Cómo asegurarse de que su junta directiva sea un buen ejemplo para su empresa

Se espera que los directores ejecutivos articulen una visión y unos valores convincentes para la organización. Igual de importante es que representan el «tono en la cúpula» que ayuda a definir y mantener una cultura común en toda la organización. También lo hace la junta, se den cuenta o no sus miembros. La forma en que se comportan en la sala de juntas afecta directamente a la forma en que el CEO y la alta dirección perciben y encarnan sus funciones. El comportamiento de la junta directiva incluye todo, desde la forma en que dirige las reuniones hasta la calidad y el carácter de su discurso y la frecuencia y la honestidad de sus autoevaluaciones de la eficacia. Lo ideal es que el consejo establezca un tono de nivel aún más alto en la cúpula para que el CEO y la alta dirección sirvan de modelo en su dirección de negocios.

Por ejemplo, si las reuniones del consejo suelen empezar tarde y terminar tarde, es probable que la dirección modele un comportamiento similar en el trabajo, día tras día. Si la junta entabla un debate que se convierte en comentarios degradantes o despectivos, ataques personales, golpes de mesa o similares, la dirección tomará nota y es probable que imite ese comportamiento dentro de la organización. Si la junta evita abordar la falta de diversidad en su composición, la dirección seguirá el ejemplo y descuidará la diversidad a nivel interno. Esa es la naturaleza humana. Seguimos al líder y, sí, los directores ejecutivos también tienen jefes: el consejo de administración.

La necesidad de que las juntas promuevan de forma proactiva las normas de comportamiento fuera de la sala de juntas se hizo evidente para mí en una de las juntas en las que formé parte hace varios años. El material previo a la lectura se proporcionaba normalmente a los miembros de la junta solo uno o dos días antes de la reunión. Las reuniones siempre empezaban con al menos 15 minutos de retraso. El orden del día no tenía en cuenta las asignaciones de tiempo para temas específicos, lo que llevó a discusiones confusas y a que los temas críticos quedaran sin abordar. El propósito de los temas de debate no estaba claramente articulado para la junta. Ciertos miembros del consejo tendían a dominar la conversación y eran condescendientes con otros directores y con el CEO. Y nadie de la junta estaba dispuesto a abordar la situación con franqueza.

Como miembros del consejo de administración, a menudo culpamos en privado al CEO en estas circunstancias, pero no hacemos nada al respecto. Hasta que no hagamos algo al respecto, estamos haciendo un flaco favor a la dirección y a los inversores. Estas son algunas medidas sencillas que las juntas directivas y los directores ejecutivos pueden tomar para garantizar que los directores y la alta dirección respaldan un comportamiento ejemplar y se comprometen a modelarlo:

Comparta las expectativas, acuerde los principios y póngalos por escrito. El CEO debe exponer las expectativas del consejo y el consejo debe describir, a través del presidente o el director principal, sus expectativas sobre el CEO y la alta dirección. Este «acuerdo de operación» debe incluir:

• Organizar reuniones informativas, eficientes y bien planificadas, fijar los temas del orden del día y las asignaciones de tiempo con el director principal, proporcionar el material previo a la lectura con una semana de antelación, enmarcar los temas del orden del día con preguntas en las que se desean comentarios e ideas de la junta directiva, empezar y terminar a tiempo, una persona hablando a la vez y sin conversaciones paralelas
• Proporcionar informes mensuales sobre el estado del negocio entre las reuniones de la junta
• Comunicarse regularmente con la junta (no debería haber sorpresas) y responder rápidamente a las consultas
• Tratarse unos a otros con dignidad, equidad y respeto

Revise estas expectativas todos los años. Recuerde a todos su compromiso y dé la oportunidad de hablar de las áreas de mejora y hacer ajustes.

Encargar al presidente o al director principal de recordar a los miembros del consejo y al CEO sus compromisos . Si las conversaciones, las comunicaciones o la conducta de las reuniones se alejan de las expectativas, ya sea durante las reuniones o en las interacciones fuera de la sala de juntas, invoque el acuerdo operativo.

Utilice las revisiones anuales del desempeño de los directores ejecutivos y las autoevaluaciones anuales del consejo para evaluar el progreso en el cumplimiento de las expectativas compartidas. Proporcione comentarios individuales directos que fomenten el cambio de comportamiento necesario entre los directores individuales o el CEO.

¿Qué pasó en la pizarra descrita anteriormente? Como miembro relativamente nuevo de la junta directiva y recientemente nombrado director principal, seguí las medidas que recomiendo aquí sin darme cuenta del todo. Inicié una conversación franca con el CEO. Desarrollamos conjuntamente las expectativas del consejo sobre el CEO y las expectativas del CEO sobre el consejo y las revisamos con el consejo y la alta dirección. La junta acordó que yo asumiría la función de mantener el cumplimiento de las expectativas y ofrecer comentarios en tiempo real cuando surgieran problemas. También reforzamos los procesos de revisión y evaluación para incluir un diálogo más profundo sobre la promoción de la cultura del consejo de administración y de la empresa. La gran lección que aprendí fue que se podrían haber evitado muchas pérdidas de tiempo y problemas innecesarios si la junta hubiera actuado con más rapidez.

Supervisar exhaustivamente el progreso de la empresa va más allá de las responsabilidades explícitas del consejo: el deber de cuidado, el deber de lealtad, el ejercicio del juicio empresarial y la contratación y el despido del CEO. También implica la obligación implícita de modelar el comportamiento que se espera del CEO y de la alta dirección. Para bien o para mal, el comportamiento de la junta se extenderá en cascada en toda la organización. Parte del trabajo de la junta es asegurarse de que es para mejor.