Cómo hacer que una situación de trabajo compartido funcione

El trabajo compartido (dividir un puesto a tiempo completo en dos a tiempo parcial) es un acuerdo de trabajo flexible cada vez más popular. Pero, ¿es realmente posible compartir trabajo con otra persona? ¿Cómo puede hacer que lo que se ve bien en el papel funcione en realidad?

**Lo que dicen los expertos
**«Hay una gran variedad de razones para elegir un acuerdo de trabajo compartido: puede ser para cuidar a una persona a cargo, para trabajar en otro trabajo o para avanzar en sus estudios», afirma Stew Friedman, profesor de administración en la Escuela Wharton y autor de Liderazgo total: sea un mejor líder, tenga una vida más rica. Lotte Bailyn, profesora de administración en la Sloan School of Management del MIT y autora de Rompiendo moldes: rediseñando el trabajo para una vida productiva y satisfactoria, está de acuerdo, y señala que las personas suelen buscar un trabajo compartido porque quieren menos estrés en sus vidas. Sea cual sea el motivo, depende de usted (y de su pareja) hacer que la situación funcione. Joan Williams, profesora de derecho y directora fundadora del Centro de Derecho de la Vida Laboral en la Facultad de Derecho de Hastings de la Universidad de California, cree que cualquier trabajo se puede compartir si se hace de forma inteligente y reflexiva. He aquí cómo:

**Elija el socio adecuado
**Si tiene algo que decir al respecto, asegúrese de seleccionar a alguien con quien pueda comunicarse, colaborar y en desacuerdo. Estos acuerdos suelen requerir conversaciones difíciles sobre la prioridad del trabajo, la política de la oficina y los asuntos personales, así que asegúrese de elegir a alguien compatible. Pero no busque su clon perfecto tampoco. Estas situaciones funcionan mejor para usted (y para la empresa), dice Bailyn, si las personas que comparten el trabajo tienen habilidades, experiencia y perspectivas complementarias.

**Decidir cómo dividir el trabajo
**«Hay varias maneras de hacer un trabajo determinado», afirma Williams. «Es importante conceptualizar las diferentes partes y dividirlas de la manera más eficaz». Algunas personas dividen el trabajo asumiendo cada uno la responsabilidad de ciertas tareas. Esto se llama «modelo insular» o «división de trabajos». Otros comparten la misma carga de trabajo y simplemente dividen los días (normalmente con un poco de superposición). Esto se llama «modelo gemelas» y suele ser el más sencillo de los dos. El modelo que elija dependerá de la naturaleza del trabajo y de las preferencias y habilidades que cada uno de ustedes aporte.

**Comunicar, comunicar, comunicar
**«Para que el trabajo compartido funcione bien, ambas partes deben transmitir y solicitar información con celo la otra», afirma Friedman. «Piense en ‘fusión mental’». Lo ideal es que esta comunicación se produzca cara a cara, afirma Bailyn, pero muchas personas que comparten trabajo utilizan otras formas de conectarse, como el correo electrónico, el teléfono y Skype. Aproveche este tiempo para ponerse de acuerdo sobre las prioridades laborales, hablar de cualquier tema que haya surgido, dejar pasar el trabajo si es necesario y comprobar cómo van las cosas en general. «No puede dejar nada sin decir. Tiene que ser muy explícito», dice Williams.

**Consiga el apoyo de su supervisor
**Si usted propuso el acuerdo, asegúrese de que su jefe está de acuerdo. «Es posible tener éxito en una organización que, por lo general, no apoya el intercambio de puestos, pero no si su gerente está en contra», afirma Williams. «Si su supervisor no lo apoya, probablemente no vaya a funcionar». Pídale su opinión a su jefe con regularidad. Esté atento a la hora de comunicarse con ella sobre el acuerdo. Cuando Friedman era alto ejecutivo en Ford Motor Company, dos de sus subordinados directos compartían un trabajo. «Lo que hizo que funcionara tan bien fue su voluntad de hacer un esfuerzo adicional para mantenernos informados a mí y a los demás sobre la forma en que coordinaban su trabajo; esto dio a todos los involucrados una sensación de confianza en que se trataba de una buena oferta no solo para las personas que compartían el trabajo sino también para nuestra empresa», afirma.

**Gestione las expectativas y las percepciones
**De hecho, no es solo su jefe el que necesita estar informado. Cualquier persona con la que trabaje (colegas, clientes, vendedores) necesita saber cómo ponerse en contacto con cada uno de ustedes y quién puede esperar que responda en qué momento. Algunas personas que comparten trabajo compartirán una cuenta de correo electrónico y un número de teléfono. Otros hacen un cc automático a su otra mitad al responder a cualquier correo electrónico. La clave es asegurarse de que es una experiencia perfecta para todos los que lo rodean. «Todos los que interactúen con usted deben experimentar una unidad de comprensión y propósito», afirma Friedman. Y cada vez que hable del acuerdo, concéntrese en cómo beneficia a la organización. «El objetivo principal de la comunicación con los compañeros de trabajo y los clientes debe centrarse en los beneficios para los demás, especialmente en el argumento de que «dos cabezas son mejores que una», afirma Friedman. «Otros quieren saber si esta configuración será buena para ellos, no para usted».

**Luchar contra los prejuicios
**Bailyn dice que una de las mayores barreras para que estas situaciones tengan éxito es la actitud de los demás. De hecho, algunas personas perciben cualquier acuerdo flexible como una señal de que no está comprometido. Williams ha observado este estigma en ella investigación en el Center for WorkLife Law. «En la mayoría de las organizaciones, esto se ve como un acuerdo extraño», afirma. La mejor manera de desafiar este sesgo es sobresalir en el trabajo. «Deje muy claro que cumple con las normas que la organización tiene para las personas que se dedican al trabajo», afirma Williams.

**Dele tiempo
**Una vez que haya llegado a un acuerdo que usted, su pareja y su jefe crean que va a funcionar, pruébelo. Fije un período piloto y experimente con la forma en que divide el trabajo y se comunica. Luego, ajústelo según sea necesario. «Es bueno dar un poco de tiempo al proceso para resolver los problemas y hacer que la gente se acostumbre. Tras un poco de experiencia, la mayoría de las personas reaccionan positivamente», afirma Bailyn. No importa cuánto tiempo lleve compartiendo un trabajo, es una buena idea volver a evaluarlo y hacer ajustes continuamente en función de lo que funcione para cada uno de ustedes, su jefe y la organización.

Principios que debe recordar

Haga:

• Al seleccionar un socio, elija a alguien con quien pueda comunicarse, colaborar y estar en desacuerdo fácilmente
• Pida su opinión a su jefa con regularidad. Esté atento a la hora de comunicarse con ella sobre el acuerdo
• Asegúrese de que es una experiencia perfecta para sus compañeros de trabajo y para cualquier persona ajena a su organización

No haga:

• Deje algo tácito: hable con su pareja con regularidad
• Supongamos que todo el mundo estará de acuerdo con el acuerdo: combata los prejuicios sobresaliendo en su trabajo compartido
• Fije los detalles en piedra: es mejor experimentar y hacer los ajustes necesarios

**Caso práctico #1: Experimente con el acuerdo para encontrar lo que funciona
**Gretchen Anderson había estado trabajando como consultora para Centro Katzenbach en Strategy& durante unos meses, cuando se le presentó la oportunidad de ocupar el puesto de director del centro. Gretchen conocía a uno de los líderes del centro, Jon Katzenbach —había trabajado en una firma que él había fundado anteriormente— y estaba entusiasmada con la oportunidad de volver a trabajar con él. Pero era madre primeriza y solo quería trabajar el 50% del tiempo. Afortunadamente, otra consultora que llevaba casi ocho años en la firma, Carolin Oelschlegel, también estaba interesada en el puesto. Vivía en Londres y recientemente había empezado a trabajar un 80% del tiempo por motivos de estilo de vida. «Hay tantas cosas que quería hacer fuera del trabajo y quería tener tiempo para hacerlas», afirma.

Gretchen y Carolin hablaron una vez por teléfono y cada una tenía la firme sensación de que trabajarían bien con la otra, así que accedieron a ponerse el sombrero colectivo (cada una dedicó el 50% al papel). Estos acuerdos de trabajo compartido no son comunes en Strategy&, pero los líderes del Centro Katzenbach estaban ansiosos por hacerlo realidad.

Al principio, pensaron que podían dividir la obra por región: Gretchen podría cubrir Norteamérica y Carolin ocuparía Europa. Pero pronto se dieron cuenta de que esta división parecía artificial e ineficaz. Luego, intentaron trabajar en los mismos proyectos, pasándolos de un lado a otro, pero tampoco les pareció eficiente. Finalmente, decidieron dividirse en dos grupos de trabajo: las solicitudes inmediatas de los equipos de los clientes, que requerían una respuesta en un plazo de 24 a 48 horas, y los proyectos a más largo plazo.

Las solicitudes inmediatas las resuelve ahora quien esté disponible y en línea en ese momento. Para los proyectos a largo plazo, designan colectivamente a una líder que puede devolver el trabajo a su pareja según sea necesario, basándose en los comentarios de la otra y reasignándolo cuando las demandas cambien o los proyectos terminen. Manejan este híbrido entre el modelo de «gemelos» e «islas» manteniéndose en contacto constante: «Estamos en contacto por correo electrónico todos los días, incluso los días libres de Gretchen, y siempre sabemos dónde está la otra», dice Carolin.

Si bien al principio se esforzaron por mantener informados a quienes los rodeaban de cómo dividían el trabajo, sus jefes y compañeros de trabajo ahora confían en que lo solucionarán. «La forma en que dividimos nuestro trabajo no interesa ni preocupa», afirma Gretchen. «Parece que confían en que las cosas sucederán y en que dejaremos que las arreglemos por nuestra cuenta».

Compartir el trabajo también ha tenido beneficios inesperados. Por ejemplo, dado que su tiempo es limitado, ambos se presionan para centrarse en las prioridades más importantes. «Tenemos la decisión de dos personas sobre lo que realmente hay que hacer», dice Gretchen.

**Caso práctico #2: Poner el respeto primero
**Hace varios años, Ryan Frischmann decidió que quería dedicarse al desarrollo de software, por lo que solicitó un puesto como desarrollador principal en una pequeña empresa emergente de Rochester. Durante su entrevista, se enteró de que el puesto lo compartiría con un empleado actual al que le habían diagnosticado un cáncer terminal. La idea era que hicieran el mismo trabajo hasta que su compañero de trabajo se enfermara demasiado para trabajar o falleciera.

Ryan reconoció que se trataba de una situación única, pero estaba dispuesto a intentarlo. «Pensé que sería una gran experiencia de aprendizaje personal y profesional», afirma. El acuerdo le dio a su colega la flexibilidad que necesitaba para seguir trabajando y le dio a Ryan la oportunidad de aprender de un colega con más experiencia.

Los dos hombres compartían el mismo puesto y responsabilidades: Ryan trabajaba a tiempo completo en la oficina, mientras que su colega trabajaba desde casa cuando podía.

Ryan cree que el elemento más importante para que su relación funcione es el respeto. «Me aseguré de que él tomaba la decisión final sobre cualquier cosa nueva en proceso de desarrollo», afirma. «Mi colega había creado el software desde cero. Pensó que era un logro y yo también». Ryan también trabajó para ganarse la confianza de su compañero de trabajo. «Tuve que demostrarle que entendía su codificación y sus métodos. Cuando se enfermó más, nos dijo a mí y a los demás que dejaba su software en buenas manos. Esto significó mucho para mí».

El trabajo compartido duró nueve meses antes de que el compañero de trabajo de Ryan muriera, y Ryan ha seguido desempeñando el papel. Dice que la experiencia lo ha inspirado. «Mi pareja estaba muy orgullosa de su trabajo y completó algunos de sus mejores trabajos cuando estaba muy enfermo. Nunca anticipé el efecto que tendría en mí personalmente».