Cómo dar sentido a los comentarios contradictorios sobre su liderazgo

Hace poco me senté con un ejecutivo, al que llamaremos Mark, para revisar su exhaustivo informe de opiniones, que comprendía casi 25 entrevistas con stakeholders críticos. Aunque la mayoría de las opiniones contienen algunos datos contradictorios, en su caso, las diferencias eran extremas. Algunas personas lo describieron como comprensivo y amable, mientras que otras lo calificaron de interesado y mezquino. Algunos stakeholder lo consideraban empoderador y no intervencionista, incluso demasiado distante, mientras que otros lo percibían como opresivo y microgestor.

Su respuesta, naturalmente defensiva, fue reveladora. Preguntó: “Entonces, ¿qué es? ¿Soy un microgestor o un abandonador?”. Para su disgusto, le contesté: “Bueno, aparentemente eres ambas cosas”.

Por supuesto, ninguno de nosotros somos iguales todo el tiempo, así que tiene sentido que las percepciones y experiencias de las distintas personas sobre nosotros varíen. Pero demasiada variación no es buena y, de hecho, puede ser señal de problemas más profundos. El instinto que subyace a su pregunta es criticar los datos ("¿cuál es?") o suponer que la percepción de alguien está equivocada ("¿un microgestor o un abandonado?"). Su primera respuesta debería haber sido: “¿Qué estoy haciendo para que se me vea de forma tan diferente según con quién esté?”.

Si se encuentra ante datos tremendamente contradictorios, he aquí cuatro maneras de interpretarlos y actuar en consecuencia.

Aclare sus intenciones.

Una brecha sustancial entre la intención y el impacto suele deberse a unas intenciones confusas. Aunque Mark es un ejecutivo inteligente y de éxito con deseos de ser eficaz, había muchas situaciones en las que no había aclarado qué resultado quería realmente. Por ejemplo, en una situación, Mark creía que estaba delegando un proyecto de alto perfil en una de sus subordinadas directas, a la que llamaremos Diane, para ayudarla a estirarse. Pero Diane me dijo: “Lo único que hizo fue tenderme una trampa para que fracasara. No estaba cualificada para hacerlo, y en realidad sólo estaba castigando a Susan, a quien se lo había dado inicialmente pero se lo quitó cuando tuvo preguntas sobre el proyecto.”

Cuando le pregunté a Mark por qué le había quitado el proyecto a Susan, me dijo: “Interpreté todas sus preguntas como dudas sobre si se sentía capaz de hacerlo, y no quería que se sintiera mal. Y pensé que Diane necesitaba una oportunidad para crecer”. A Mark le sorprendió que tanto Diane como Susan interpretaran la medida como un castigo para Susan. Pero él no había confirmado con Susan que sus preguntas eran un signo de inseguridad en sí misma y no había verificado con Diane que se trataba de un encargo que ella se sentía segura de asumir.

La falta de intenciones claras puede predisponerle a ser malinterpretado y a que se atribuyan erróneamente sus motivaciones. La intención de Mark era ser justo al hacer las asignaciones, mostrar compasión por lo que creía que Susan estaba sintiendo e invertir en el desarrollo de Diane. Sin embargo, su impacto se alejó mucho de esas intenciones. Al tomar o cambiar decisiones importantes, “liderar en voz alta” se convierte en un aspecto crítico para asegurarse de que los demás entienden por qué está haciendo lo que está haciendo. De lo contrario, la brecha entre las intenciones y el impacto desencadena un abanico conflictivo de cómo experimentan su impacto los que lo reciben.

Interrogue a quienes sacan lo mejor y lo peor de usted.

Cuando reciba una retroalimentación que varía mucho entre los stakeholder, identifique cuáles de ellos obtienen su mejor comportamiento. Esto puede ayudarle a empezar a aislar las condiciones (personas, contexto o ambos) en las que sus intenciones y su impacto están más alineados.

Como los datos eran anónimos, Mark no sabía qué stakeholder había dicho qué, pero yo sí. Mediante una serie de cuidadosas indagaciones, ayudé a Mark a aislar un conjunto de personas y situaciones en las que sus intenciones y acciones coincidían y eran corroboradas por los comentarios positivos de los datos. Resultó que Mark era más afectuoso, positivo y eficaz con personas a las que conocía desde hacía mucho tiempo y cuyos enfoques del trabajo eran decisivos y acelerados. Como ocurre con muchos líderes, Mark acogía bien las situaciones que mostraban las habilidades que valoraba con personas en las que confiaba profundamente. En otras palabras, le iba bien con personas que sentía que eran como él y leales.

Cuando le comenté esto a Mark, se encogió de hombros. Comprendió la implicación: que las personas que eran más nuevas, con las que no había invertido tiempo en conectar y cuyas habilidades aún estaban en desarrollo, se llevaban su peor parte. Curiosamente, Mark se enorgullecía de su intención de ser un buen mentor, y algunas personas habían señalado cómo sus carreras habían florecido con su ayuda. Pero cuando sus comportamientos varían demasiado entre los stakeholder, puede indicar que es necesario reexaminar los valores que impulsan sus decisiones. En este caso, el valor de lealtad de Mark (evidenciado por una larga permanencia en el puesto) y su valor de competencia (medido por las personas que hacían las cosas como él las hacía) no le estaban sirviendo. Sus valores propugnados de tutoría y capacitación de los demás no podían activarse porque estaban oscurecidos por la sombra de otros dos valores predominantes cuyo impacto involuntario era marginar a los que no daban la talla.

Mark necesitaba reexaminar los valores que le hacían extender o retener la confianza. Necesitaba apoyarse en su incomodidad con las situaciones y las personas que caían fuera de su zona de confort. De ese modo, su excesiva dedicación a un conjunto de valores no violaría otros valores que decía apreciar pero que sus acciones desmentían. Si se encuentra tratando de dar sentido a una retroalimentación contradictoria, eche un vistazo más de cerca para ver si, sin saberlo, está favoreciendo a un grupo de stakeholders a expensas de otros.

Vaya a la raíz de sus extremos.

Nuestra predisposición a favorecer a ciertos tipos de stakeholders y nuestra resistencia (a menudo inconsciente) a otros stakeholders nunca es aleatoria. La clave está en escarbar debajo de sus preferencias para comprender mejor a qué necesidad sirven. Necesitaba ayudar a Mark a comprender qué le llevaba a asociar las relaciones duraderas con la lealtad y qué tenían las personas que enfocaban las cosas de forma diferente a la suya que le inspiraba menos confianza.

Volvimos a la situación con Susan y Diane. Tenía curiosidad por saber por qué las preguntas de Susan le hacían dudar a Mark. Como ella sólo llevaba 18 meses en su equipo y fue contratada justo al principio de la pandemia (lo que limitaba su capacidad para conocerla bien), me pregunté qué datos estaba utilizando para sacar sus conclusiones. Cuando le pregunté por las preguntas que ella le hacía y que él consideraba que indicaban dudas sobre sí misma, obtuve pistas importantes. Susan, sin saber cómo “Mark habría hecho las cosas”, estaba indagando sobre varios enfoques del proyecto que ella consideraba adecuados, pero que se desviaban significativamente de cómo Mark habría hecho las cosas. Esto le ponía ansioso. No es que temiera que ella fracasara, temía cómo le haría quedar a él que un miembro más reciente de su equipo fracasara con un proyecto tan altamente visible. Estaba proyectando en ella sus propias dudas.

Mark se sintió fatal cuando descubrió esto. Se dio cuenta: “En lugar de proteger a Susan de su falta de confianza, le quité la confianza con mis propias dudas, haciéndola sentir peor”. Una revelación dolorosa, sin duda, pero que hizo que Mark tuviera las ideas claras sobre lo que debía hacer para enmendar su error. Además, ayudó a Mark a darse cuenta de que su inconsistencia se había convertido en un activo aprovechable para su equipo: la gente “de su lado bueno” sabía cómo manipular sus reacciones predecibles para conseguir lo que querían.

Como líder, la gente tiene derecho a esperar de usted un grado razonable de coherencia. Si quiere llegar a la raíz de por qué trabaja bien con algunos stakeholders pero no con otros, pruebe lo siguiente: Haga una lista de cinco stakeholders con los que crea que mantiene relaciones productivas, mutuamente beneficiosas y basadas en la confianza, y cinco con los que crea que mantiene el tipo de relación opuesto. Para cada relación productiva, identifique qué cree que hace que funcione. ¿Qué valores utiliza para extender la confianza? ¿Qué es lo que más le gusta de esas personas? ¿Qué características suyas cree que valoran? Haga el mismo análisis de las relaciones improductivas para ver qué falta. ¿Qué prejuicios tiene sobre cada persona? ¿Qué conclusiones ha sacado que puedan estar mal informadas? ¿Qué diferencias le parecen intolerables? Busque los patrones en cada una de ellas y probablemente encontrará pistas importantes sobre ambos tipos de relaciones.

Sea intencionado con sus elecciones.

No es raro que los ejecutivos experimentados funcionen con el piloto automático buena parte del tiempo. Contar con enfoques probados para la mayor parte de su trabajo les da la capacidad de echar mano de su bolsa de trucos y simplemente actuar. El problema de un enfoque tan descerebrado es que no tiene en cuenta los nuevos datos y contextos.

Los líderes profundamente conscientes de sí mismos cuestionan sus suposiciones antes de elegir cualquier enfoque, por probado que esté. Los líderes con inseguridades más profundas, como Mark, pasan tanto tiempo lidiando inconscientemente con el parloteo de su cabeza que dejan poco espacio para ser conscientes de lo que está ocurriendo justo delante de ellos. Hace falta disciplina mental y práctica para acallar ese parloteo y centrarse en la situación que se presenta, determinando cuidadosamente lo que esa situación le está pidiendo.

He aquí una serie de preguntas que Mark y yo desarrollamos para ayudarle a comenzar cada interacción centrándose en sí mismo en lugar de actuar reflexivamente sobre viejas suposiciones y narraciones en bucle en su cabeza. Vea si alguna versión de las mismas puede resultarle útil en situaciones en las que necesite reforzar las conexiones con los stakeholders:

1. ¿Qué estoy sintiendo en esta interacción? (Por ejemplo, tranquilo, ansioso, confiado, inseguro.) ¿Por qué me siento así?
2. ¿Qué necesita esta persona de mí y qué necesito yo de ella? ¿Qué preguntas debo hacer para validar mis suposiciones?
3. ¿Qué resultado deseo de esta interacción y qué resultado creo que desean ellos? ¿Cómo expongo respetuosamente mis deseos e indago abiertamente sobre los suyos para ver dónde estamos alineados y dónde puede que no lo estemos?
4. En los puntos en los que no estamos alineados, ¿qué me dice mi resistencia? ¿Qué juicios estoy haciendo? ¿Qué temo? ¿Cómo puedo mostrar empatía y apertura en lugar de cerrarme?
5. ¿Cómo puedo utilizar esta interacción para fortalecer esta relación? ¿Cómo puedo afirmar o profundizar la confianza entre nosotros?

Si se encuentra en la encrucijada de reacciones muy divergentes, aborde los mensajes contradictorios con curiosidad en lugar de resistirse a ellos. Esos mensajes pueden estar invitándole a una versión más fuerte y saludable de usted mismo si consigue llegar al fondo de lo que hay detrás de ellos. Empiece por asumir que el conflicto no está en los datos, sino más bien en usted mismo.