceso habitual de intercambio de concesiones. La impugnación arbitral de la oferta final restringe este proceso al enviar una señal creíble de que la otra parte no debe esperar mucho más movimiento. Estamos seguros de que la impugnación a menudo llevará a la otra parte a la razonabilidad.

Cuándo usar el desafío

Antes de esta obra, el uso del arbitraje se establecía normalmente como la opción por defecto para obtener un acuerdo mucho antes de que se iniciara la negociación real. Es decir, era obligatorio si las partes no podían llegar a un acuerdo por sí mismas. Una característica única de nuestro enfoque es que una de las partes en una disputa puede presentar la impugnación arbitral de la oferta final en cualquier momento.

Sugerimos que las partes a las que asesoramos determinen, antes o durante la negociación, la gama de posibles acuerdos que un observador objetivo consideraría justa y, a continuación, hagan una oferta razonable. Si la contraoferta no es razonable, deberían preguntar si la otra parte cree realmente que su oferta es justa. Si la respuesta es sí, deberían proponer que las dos ofertas se sometan a un arbitraje de oferta final. Si está seguro de que su oferta es más razonable que la contraoferta, puede estar seguro de que prevalecerá si la otra parte acepta la impugnación. Pero rara vez lo hace. El objetivo del desafío es señalar de manera creíble que cree que su oferta es justa y que no la mejorará a menos que la otra parte vuelva a la mesa con una propuesta mucho más razonable.

La estrategia de impugnación tiene sentido en cualquier disputa en la que se cumplan cuatro condiciones: ha hecho una oferta razonable a la que se ha respondido con una oferta poco razonable. Está seguro de lo que sería una resolución justa. Convertir la disputa en un litigio sería caro. Ninguna de las partes puede marcharse fácilmente.

Lo que es «justo» o «razonable» está en un espectro que va de lo objetivo a lo subjetivo y, por lo tanto, de lo claro a lo ambiguo. Con muchas reclamaciones legales o de seguros, los datos históricos o los registros de casos similares pueden proporcionar una base sólida para determinar una solución justa. El valor total de un coche nuevo en un accidente es fácil de determinar y difícil de discutir. Pero las demandas por lesiones personales que implican sufrimiento emocional requieren evaluaciones más subjetivas. La impugnación debe reservarse para las disputas en las que el valor objetivo de una demanda esté bastante claro; cuanto más ambiguo sea el valor, mayor será la incertidumbre sobre el lugar en el que recaerá la decisión del árbitro.

Para determinar la equidad en un caso de lesión, una compañía de seguros podría reunir a varios expertos independientes, darles los hechos y pedir a cada uno que evalúe el valor de la reclamación. Si sus conclusiones están bastante alineadas, la aseguradora puede confiar en su oferta. Si un grupo de expertos regresa con valores muy divergentes, ya sabe que «justo» es ambiguo y, por lo tanto, que utilizar la estrategia de desafío será arriesgado.

Una vez establecido lo que es justo, pregunte: «¿Puede alguna de las partes marcharse fácilmente?» En una transacción típica entre comprador y vendedor, si las posiciones de las partes están polarizadas y ninguna de las partes se inclina a negociar, la impugnación arbitral de la oferta final no es útil, porque la otra parte puede simplemente abandonar la negociación. Sin embargo, en una disputa legal en la que marcharse no es una opción, la estrategia puede tener sentido.

Este enfoque es el más aplicable a la resolución de disputas, pero también podemos imaginarnos cómo podría ayudar a cerrar un trato. Por ejemplo, podría usarse para salir de un punto muerto en la negociación de una fusión cuando las partes hayan acordado todos los componentes del acuerdo excepto uno. En lugar de permitir que la negociación se hunda por una pequeña disputa, las partes podrían someter el único elemento impugnado a un arbitraje de oferta final, lo que podría preservar la fusión.

Salvando la oferta

Considere cómo se podría utilizar la impugnación arbitral de la oferta final para rescatar una negociación de fusión cuando las partes están cerca del precio de adquisición. La empresa objetivo desea llegar a un acuerdo rápidamente para evitar un intento hostil de adquisición por parte de otra empresa. El objetivo y el adquirente solo están separados por 30 millones de dólares, un pequeño porcentaje del precio de aproximadamente 800 millones de dólares. El desacuerdo tiene que ver con la valoración de una parte del negocio: un nuevo proyecto que entusiasme al objetivo, a diferencia del adquirente. No hay tiempo suficiente para sacar este proyecto de la operación, por ejemplo, vendiéndolo como una empresa independiente.

Cualquiera de las partes podría proponer seguir adelante con el acuerdo y establecer rápidamente un arbitraje de oferta final para determinar qué valoración del proyecto es más justa. Prevemos que una propuesta de este tipo se traduciría en un acuerdo negociado, lo que haría innecesario el arbitraje. Y si alguna de las partes estaba fanfarroneando con respecto a la valoración del nuevo proyecto, la impugnación arbitral de la oferta final debería hacer que volviera a la mesa con un tono más favorable.

Construir su reputación

La ventaja obvia de emplear esta estrategia es económica: una negociación más eficiente es una negociación de menor coste. Pero la estrategia podría tener otro beneficio menos obvio: mejorar la reputación de equidad de la empresa. Ese era uno de los objetivos de Peter Hancock. Hay varias consideraciones importantes a la hora de utilizar la estrategia con este fin.

Le recomendamos que inicie la negociación con una oferta razonable (en la medida en que haga una buena evaluación de lo que es justo) y que lo haga antes de que se ponga sobre la mesa una oferta poco razonable. Esto va en contra de gran parte de la sabiduría convencional, pero reforzará la señal de reputación que intenta enviar. (También aprovechará el efecto de anclaje y dirigirá al otro lado hacia la razonabilidad desde el principio.) En una negociación más típica, ambas partes abren con posiciones poco razonables y solo más tarde pasan a una postura razonable. Pero si el objetivo es señalar equidad, empezar un baile disfuncional irá en su contra.

Desalentamos el uso de la impugnación cuando ambas partes no son razonables. Aunque puede que gane la disputa, no habrá mejorado su reputación, y puede que la haya disminuido. Además, es muy incierto lo que decidirá un árbitro ante dos ofertas poco razonables.

Empezando

Lo más probable es que las empresas interesadas en utilizar la impugnación arbitral de la oferta final la pongan a prueba. Si eso va bien, puede que opten por distribuirlo más ampliamente. Añadir la estrategia de desafío a una caja de herramientas requiere desarrollar nuevas habilidades de negociación y puede significar liderar un cambio importante en la cultura organizacional. Como se ha señalado, abrir una negociación con su posición más razonable es un anatema para muchos profesionales.

Veamos primero la parte técnica: aprender nuevas habilidades. En la mayoría de las empresas en las que se requiere cierta capacidad de negociación, por lo general se enseñan habilidades blandas básicas, como leer la otra parte o encontrar oportunidades de beneficio conjunto. Pero las empresas rara vez enseñan las habilidades de análisis de negociación que tienen las escuelas de negocios. Una empresa que planee utilizar nuestra estrategia debe formar a sus negociadores para que evalúen objetivamente la equidad, incluida la forma de realizar análisis formales sobre la base de las negociaciones anteriores y la forma de agregar las valoraciones de varios expertos. Y, por supuesto, los negociadores deben aprender la mecánica para emitir la impugnación arbitral de la oferta final. Tienen que recibir instrucciones sobre la logística legal para establecer el proceso, las leyes de arbitraje locales en los países de todo el mundo y cómo acceder a los árbitros a través de organizaciones como la Asociación Estadounidense de Arbitraje.

Estos métodos se han difundido en AIG a través de un programa de formación internacional que diseñamos para cientos de liquidadores involucrados en reclamaciones por valor de decenas de miles de millones de dólares. Una parte importante de la formación ha consistido en enseñar a los ajustadores escépticos la lógica de abandonar las tácticas de negociación que les parecen naturales desde hace mucho tiempo. Conseguir la aceptación del nuevo enfoque, que antepone la equidad, es esencial.

No se puede exagerar el desafío del liderazgo. Aunque los líderes del más alto nivel pueden ver argumentos a favor del cambio, los que están más abajo en las filas directivas pueden resistirse a hacer algunas cosas de manera muy diferente. Crear activamente un entorno de apoyo significa recompensar a los negociadores por utilizar la estrategia y no castigarlos por los resultados negativos.

Supongamos que un liquidador de reclamaciones propone un arbitraje de oferta final y su empresa pierde. Eso no es necesariamente malo; la empresa no debe esperar ganar todos los casos que van a arbitraje. Un éxito constante podría sugerir que la empresa tiende a hacer ofertas demasiado generosas. Sin embargo, si la brecha entre las ofertas de la competencia era grande y el negociador de la empresa perdía, es posible que haya juzgado mal lo que constituía una oferta razonable. Para reducir el peligro de este tipo de errores de juicio, proponemos que un equipo más amplio, incluido el gerente del negociador, revise la oferta con antelación. Cuando un mal resultado sugiere un error de juicio, la empresa, no un negociador individual, debe ser la propietaria de la decisión.

Por encima de todo, es fundamental que el respaldo del programa al más alto nivel sea visible en toda la organización. En AIG, los materiales para el programa de formación llamaban ostensiblemente «La forma de negociar de AIG», y Hancock hizo hincapié públicamente tanto en la reducción de los costes de los litigios como en los beneficios para la reputación que esperaba que se derivaran.

Animamos a los negociadores a utilizar la impugnación arbitral de la oferta final no como un acto hostil sino como un mecanismo civil para demostrar que creen sinceramente en la imparcialidad de sus ofertas. La plena implementación de la estrategia requiere un compromiso de liderazgo e inversiones en formación. Pero si reduce los costes, mejora la satisfacción de los clientes y aumenta su reputación, la inversión sin duda valdrá la pena.