Cómo hacer que la agilidad funcione para la alta dirección

Muchas empresas están intentando un cambio radical —y a menudo rápido— de las estructuras jerárquicas a entornos más ágiles, para operar a la velocidad que exige el competitivo mercado actual. Empresas como ANZ, el gigante bancario con sede en Australia, han creado compromisos explícitos de adoptar principios ágiles, mientras que a otros les gusta Zappos, están al borde de la hemorragia de la transformación organizacional. Existen muchos puntos de parada a lo largo del continuo desde la jerarquía hasta la holocracia. Para transformarse con éxito en una empresa más ágil, las empresas deben tomar decisiones conscientes sobre dónde y cómo ser ágiles. Tienen que decidir dónde adoptar los principios y la mentalidad ágiles, dónde utilizar las metodologías ágiles de resolución de problemas para abordar de forma dinámica los desafíos estratégicos y organizativos y dónde implementar de manera más formal todo el modelo ágil, incluidos los equipos autogestionados.

En Bain & Company, no creemos que las empresas deban intentar utilizar métodos ágiles en todas partes. En muchas áreas funcionales, como el mantenimiento de la planta, las compras, las llamadas de ventas o la contabilidad, es probable que las estructuras y procesos más tradicionales generen organizaciones más rentables, más repetibles y más escalables. Analizar cada función y cada parte del modelo operativo de su empresa para determinar qué partes del manual de estrategias ágiles adoptar requiere una reflexión profunda. También significa que tiene que averiguar cómo hacer que las partes ágiles y tradicionales de su organización funcionen juntas de manera eficaz. Esto lleva tiempo.

Sin embargo, los líderes de las organizaciones que están realizando una complicada transición de una empresa tradicional a una ágil tienen a su disposición un primer paso sin arrepentimientos, y es convertirse en ágiles en la cúspide. Los equipos directivos sénior que adoptan la metodología ágil hacen algunas cosas de manera diferente. Basándonos en nuestra experiencia trabajando con estos equipos, recomendamos a los equipos sénior que hagan lo siguiente si quieren ser más ágiles:

Trate las prioridades de su empresa como un atraso gestionado. A nivel empresarial, piense en todas sus iniciativas corporativas como un atraso, del mismo modo que los desarrolladores de software piensan en las futuras funciones de los productos como un atraso. Vea a su equipo directivo como un Scrum ágil que prioriza los atrasos en función de su importancia y, a continuación, los aborda en secuencia hasta que se completa. Cambie las prioridades de su empresa atrasado cuando se añadan nuevas iniciativas. Esto ayuda a mantener la concentración y la velocidad a la vez que detiene la proliferación de iniciativas. Systematic Inc., una empresa de software de 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías ágiles en 2005. A medida que se extendieron a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, el CEO y cofundador de la empresa, empezó a preocuparse de que su equipo directivo estuviera obstaculizando el progreso. Así que en 2010, Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un equipo ágil. El grupo empezó reuniéndose todos los lunes durante una o dos horas, pero encontró que el ritmo de toma de decisiones era demasiado lento. Así que empezó a hacer monólogos diarios de 20 minutos a las 8:40 de la mañana para hablar sobre lo que los miembros habían hecho el día anterior, lo que harían ese día y dónde necesitaban ayuda.

Los equipos ejecutivos que desean adoptar esta práctica tienen que centrarse en menos cosas y pasar de un proceso de planificación basado en el calendario a una planificación continua basada en temas. Cuando Steve Jobs dirigía Apple, uno de sus mayores puntos fuertes era centrar sin piedad la empresa en sus prioridades más importantes. Según lo documentado por Walter Isaacson, «Después de enderezar la empresa, Jobs empezó a llevar a sus «100 mejores» personas a un retiro cada año. El último día, se paraba frente a una pizarra blanca y preguntaba: «¿Cuáles son las 10 cosas que debemos hacer a continuación?» La gente lucharía por incluir sus sugerencias en la lista. Jobs las escribía y luego tachaba las que declaraba tontas. Después de muchas maniobras, el grupo hizo una lista de 10. Entonces Jobs recortaba los siete últimos y anunciaba: ‘Solo podemos hacer tres’».

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Y no es solo el enfoque ejecutivo lo que tiene que cambiar. El ciclo tradicional de planificación estratégica anual debe complementarse con una planificación en tiempo real basada en temas para que los recursos puedan asignarse de forma más dinámica. La estrategia, las acciones de la competencia y las respuestas oportunas no caben perfectamente en un calendario fijo. Empresas como Textron y Cardinal Health empezaron avanzar hacia un proceso de planificación más continuo hace años, después de sentirse cada vez más frustrado con el ritmo de la toma de decisiones. La planificación continua garantiza que los recursos se dirijan a la evolución de las prioridades y se alejen de las iniciativas que se han vuelto menos importantes. La naturaleza dinámica de las iniciativas ágiles también exige que los ejecutivos diseñen nuevas formas de mantener todo alineado y mantener la visibilidad a nivel empresarial, por ejemplo, mediante paneles de control ampliamente accesibles que conecten las métricas de toda la empresa y vinculen las métricas individuales de los equipos con las métricas agregadas a nivel empresarial.

Cree equipos pequeños y ricos en talento que trabajen fuera de la jerarquía para abordar sus prioridades más importantes. Estos equipos tienen permiso para utilizar métodos y procesos ágiles y para trabajar fuera de los procesos y jerarquías de decisiones tradicionales que, a menudo, consumen más energía y se mueven más lentamente. Muchas empresas líderes, como Airbnb, Spotify, Google, Amazon y Microsoft, han adoptado la metodología ágil como forma de gestionar la innovación y el desarrollo de productos. Los equipos autogestionados con una jerarquía y una burocracia limitadas son características explícitas de estos modelos organizativos.

AB InBev tiene un equipo ejecutivo que trabaja de una manera más ágil, aunque es probable que los miembros no estudiaran Scrum antes de adoptar esta forma de trabajar; es inherente a su estilo y cultura de liderazgo. El CEO y su equipo directivo comparten una mesa conjunta. Los temas se resuelven de forma rápida e interfuncional en un entorno menos formal y burocrático. Esto significa que nadie tiene que convocar una reunión especial y que las cuestiones no tienen que abordarse en diferentes silos funcionales y, luego, reintegrarse en la cúspide. Este tipo de gestión aumenta la velocidad de la toma de decisiones.

Clasifique su trabajo y haga un uso extensivo de las técnicas de prueba y aprendizaje. Trabajar en intervalos más pequeños de tiempo concentrado, normalmente de una a cuatro semanas, también acelera la velocidad de toma de decisiones y el metabolismo corporativo en general. Esto funciona bien cuando pasa de un proceso de planificación basado en el calendario a uno continuo. El uso de técnicas de prueba y aprendizaje tanto con los clientes como con las partes interesadas internas permite a las empresas adoptar las soluciones mínimas viables e iterarlas rápidamente, abandonando las soluciones más débiles por otras mejores. Estas pruebas rápidas, centradas en las hipótesis y en tiempo real generan comentarios constructivos desde el principio para el equipo y aceleran el desarrollo de soluciones.

Ninguna empresa demuestra mejor este intenso enfoque en la velocidad que Amazon, que pone en práctica estos conceptos todos los días. Amazon utiliza ampliamente libros blancos bien investigados para ayudar a centrar el equipo directivo en las decisiones críticas. Al principio de una reunión, las personas tienen tiempo para leer los libros blancos en silencio antes de discutir a fondo el fondo de una propuesta. No todas las decisiones se tratan por igual. En palabras del CEO Jeff Bezos, «Muchas decisiones son reversibles, puertas bidireccionales. A esas decisiones les vendría bien un proceso ligero. Para esos, ¿y si se equivoca?»

Una de las claves para que la rapidez de la decisión y el plazo sean posibles es establecer la carga de la prueba correcta antes de actuar. Hemos visto muchas empresas más débiles en las que el mayor pecado que puede cometer un directivo es no poder responder a todas las preguntas que hacía el equipo ejecutivo, aunque las respuestas a esas preguntas no hubieran cambiado la decisión. Según Bezos, «La mayoría de las decisiones deberían tomarse con alrededor del 70 por ciento de la información que desearía tener. Si espera al 90 por ciento, en la mayoría de los casos, probablemente vaya despacio. Además, de cualquier manera, tiene que ser bueno para reconocer y corregir rápidamente las malas decisiones. Si se le da bien corregir el rumbo, equivocarse puede resultar menos caro de lo que cree, mientras que ir despacio va a salir caro, sin duda».

Si bien hemos visto pocos equipos directivos que hayan adoptado todas estas ideas por igual en la alta dirección, las empresas adoptan cada vez más estas prácticas. Hacer que este cambio se mantenga e impregne en los sucesivos niveles de la organización requiere un cambio en los estilos de liderazgo, del mando y el control a modelos que se basan en la confianza. Para los líderes, esto significa aprender a dejarse llevar y a confiar en que sus equipos ofrecen las respuestas correctas. Empresas como Spotify, con su principio de «poco acoplado y estrechamente alineado», y Google, con sus amplios ámbitos de control, domina estos conceptos. Estos cambios de comportamiento no se producirán sin un esfuerzo concertado, pero creemos que las nuevas técnicas de liderazgo están al alcance de todos los ejecutivos con talento y mente abierta.

Tómese un momento para abrazar a su equipo de liderazgo y a usted frente al espejo. La agilidad y la velocidad de decisión resultante comienzan en lo más alto de la casa. Los equipos de alta dirección que lideran de manera ágil y toman decisiones a gran velocidad verán cómo estos comportamientos se imitan en los niveles inferiores de la organización. No hacerlo es la manera más segura de acortar la vida media de su empresa y hacer que todos, incluido usted, se sientan miserables a lo largo del camino. Pero si desarrolla líderes con la mentalidad adecuada y un enfoque ágil de la gestión, puede sacar el máximo provecho del uso por parte de su empresa de sus recursos más escasos: el tiempo, el talento y la energía de su fuerza laboral.