Cómo hacer de Experience el mejor profesor de su empresa

La experiencia suele ser el mejor profesor, o eso dice el refrán. Eso es ciertamente cierto en nuestra vida personal. ¿Por qué no, entonces, en la vida empresarial? Tras un acontecimiento importante (la quiebra de un producto, un gran avance empresarial, una crisis de reducción de personal o una fusión), muchas empresas parecen dar tumbos sin darse cuenta de las lecciones del pasado. Los errores se repiten, pero las decisiones inteligentes no. Lo más importante es que las antiguas formas de pensar que llevaron a los errores nunca se discuten, lo que a menudo significa que siguen vigentes y generan nuevos percances una y otra vez.

Sin embargo, pregunte a las personas sobre esos eventos importantes y, a menudo, le dirán que entienden exactamente qué salió mal (o bien). Puede que escuche que el nuevo producto fracasó porque nadie en marketing escuchó a nadie en la fabricación o viceversa. O que el nuevo producto se disparó porque la gente de I+D o distribución «por fin se puso manos a la obra». Cada punto de vista representa una pieza válida, pero limitada, de la solución del rompecabezas. Si todas estas perspectivas se pudieran integrar de forma coherente, la organización en su conjunto podría enterarse de lo que pasó, por qué ocurrió y qué hacer a continuación.

Sin embargo, esas ideas rara vez se comparten abiertamente. Y toda la organización los analiza, debate y, en última instancia, los interioriza con aún menos frecuencia. En otras palabras, en la vida empresarial, incluso cuando la experiencia es un buen profesor, sigue siendo solo un profesor privado. Las personas de las organizaciones actúan de forma colectiva, pero aprenden de forma individual. Ese es el principio central (y la frustración) del aprendizaje organizacional actual.

La frustración existe porque los directivos tienen pocas herramientas con las que captar la experiencia institucional y difundir sus lecciones. Las encuestas a los empleados se utilizan a menudo para recopilar información y opiniones sobre los principales acontecimientos que han sacudido a una empresa, pero los datos recopilados rara vez llegan a los empleados de la organización de una forma que puedan utilizarlos de manera significativa. Los artículos sobre las «mejores prácticas» omiten los errores de los que la gente podría aprender, así como la lógica oculta y las dificultades que han hecho posibles los avances. A veces se llama a los consultores para darle sentido a lo «importante» que ha ocurrido, pero sus informes rara vez cuentan con el respaldo de quienes han vivido el suceso de primera mano. Al fin y al cabo, los informes están dirigidos a los altos directivos que contrataron a los consultores. Una vez que los consultores se van, se les escapan las lecciones del pasado y, a menudo, las venden a otras empresas.

Un enfoque diferente del aprendizaje institucional

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones reflexionar colectivamente sobre las experiencias pasadas y hacerlo de tal manera que las ideas y las acciones de las personas se centren y tengan más energía? En otras palabras, ¿cómo puede una organización «procesar» las lecciones del pasado para traducirlas en acciones más eficaces?

Impulsados por esas preguntas, un grupo de científicos sociales, directores de empresas y periodistas del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT han dedicado los últimos cuatro años a desarrollar y probar una herramienta para resolver el acertijo del aprendizaje colectivo. Llamamos a nuestra solución historia del aprendizaje. (Consulte la exposición «Crear una historia del aprendizaje pieza por pieza»).

Crear una historia del aprendizaje pieza por pieza

El siguiente extracto está extraído de una historia del aprendizaje de 1996 que describe el exitoso lanzamiento de un coche, disfrazado aquí con el nombre de Epsilon, por parte de

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En los términos más básicos, un historial de aprendizaje es una narración escrita de la serie de episodios críticos recientes de una empresa: un cambio corporativo, una nueva iniciativa, una innovación generalizada, un lanzamiento exitoso de un producto o incluso un hecho traumático, como una reducción importante de la plantilla. El documento tiene una longitud de 20 a 100 páginas y casi todas se presentan en dos columnas. En la columna de la derecha, los eventos relevantes los describen las personas que participaron en ellos, se vieron afectadas por ellos o los observaron de cerca. Los gerentes, los trabajadores de las fábricas, las secretarias y las personas ajenas (como clientes, redactores publicitarios o proveedores) cuentan su parte de la historia. Se cita directamente a cada persona y se identifica únicamente por su título. Las citas forman una historia conmovedora y rica en emociones que recuerda a los relatos sin adornos en primera persona de Studs Terkel sobre la vida y la sociedad estadounidenses.

La columna de la izquierda es otra cosa. Contiene análisis y comentarios del aprender historiadores. Este pequeño equipo está compuesto por personas ajenas capacitadas, normalmente consultores y académicos que se especializan en el aprendizaje organizacional, así como personas con información privilegiada y preocupada, que normalmente provienen del departamento de recursos humanos o del personal de eficacia organizacional de la empresa. El equipo ha dedicado cientos de horas de entrevistas para resumir la historia en la columna de la derecha. En el proceso, ha creado el texto para la columna de la izquierda, que identifica los temas recurrentes de la narración, plantea preguntas sobre sus suposiciones e implicaciones y plantea cuestiones «indiscutibles» que se ciernen justo por debajo de la superficie de las citas de la derecha.

Una vez completado el historial de aprendizaje, se utiliza como base para las discusiones grupales, tanto para los que participan en el evento como para los que podrían aprender de él. Por ejemplo, el historial de aprendizaje sobre el exitoso lanzamiento de productos de una división puede utilizarse para iniciar conversaciones en otra división que esté a punto de lanzar su propio producto nuevo. Se pide a los miembros de la segunda división que lean el historial del aprendizaje y marquen las partes del texto que los entusiasmen, molesten o interesen de otro modo. Estas personas se reúnen en grupos pequeños y mantienen conversaciones en profundidad sobre los procesos de pensamiento que llevaron al éxito del primer grupo. El objetivo de las reuniones es entender mejor las decisiones fundamentales a las que se enfrenta el segundo grupo a la hora de planificar nuevas acciones. Por lo tanto, la historia del aprendizaje es tanto un proceso como un producto. (Por el contrario, los informes de consultoría tradicionales suelen distribuirse por toda la organización. Algunas están leídas; la mayoría están archivadas.)

En cuanto al producto, su formato de «cuento contado conjuntamente» puede parecer único, pero en realidad se basa en una práctica antigua: la narración comunitaria. Desde el principio de la civilización, los pueblos tribales se han reunido, quizás alrededor de una fogata, para volver a contar historias de acontecimientos importantes: guerras, cambios de liderazgo o desastres naturales. Durante estas reuniones, muchas personas ofrecían sus recuerdos (lo que podríamos llamar perspectivas), y un chamán, el historiador del aprendizaje, comentaba la narración y guiaba un proceso de descubrimiento para sacar a la luz el significado de la historia. El grupo escucharía una historia multifacética con un propósito específico. Por lo tanto, sus miembros han vuelto a vivir un acontecimiento juntos y han aprendido su significado de forma colectiva. De hecho, el grupo tiene creado esto significa juntos.

Como en la antigua práctica de la narración comunitaria, las personas vuelven a vivir un acontecimiento juntas y aprenden su significado de forma colectiva.

¿Estamos sugiriendo que esta forma de narración atemporal resultará poderosa en un entorno corporativo? Los resultados preliminares indican que la respuesta es sí. Hasta la fecha, se han llevado a cabo más de 15 proyectos de historia del aprendizaje, principalmente en grandes empresas estadounidenses que tratan de dar sentido a los principales y controvertidos incidentes de su historia reciente.

En un caso, el equipo de lanzamiento de productos de un fabricante de automóviles batió récords internos en cuanto a rapidez de comercialización y calidad; un historial de aprendizaje posterior puso de manifiesto los nuevos tipos de interrelaciones interfuncionales que habían llevado a esos resultados. En otro caso, un historial de aprendizaje examinó el esfuerzo de transformación en un Fortuna 50 empresas, en las que se eliminaron muchas unidades de negocio arraigadas, se combinaron otras y se introdujeron varias nuevas. Las consecuencias de la transformación habían hecho que miles de empleados se enfrentaran a preguntas sobre la cultura de la nueva organización y el papel de los directores en ella. El historial de aprendizaje ayudó a muchas personas a avanzar al revelar los desafíos tácitos a los que se enfrentaba toda la organización, incluida la forma de actuar de forma empresarial en una empresa con un legado burocrático.

Por qué funcionan las historias de aprendizaje

En general, hemos observado que las historias de aprendizaje tienen varios efectos positivos. En primer lugar, y quizás lo más importante, generan confianza. Las personas que creen que sus opiniones fueron ignoradas en el pasado piensan que esas opiniones se han validado cuando las ven en el documento (sin importar quién las haya expresado). Las personas que se han sentido aisladas llegan a creer que no están solas en sus esfuerzos por forjarse un futuro mejor para sí mismas y para la empresa. Por último, las discusiones grupales que acompañan a la historia del aprendizaje ofrecen nuevas oportunidades de reflexión colectiva. Ayudan a las personas a aclarar sus propias preocupaciones, miedos y suposiciones, lo que les permite desarrollar un mayor nivel de confianza mutua. A medida que crece la confianza, se crea un entorno más propicio para el aprendizaje, especialmente el aprendizaje colectivo, ya que ese aprendizaje depende del intercambio sincero de ideas.

En segundo lugar, aprender historias parece particularmente eficaz para plantear temas de los que la gente querría hablar, pero que no ha tenido el coraje de debatir abiertamente. El documento, con sus comentarios anónimos de los participantes de la columna de la derecha y sus indicaciones puntiagudas en la columna de la izquierda, proporciona la base para conversaciones más abiertas sobre temas difíciles. En una historia de aprendizaje, una rivalidad de larga data entre dos plantas de una empresa de fabricación salió a la luz de una manera que demostró que ambas partes, en efecto, se habían confabulado para mantener esa rivalidad, a expensas de la calidad de las máquinas que producían juntas.

Las historias de aprendizaje plantean temas de los que la gente quiere hablar, pero que tiene miedo de discutir abiertamente.

En tercer lugar, las historias de aprendizaje han demostrado tener éxito en la transferencia de conocimientos de una parte de la empresa a otra. En lugar de limitarse a copiar las lecciones que otros han aprendido (lo que puede no ser apropiado para la nueva situación), los lectores de historias de aprendizaje pueden descubrir el razonamiento y los impulsos que llevaron a esas lecciones y aplicar los conocimientos a la forma en que implementan sus propias iniciativas.

Como ejemplo de este fenómeno, considere el caso de un aprendizaje de la historia que se creó para una refinería de petróleo en el Medio Oeste. Durante varios años, los directores y empleados de la planta buscaron mejores formas de controlar los costes operativos, sin éxito. Por fin, se produjo un gran avance cuando un equipo multifuncional decidió averiguar el fondo de un problema relacionado con un compresor que se sobrecalentaba. Durante el debate, la planificación y la ejecución de una solución para el compresor, el equipo también desarrolló una nueva estrategia de mantenimiento que ayudó a resolver una amplia gama de problemas del equipo en la refinería y, en última instancia, ahorró$ 1,5 millones. Sin embargo, el propósito del historial de aprendizaje sobre el avance no era describir la solución técnica en sí misma. En cambio, el documento de 20 páginas se distribuyó a los 600 empleados de la planta y a varias refinerías de la empresa en el extranjero para demostrar que se podían crear soluciones innovadoras internamente.

«El historial de aprendizaje era muy importante para nuestro esfuerzo de fabricación proactivo», afirma un gerente de la empresa petrolera. «Era una forma de que todos (operadores y gerentes por igual) reconocieran que un enfoque de fabricación más proactivo tenía una oportunidad y que tal vez deberían contribuir a ello. Durante los dos años siguientes, volvimos a hacer referencia al historial del aprendizaje en los momentos clave. Y generamos 50 innovaciones más de este tipo en la refinería».

Por último, las historias de aprendizaje ayudan a crear un conjunto de conocimientos generalizables sobre la gestión, sobre lo que funciona y lo que no. Las historias de aprendizaje se encargan de analizar un hecho, pero sus lecciones suelen sustituirlo. Por ejemplo, una lección que se repite es que los resultados «duros», como la rentabilidad financiera o los objetivos técnicos, suelen estar en función de cuestiones «blandas», como la cultura de la empresa. De hecho, las historias de aprendizaje escritas hasta la fecha han demostrado que, en la reingeniería, el rediseño u otras iniciativas de cambio, el factor más importante para el éxito es la calidad de la interacción humana en la organización, que a menudo depende de la humildad y la apertura de los líderes que dirigen el esfuerzo. Las historias del aprendizaje también contienen otros temas recurrentes; tantos, de hecho, que es posible que algún día estos documentos se incluyan de forma rutinaria en los libros de texto y tratados de las escuelas de negocios y bibliotecas, para que los utilicen como fuente de información para quienes se dedican al desarrollo de la ciencia de la gestión.

El futuro de las historias del aprendizaje

Sin lugar a dudas, la historia del aprendizaje está saliendo de su etapa experimental. Sabremos más sobre la eficacia de esta herramienta dentro de unos años, cuando podamos volver a visitar las empresas que han pasado por el proceso. ¿Las lecciones de este novedoso documento, arraigado en una tradición milenaria, han seguido repercutiendo en esas empresas? Solo la experiencia lo dirá. Después de todo, experiencia puede ser el mejor profesor, tanto en nuestra vida individual como organizacional.