Cómo liderar en una organización aislada

Hace poco, el nuevo CEO de una empresa mundial de entretenimiento para el consumidor decidió que integrar las distintas marcas de la empresa en una sola plataforma digital era una estrategia clave para el crecimiento futuro. Pidió a la docena de ejecutivos que lideran cada marca que crearan juntos un plan para hacerlo realidad. El equipo se reunió varias veces. El CEO esperaba escuchar sus recomendaciones en una reunión que había organizado para empezar. Sin embargo, le esperaba un duro despertar.

El equipo comenzó la reunión diciendo: «Lo sentimos, pero hemos dedicado mucho tiempo a esto y estamos atrapados. No hemos descubierto cómo trabajar juntos para que esto suceda». El CEO quedó atónito y, por lo tanto, comenzó un proceso de meses para desarrollar la capacidad de los líderes para liderar en toda la empresa.

Lamentablemente, este no es un ejemplo aislado. En un estudio reciente sobre directores ejecutivos que realizamos, entrevistamos a una docena de directores ejecutivos de empresas medianas y grandes. Había un desafío clave cada El CEO mencionó: su frustración por no poder lograr que sus equipos ejecutivos trabajen juntos. «Soy el único que piensa en toda la empresa», lamentó un CEO, «y a pesar de mis esfuerzos, cada uno de mis ejecutivos solo se preocupa por su propia función o equipo».

Hace tiempo que se reconoce que la colaboración interfuncional es esencial. Aun así, los silos persistentes que empantanan la ejecución, obstaculizan la innovación y ralentizan la toma de decisiones siguen siendo un desafío común y persistente. En nuestro trabajo con los líderes de las empresas, hemos descubierto que sin que los líderes trabajen juntos en la cúspide, los silos y las disfunciones son inevitables. Por lo tanto, recae en los altos directivos la responsabilidad de derribar estos silos, yendo más allá de su capacidad de dirigir sus propios equipos y priorizar también el liderazgo en toda la organización.

Obstáculos para el liderazgo interfuncional

La complejidad organizativa, más trabajo que abarca varias funciones y la necesidad de una toma de decisiones más rápida han hecho que la colaboración entre empresas sea una apuesta para mantener la competitividad. Los cambios masivos provocados por la pandemia, la mayor dispersión geográfica de los equipos, la menor interacción presencial y la continua falta de incentivos en toda la empresa han creado aún más obstáculos para trabajar juntos en toda la empresa.

Dado nuestro trabajo con los altos directivos y su creciente angustia por intentar hacer las cosas de forma interfuncional, nos propusimos entender mejor cómo los grandes líderes afrontan estos desafíos para obtener resultados. Entrevistamos a docenas de altos líderes (nivel de vicepresidente y superior) que fueron nominados por sus organizaciones como personas que podían hacer las cosas en toda la empresa sin dañar las relaciones a lo largo del camino. En nuestras entrevistas, descubrimos patrones muy claros y distintos de cómo los líderes lo hacen bien. En concreto, descubrimos que hay una mentalidad, habilidades y prácticas particulares que los líderes con mejor rendimiento utilizan para liderar los esfuerzos interempresariales y lograr resultados importantes para la organización.

También descubrimos que los líderes se sienten mal preparados para liderar de un lado a otro. Su experiencia y desarrollo están en el liderazgo vertical tradicional (es decir, en la gestión de sus propios equipos), pero no en hacer las cosas con compañeros que tienen diferentes agendas, prioridades y motivaciones. Las habilidades no son las mismas.

Qué diferencia a los líderes interfuncionales exitosos

Los líderes que prosperan de forma interfuncional poseen lo que llamamos «agilidad lateral» o la capacidad de moverse rápidamente de un lado a otro mientras mantienen el equilibrio. Dedican tanto tiempo a liderar toda la organización como a sus propios equipos. En las organizaciones, esto significa asociarse eficazmente con los líderes de los diferentes departamentos para promover los objetivos empresariales y, al mismo tiempo, centrarse en los objetivos de su propio grupo. Estos son los tres rasgos que tienen en común estos líderes de alto rendimiento.

Mentalidad ampliada.

Los líderes multifuncionales de alto rendimiento adoptan una mentalidad ampliada que se basa en la humildad para activar el éxito general:

• Piensan que la empresa es lo primero, anteponiendo constantemente los objetivos empresariales a los objetivos funcionales, de equipo o personales. Son más desinteresados que sus colegas de bajo rendimiento. En las decisiones interfuncionales, utilizan frases poderosas como: «¿Qué necesitan la organización o nuestros clientes de que trabajemos juntos?»
• Creen que su función es encontrar experiencia en todas partes. Demuestran la humildad necesaria para integrar la experiencia de los demás, y reconocen que el mejor camino hacia el éxito es formar el equipo adecuado, en lugar de intentar hacerlo todo ellos mismos. Como explicó un líder: «Mi trabajo consiste en sintetizar la sabiduría de todos estos expertos en sus diversas funciones y unirla toda». Y otro líder nos dijo: «A veces el seguimiento es el mejor acto de liderazgo».

Habilidades conectivas.

Un alto grado de curiosidad y empatía impulsan las habilidades de conexión que permiten a estos líderes forjar relaciones de confianza y de beneficio mutuo en toda la organización:

• Fomentan la comprensión y la confianza al tratar de forma proactiva de aclarar las motivaciones y limitaciones de los colegas y las partes interesadas. Un líder al que entrevistamos dijo: «Si no entiende lo que es estar en la piel de su colega, no va a ir a ningún lado».
• Encuentran formas de ganar juntos, buscan y crean soluciones que aprovechen las habilidades de negociación del siguiente nivel para que todas las partes interesadas se sientan parte de la solución. Varios líderes hablaron del uso de «preguntas paradójicas», como: «¿Cómo podemos usted y yo encontrar una solución que me permita lograr lo que intento hacer y, al mismo tiempo, que su equipo pueda cumplir sus objetivos?» Esto obliga a pensar de manera expansiva y evita las discusiones de lo uno o lo otro.

Prácticas innovadoras.

En su trabajo diario, los líderes que tienen éxito en el liderazgo utilizan prácticas sencillas que contribuyen en gran medida a fomentar la credibilidad entre sus compañeros y unen a todos los departamentos:

• Ellos «hacen el morado» con sus colegas multifuncionales. Como nos dijo un líder: «Yo aporto el rojo, usted aporta el azul y juntos creamos algo morado, algo diferente y mejor de lo que cualquiera de nosotros habría creado solo». Esto aprovecha la idea de incluir un «boceto» en una conversación: no empezar de cero, sino tampoco forzar un plan completamente desarrollado a otras personas que no participaron en su creación. Un ejecutivo de atención médica con el que hablamos dijo: «Antes presionaba a mi equipo para que aceptara mis ideas porque quería actuar rápido. Pero con años de experiencia me he dado cuenta de que la forma más rápida de conseguir la alineación es implicar a los demás desde el principio en la elaboración de la respuesta».
• Se extienden y priorizan la construcción de relaciones con las partes interesadas más importantes para realizar el trabajo. Al darse cuenta de que la confianza es la clave para una resolución eficaz de los problemas, los líderes con agilidad lateral entienden que es un tiempo bien empleado.

Cómo convertirse en un mejor líder interfuncional

Algunas organizaciones reconocen ahora que se requiere un esfuerzo intencional para promover la colaboración entre empresas. Están empezando a desarrollar la agilidad lateral en sus líderes y están reexaminando los incentivos para asegurarse de que promueven la colaboración interdepartamental en lugar de los conflictos interdepartamentales. Y están analizando las estructuras organizativas para encontrar formas de minimizar los silos.

Estas son algunas estrategias para aumentar su propia agilidad lateral:

• Haga un inventario de lo bien que gestiona las relaciones interfuncionales. Teniendo en cuenta las prácticas descritas anteriormente, ¿cuáles le pueden reportar más beneficios? Identifique a sus cinco u ocho principales partes interesadas y, a continuación, mapee su importancia estratégica para usted en función de la frecuencia de interacción que mantiene con ellas. ¿Está dedicando suficiente tiempo e intención a construir las relaciones interempresariales que más importan?
• Evalúe cuánto tiempo dedica a liderar en lugar de a liderar su propio equipo. Sabiendo que los líderes más exitosos ahora dedican tanto tiempo a liderar de forma transversal como a liderar verticalmente, ¿qué implicaciones tiene eso en la forma en que dedica su tiempo día a día?
• Sea un estudiante de su propia organización. Tómese un tiempo con compañeros ajenos a su departamento para entender cuáles son sus objetivos, los desafíos a los que se enfrentan y qué los motiva. Cuanto más se ponga en su lugar, más confianza lateral generará y mejor comprenderá su empresa en general y su funcionamiento.

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Ahora sabemos que la agilidad lateral es una capacidad vital para el líder sénior actual. Ya no basta con dirigir bien un equipo, sino que se trabaja demasiado en todas las funciones y organizaciones. La definición misma de liderazgo eficaz ha cambiado en respuesta a esa realidad. Al ser más ágiles lateralmente, los líderes pueden por fin hacer realidad la promesa de una colaboración interfuncional, lo que permitirá a sus organizaciones acabar con los silos, acelerar la toma de decisiones y hacer realidad sus estrategias.