Cómo hacer que los puestos de liderazgo sean más atractivos para los médicos de atención primaria

La atención primaria en los Estados Unidos está siendo empujada al al borde del colapso debido a los máximos históricos de estrés médico, agotamiento y agotamiento; masa abandonos de la profesión; y la incapacidad de atender a las poblaciones vulnerables debido a un sistema de salud inequitativo. Estos problemas se agravan debido a la falta de eficacia abogacía para mejorar la atención primaria a escala nacional y un sistema de reembolso que reduce el tiempo con los pacientes y, al mismo tiempo, mantiene a los médicos de atención primaria (PCP) en una rueda de hámster basada en el volumen. El resultado final es un escasez de médicos que quieren ejercer la atención primaria en estas difíciles circunstancias, que pueden tener consecuencias potencialmente devastadoras para el futuro de la atención médica en los Estados Unidos.

Si la atención primaria es promocionado como la base de un sistema de salud que funcione bien — la primera línea de la atención clínica y el punto de contacto inicial para la mayoría de los pacientes. ¿Cómo se puede permitir que se deteriore sin una intervención unificada y apasionada? Nuestra investigación sugiere que la respuesta puede ser sencilla. Si bien la atención primaria representa aproximadamente uno de cada tres médicos en ejercicio y es visto como la base del sistema de salud, también es el que más se pasa por alto y infrarrepresentado en el ámbito del liderazgo sanitario.

Los cambios transformadores en la atención primaria requerirán un liderazgo con una formación holística, una visión clara, una perspectiva privilegiada y participación en el juego. Los PCP son en una posición única para liderar este cambio. Son las navajas suizas de la medicina, que ofrecen cada vez más perspectiva generalista poco común, que requiere fuertes habilidades de comunicación y un enfoque comunitario enfoque de la prestación de cuidados. No solo son responsables de gestionar las preocupaciones diarias de sus pacientes, sino que también coordinan la atención en todas las especialidades y organizaciones para quienes pueden tener un diagnóstico complejo desde el punto de vista médico. Estos médicos están acostumbrados a liderar equipos todos los días para atender a sus pacientes y deben ser adaptables, reflexivos y flexibles, dada su enorme variedad de responsabilidades clínicas.

Sin embargo, es paradójico que los que están mejor preparados para liderar a menudo se muestren reacios a hacerlo. De hecho, muchos médicos no solo reacio pero reacio a asumir funciones de liderazgo.

Entrevistamos a los PCP en puestos de liderazgo para entender mejor lo que creen que impide que tantos otros médicos ocupen esos puestos. Nuestra investigación destaca tres elementos disuasorios clave:

• Los PCP veían las funciones de liderazgo como un camino para perder la autonomía y limitar su capacidad de desarrollar relaciones terapéuticas a largo plazo con los pacientes, una de las principales razones por las que muchos médicos eligieron la carrera de medicina en primer lugar.
• Los PCP asociaron las funciones de liderazgo con importantes limitaciones de recursos, lo que evaporó tanto el potencial de tiempo como de ingresos.
• Los PCP lamentaron la pérdida de camaradería con otros médicos a la hora de asumir funciones de liderazgo, ya que consideraron que las funciones interrumpían la colaboración con sus compañeros y generaban un conflicto incómodo.

A pesar de estas preocupaciones, los PCP están a punto de causar un impacto en las organizaciones que dirigen. Las organizaciones de salud que entiendan estos factores disuasorios y trabajen para abordarlos tendrán una clara ventaja competitiva. Podrán contratar y reclutar mejor a los PCP en el liderazgo y, por lo tanto, cosechar los beneficios de una mejor calidad de la atención, mayor satisfacción de los pacientes y disminución del agotamiento de los proveedores.

Estas son tres formas en las que las organizaciones de salud pueden contrarrestar estos desincentivos y ayudar a los PCP a adoptar funciones de liderazgo.

Proporcione la rampa de acceso

Los PCP desean el cambio de sistema y el crecimiento personal, pero a menudo se sienten desempoderados. Consideran que su experiencia es valiosa y quieren aprovecharla para tener un impacto positivo en el sistema de salud.

Los ejecutivos y los administradores de salud pueden aprovechar esta motivación planteando el liderazgo como una oportunidad constructiva para ser un agente de cambio. Si bien es posible que las organizaciones no tengan la capacidad de modificar un título específico del puesto, la descripción del puesto se puede utilizar para reflejar la apertura a una mentalidad empresarial y la oportunidad de mejorar la percepción de los déficits del sistema. En lugar de redactar una descripción típica (y a menudo aburrida) del puesto administrativo, enmárquela para enfatizar cómo el puesto promulgará cambios o abordará los principales obstáculos en la atención médica. Las publicaciones deben hablar con el PCP adaptabilidad basada en la amplitud de su formación y en la diversidad de su experiencia práctica, y hay que animar a los PCP a postularse.

Al utilizar la frustración que los PCP experimentan con el status quo y su experiencia de primera línea, las organizaciones de atención médica pueden promover puestos de liderazgo vacantes o novedosos como oportunidades para ampliar el impacto en los pacientes y obtener una gama más amplia de conocimientos y experiencia para los PCP identificados como con intereses o potencial de liderazgo.

Diseño y definición del rol

Los PCP quieren crecer y desarrollarse profesionalmente, pero nuestro estudio mostró que también identificaron desventajas claras a la hora de asumir puestos de liderazgo. Identificaron el aspecto menos atractivo del liderazgo, en una palabra, como «perder». Temían la pérdida de autonomía, tiempo, relaciones estrechas con los pacientes y camaradería con sus compañeros. Esto puede deberse, en parte, a su exposición a experiencias decepcionantes observadas en compañeros que han asumido funciones de liderazgo.

Los ejecutivos y los administradores de salud pueden ayudar a mitigar esto con el uso de estrategias diseño de trabajo, donde las organizaciones crean un puesto laboral óptimo, y creación de trabajo, que permite a los PCP definir y personalizar su función ellos mismos. Estas dos piezas complementarias del rompecabezas producen grandes beneficios en cuanto a la satisfacción y la realización de los empleados.

Cuando las organizaciones se dan cuenta de que el miedo a perder es un obstáculo importante, están mejor posicionadas para diseñar un trabajo útil y motivador para que los PCP asuman funciones de liderazgo. Para abordar la preocupación por la pérdida de autonomía, el puesto debería diseñarse intencionalmente para permitir a los PCP de la agencia tomar decisiones según su experiencia. Para aquellos que temen perder tiempo, el puesto puede diseñarse para fomentar un enfoque flexible en la forma en que se alcanzan los objetivos, incluida la libertad de decidir cómo van a equilibrar sus responsabilidades clínicas con su nueva función de liderazgo. Para abordar la preocupación por la pérdida de relaciones, las organizaciones deben ofrecer oportunidades a los líderes de reunirse con sus colegas en entornos informales y fomentar que los líderes sigan participando activamente como miembros de su equipo clínico.

Empoderar a los PCP para que se dediquen a la creación de trabajos les permite ajustar los aspectos del trabajo para que se adapten a cada persona intereses, valores y pasiones, lo que hace que sea más probable que estén comprometido y con más probabilidades de prosperar en el trabajo, mientras tienen éxito en su papel de liderazgo. Los PCP pueden alterar de forma independiente el tipo y alcance de las tareas; las relaciones y con quién trabajan; y cómo pensar, comunicar o concebir el trabajo. Cuando los PCP tengan cierto grado de propiedad y autoridad sobre la forma en que se define el trabajo, tendrán la oportunidad de incluir más de sus puntos de pasión y, al mismo tiempo, reducir cuidadosamente los aspectos del trabajo que se consideran puntos débiles.

Herramientas, formación y tutoría

Puede que los PCP quieran cambiar el sistema y crecer, pero también necesitan las herramientas, la formación y la tutoría para tener éxito. En la mayoría de los casos, los PCP no se enseñan habilidades de finanzas, contabilidad, gestión o liderazgo en la escuela de medicina, tampoco se hace hincapié en las operaciones de sistemas, a pesar de que, cuando los médicos entran en residencia, comienzan inmediatamente a dirigir los equipos médicos.

Hay marcados contrastes, tanto a nivel operativo como cultural, entre negocios y medicina. Los ejecutivos y los administradores de salud deberían ofrecer a los PCP la oportunidad de hacer una formación cruzada con los administradores actuales y de tener acceso a mentores que puedan ayudar en la transición. Proporcionar recursos para apoyar la transición al liderazgo puede ayudar a los PCP altamente cualificados y motivados a evitar la errores más comunes que pueden descarrilar su capacidad para influir en los demás y tener éxito en su función ampliada. Esto puede incluir ofrecer o apoyar la educación médica continua (CME) o las oportunidades de acreditación que incluyen desarrollo de habilidades de gestión y liderazgo, asociarse con instituciones de educación superior para crear vías hacia programas de posgrado en negocios o políticas, o colaborar con organizaciones que se especializan en formación de liderazgo médico.

Tener PCP en puestos de liderazgo nunca ha sido tan importante. Sin un sistema de atención primaria sostenible y que funcione bien, toda la atención médica de los EE. UU. se verá afectada. Si queremos un sistema que promueva una atención primaria eficaz y sostenible, los médicos de cabecera tienen que participar en el codiseño de ese sistema y en liderar el cambio. En última instancia, esto beneficiará a todo el sistema de salud y a todos los que, en cualquier etapa de nuestras vidas, dependeremos de él para su propio cuidado y el de nuestras familias y comunidades.