Cómo lanzar su plataforma digital

Para las empresas de plataformas en línea, los desafíos de movilización de clientes son importantes. Las plataformas más exitosas conectan dos o más tipos de usuarios (compradores y vendedores en un portal de compras, viajeros y operadores hoteleros en un servicio de reservas) y, por lo general, un lanzamiento sólido requiere convencer a los primeros usuarios de que se unan incluso antes de que la plataforma alcance su escala.

Los clientes consideran que vale la pena instalar Skype solo si hay personas en la plataforma con las que hablar. ¿Quién se uniría a PayPal si no hubiera nadie que pagara? Todas las plataformas comienzan vacías, lo que hace que estas preocupaciones sean particularmente graves. Para las plataformas multilaterales, que no solo necesitan muchos usuarios, sino también muchos usuarios de diferentes tipos, el riesgo es aún mayor. No basta con que una plataforma de viajes compartidos tenga una base grande de clientes que quieran reservar taxis con un teléfono inteligente. También necesita conductores dispuestos a aceptar esas reservas.

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A pesar de estos desafíos, el número de plataformas en línea se ha disparado en los últimos años. No es difícil entender por qué los emprendedores se sienten atraídos por estos negocios: crean un valor significativo al permitir la comunicación y el comercio que de otro modo no se producirían. Tienen costes operativos modestos porque no suelen fabricar bienes tangibles ni mantener inventario. Y los efectos de red protegen su posición una vez establecidos; los usuarios rara vez abandonan una plataforma dinámica.

Llevo 10 años estudiando la dinámica de las empresas de plataformas y, con colegas como Peter Coles, Chris Dixon, Tom Eisenmann y Andrei Hagiu, he documentado y analizado estudios de casos sobre docenas de sitios y productos de plataformas. En las páginas siguientes, me baso en esta investigación para ofrecer un marco que ayude a los aspirantes a emprendedores a tomar las decisiones estratégicas correctas a medida que crean sus propias plataformas. El marco implica hacer cinco preguntas básicas:

¿Puedo atraer a un grupo grande de usuarios a la vez?

La primera pregunta que deben hacerse los emprendedores es si pueden atraer rápidamente a un grupo grande de usuarios. Conseguir un registro masivo desde el principio casi puede eliminar la incertidumbre sobre las perspectivas de una plataforma, ya que incorpora una escala crítica a la red de la plataforma desde el primer día. Pero según mi experiencia, una nueva plataforma solo puede hacerlo si se cumple al menos una de dos condiciones:

La empresa ya tiene los usuarios que necesita en otra plataforma.

Pensemos en el lanzamiento por Google en 2003 del servicio de publicidad contextual AdSense, los ahora omnipresentes «Anuncios de Google» que aparecen en innumerables sitios web. Al principio, los anunciantes dudaban en comprar estas ubicaciones. Les preocupaba que los editores de sitios web pudieran hacer clic en los anuncios de sus propios sitios (lo que aumentaba los ingresos del sitio, pero agotaba los presupuestos de los anunciantes) y que sus anuncios pudieran publicarse en sitios inapropiados (como los que tienen contenido para adultos).
Pero los anunciantes ya se habían unido a la popular plataforma AdWords de Google, que proporcionaba el texto del anuncio y los detalles de pago para obtener publicidad en los motores de búsqueda. Al inscribir a estos anunciantes en AdSense, Google preparó la plataforma para un lanzamiento exitoso. Con muchos anunciantes, Google tenía anuncios relevantes para publicar en la mayoría de los sitios de los editores, lo que garantizaba altos ingresos para los editores. Por supuesto, este enfoque planteaba cuestiones legales: ¿podría Google ofrecer a los anunciantes un nuevo servicio que no hubieran solicitado? La empresa había redactado su contrato para mantener una gran discreción en cuanto al lugar donde podían mostrarse los anuncios y, hasta la fecha, los anunciantes no han conseguido impugnar las ubicaciones no deseadas de anuncios en Google.

Los datos del usuario están disponibles públicamente.

Tenga en cuenta los primeros esfuerzos de Zillow para presentar páginas de perfil para la mayoría de las casas en los Estados Unidos, incluidos los precios «Zestimate», información sobre los barrios y distritos escolares, y más. Zillow pudo recopilar esta información de los registros gubernamentales, lo que evitó la imposible tarea de solicitar información a los propietarios para un sitio que, al principio, no estaba probado. La información inicial de Zillow era lo suficientemente buena como para atraer el interés de los consumidores, momento en el que los propietarios contribuyeron con gusto con correcciones, fotos y otro tipo de información. De hecho, los agentes inmobiliarios pronto estuvieron dispuestos a pagar para mostrar sus anuncios en los anuncios de propiedades de Zillow y sus alrededores.

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El enfoque de Zillow tipifica un proceso de tres pasos para lanzar una plataforma compatible con la publicidad: (1) recopilar datos de fuentes públicas y organizarlos para crear un servicio útil que atraiga a los consumidores. (2) Anime a los usuarios a enviar datos mejorados directamente a la plataforma. (3) Cobrar a las empresas por la ubicación preferida de los anuncios. Incluso el tan utilizado motor de búsqueda de Google se basa en este enfoque. Al principio, la empresa recopilaba el contenido de las páginas mediante un raspador; luego, aceptaba fuentes de datos estructurados de los sitios y ahora cobra a los anunciantes miles de millones de dólares por aparecer junto a los resultados de búsqueda. Es un camino comprobado hacia el éxito, que supera las barreras de movilización que inicialmente desafiaron a tantas plataformas.

¿Puedo ofrecer una relación calidad-precio independiente?

Si no es posible registrar un gran número de usuarios, las empresas de plataformas deberían buscar formas de ofrecer valor a los usuarios individuales, incluso si no hay nadie más en la plataforma. Pensemos en la videograbadora en la década de 1980. El desafío consistía en que tener una videograbadora solo era útil para los espectadores si podían tener suficientes cintas de vídeo para verlas, y los propietarios del contenido se molestaban en hacer las cintas solo si había suficientes videograbadoras para verlas. El problema se vio agravado por la competencia entre formatos incompatibles.

La videograbadora podría haber sido un fracaso, pero su capacidad de grabación acudió al rescate. El dispositivo podía grabar emisiones de televisión, y esta ventaja no requería que nadie más tuviera una videograbadora ni que ningún estudio ofreciera contenido en videocasete. Gracias a la gran popularidad de la función de grabación (su legalidad se confirmó en una decisión del Tribunal Supremo de 1984), las videograbadoras evitaron los problemas de movilización que dificultan muchas plataformas multilaterales.

Crear valor independiente puede presentar dificultades, por supuesto, especialmente cuando las funciones adicionales requieren un hardware costoso. Pero es fácil añadir funciones a un programa de software o una aplicación. Supongamos que descubre que su aplicación de reserva de taxis no es popular entre los pasajeros porque pocos conductores aceptan reservas a través de ella. Quizás la aplicación también pueda proporcionar horarios de trenes y autobuses, o dar los números de teléfono de las despachadoras de taxis tradicionales. Con el contenido adicional adecuado, la aplicación podría atraer a suficientes pasajeros como para que la plataforma fuera atractiva para los conductores, que entonces pagarían por ser incluidos.

Mientras trata de averiguar qué tipo de valor independiente ofrecer y a qué clientes debe ofrecérselo, considere dos estrategias:

Empiece por un nicho industrial.

Un buen enfoque para muchas plataformas es dirigirse a los clientes de un mercado relativamente reducido, en el que la plataforma pueda ganar terreno más fácilmente. El sitio de reseñas de Yelp ahora evalúa casi todas las pequeñas empresas de los EE. UU. (y también muchas empresas internacionales), pero inicialmente se centró en un sector mucho más pequeño: la comida étnica en San Francisco. Con esa base, la empresa atrajo a críticos dedicados y lectores interesados. El boca a boca y los viajes de los participantes facilitaron el crecimiento, primero hasta cubrir otras ciudades y, después, opinar sobre sectores distintos de los restaurantes. A medida que crecía, Yelp pasó de las reseñas a otras funciones, como aceptar reservas, reenviar pedidos en línea y ofrecer descuentos.

En un mundo centrado en crecer rápido, es muy fácil extralimitarse. Tras haber creado una plataforma de reseñas de uso general, Yelp podría haber intentado publicar reseñas de todas las empresas del mundo desde el principio. En cambio, se centró en un sector reducido hasta que atrajo seguidores devotos y contenido de mayor calidad, lo que allanó el camino para el éxito posterior.

Encuentre o cree grupos sociales pequeños.

Para algunas plataformas, el éxito pasa por identificar y satisfacer las necesidades sociales de los grupos pequeños. Dos personas pueden usar Skype y disfrutar inmediatamente de sus llamadas gratuitas y de alta calidad; tienen estas ventajas aunque nadie más se una nunca. Skype se difundió exactamente de esta manera: un estudiante llamaba a sus padres, amigos lejanos que se mantenían en contacto, y los usuarios solían unirse en parejas y solo se llamaban entre sí. Por supuesto, Skype mejora aún más cuando la mayoría de las personas tienen cuentas.

Skype se expandió de forma natural porque los usuarios estaban motivados a correr la voz y animar a otros a unirse para aprovechar al máximo la plataforma. Pero no todas las plataformas son intrínsecamente sociales, por lo que puede que las empresas tengan que incluir esa capacidad en la propuesta de valor. El ordenador y los videojuegos, por ejemplo, no son necesariamente una actividad social; históricamente, los jugadores han jugado solos. Zynga reinventó los juegos en línea como «juegos con amigos». Al dirigir una granja imaginaria en Zynga, un jugador puede quedarse sin suministros clave y necesitar un préstamo de un conocido de la vida real que juega al mismo juego. Funciones sociales como esta aceleraron la difusión de Zynga; tener amigos a los que llamar ayudó a las personas a tener un mejor desempeño, lo que les dio un incentivo para reclutar más amigos para la plataforma. Otro enfoque para fomentar la sociabilidad es la oferta de descuentos LivingSocial de una comida gratuita en un restaurante, una visita al spa u otro servicio local si un cliente encuentra a tres amigos que compren lo mismo. El enfoque ha ayudado a ampliar el servicio y, al mismo tiempo, a reducir los altos gastos de marketing que han presionado a la competencia.

Todas estas decisiones estratégicas están en gran medida bajo el control del diseñador de plataformas. Como se imaginó al principio, una plataforma puede necesitar miles de usuarios diferentes: cientos de taxistas en cada ciudad o un conjunto completo de películas que se puedan reproducir en un dispositivo nuevo. Pero el ajuste correcto puede hacer que sea atractivo cuando lo usen solo unas pocas personas, o incluso una sola persona.

¿Cómo voy a generar credibilidad entre los clientes?

Cuando hay plataformas de la competencia en su espacio, los usuarios necesitan algún motivo para creer que valdrá la pena unirse a su plataforma, especialmente si hacerlo implica una inversión importante, como es el caso de las consolas de juegos. Para atraer a los primeros usuarios, una nueva plataforma debe satisfacer esas preocupaciones creando expectativas creíbles para su éxito futuro.

La estrategia básica para crear credibilidad es atraer a un colaborador destacado de la plataforma. Los fabricantes de consolas de juegos, por ejemplo, tienen que demostrar que habrá juegos muy solicitados, por lo que suelen pagar a un conocido desarrollador de juegos para que les dé un juego determinado para la consola. En algunos casos, los fabricantes de consolas han comprado directamente al desarrollador: una vez que Microsoft adquiriera Halo, por ejemplo, no cabía duda de que el juego homónimo estaría disponible en Xbox. Para lograr el máximo efecto, la participación del principal colaborador debe ser exclusiva. Por eso Microsoft paga una prima a algunos desarrolladores de juegos por ofrecer su contenido únicamente en Xbox. Si los jugadores devotos quieren esos juegos, tienen que comprar una consola Xbox.

La exclusividad con un usuario destacado puede impulsar el crecimiento; sin embargo, la plataforma debe compensar a ese usuario por los beneficios que podría haber obtenido al unirse a otras plataformas. Los costes pueden ser prohibitivos, lo que da a las empresas tradicionales una gran ventaja.

Si bien los altos costes de atraer a esos usuarios pueden tentar a las empresas de plataformas a crear sus propias capacidades, confiar demasiado en el desarrollo interno tiene desventajas: los posibles usuarios pueden verlo como una competencia. Por ejemplo, a partir de 1984, la línea de hardware de Apple incluía impresoras. De repente, otros fabricantes de impresoras se lo pensaron dos veces antes de fabricarlas para Mac, y se dieron cuenta (no injustificadamente) de que Apple tenía que dar algunas ventajas a sus propios dispositivos. Tras sopesar los modestos beneficios de las impresoras con el riesgo de perder socios clave, Apple dejó el negocio de las impresoras en 1997.

¿Cómo debo cobrar a los usuarios?

Crear una red dinámica siempre ha requerido tomar decisiones sobre cómo cobrar a los usuarios y qué usuarios cobrar. Sin embargo, la funcionalidad de las plataformas digitales ofrece una mayor flexibilidad a la hora de tomar estas decisiones, y los emprendedores de las plataformas tienen más posibilidades de desafiar las normas del sector. Veamos cómo las plataformas de éxito han funcionado con dos importantes palancas de precios:

Pague por uso.

Ofrecer precios de pago por uso es una forma eficaz de reducir los riesgos de una plataforma para algunos tipos de usuarios. Groupon, por ejemplo, podría haber vendido publicidad a restaurantes con una tarifa fija, lo que les habría permitido llegar a todos los consumidores de Groupon de una ciudad a un precio reducido. Al igual que el conocido modelo de publicidad impresa, esto habría arrojado precios simples y predecibles. Pero también habría creado riesgos importantes para los restaurantes: que las suscripciones de consumidores de Groupon no estuvieran a la altura de las expectativas y que los que se apuntaran no estuvieran interesados en la oferta de un restaurante determinado. En cambio, Groupon cobraba a los restaurantes solo cuando un consumidor compraba un vale. Este enfoque planteó otros problemas, pero protegió a los restaurantes contra el riesgo de un bajo número de usuarios y un interés limitado.

Como ilustra el caso de Groupon, los precios de pago por uso son una opción factible en cada vez más casos, ya que la tecnología puede capturar y registrar fácilmente las transacciones individuales de forma automática. No habría sido posible equipar una de las primeras máquinas de fax con un contador que registrara el número de páginas que se enviaban y recibían. Cualquiera que alquilara un dispositivo con una tarifa por página habría tenido un fuerte incentivo para dar marcha atrás en el dial y reducir las tarifas, y un contador a prueba de manipulaciones habría aumentado el coste de un dispositivo que ya de por sí es caro. Pero hoy en día, los operadores de plataformas tienen muchas formas de permitir a los usuarios probar el servicio antes de comprometerse en su totalidad, lo que hace que el pago por uso sea una opción viable para la mayoría de las plataformas.

Subsidios a los usuarios.

Ya se trate del lanzamiento de una marca de cereales o de la apertura de un restaurante, los vendedores utilizan ampliamente los descuentos y promociones para animar a los consumidores a probar nuevas ofertas. Para las empresas de plataformas, las subvenciones desempeñan un papel aún más importante, ya que el bajo uso desde el principio a menudo significa que los beneficios iniciales de una plataforma no son lo suficientemente grandes como para superar el coste o la molestia de unirse.

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Lyft, el servicio de transporte compartido, es un buen ejemplo. Para atraer a los conductores, Lyft podría haberles ofrecido una tarifa más alta por minuto y por milla, pero probablemente se habrían mostrado reacios; con pocos pasajeros anticipados, a los conductores les habría preocupado que, incluso con una tarifa más alta, cero clientes siga siendo igual a cero dólares. En cambio, Lyft reestructuró la compensación a los primeros conductores: en lugar de pagarles por los minutos trabajados y las millas recorridas, a veces les pagaba simplemente por estar de guardia en caso de que los pasajeros buscaran un viaje.

Al mismo tiempo, Lyft despertó el interés de los pasajeros con generosas promociones. En algunas ciudades, ofrecía cinco viajes gratis a todos los que se unieran anticipadamente. Cabe destacar que las dos promociones se reforzaron mutuamente: como ya habían pagado a los conductores por estar de guardia, Lyft podía ofrecer viajes gratis para promocionar el servicio sin coste adicional. Subvencionar ambas caras de una plataforma de esta manera implica gastos importantes, que consumen el capital de la plataforma. Pero una vez que una plataforma gane escala, el deseo de los usuarios de conectarse con otras personas (por ejemplo, el interés de los conductores por llegar a los pasajeros) debería reducir la necesidad de subvenciones.

Sin embargo, incluso cuando se han ampliado, las plataformas suelen seguir subvencionando a un tipo de usuario para atraer a más de ese tipo, ya que la plataforma puede cobrar comisiones más altas a otros tipos más lucrativos. Google, por ejemplo, ofrece servicios gratuitos como búsqueda, correo electrónico y mapas para atraer a más consumidores, lo que le permite cobrar tarifas más altas por la colocación de anuncios a otra parte del mercado: los anunciantes. (Para obtener más información sobre las subvenciones unilaterales perpetuas, consulte a Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall Van Alstyne, «Estrategias para mercados bilaterales», HBR, octubre de 2006.)

¿Puedo hacer que mi plataforma sea compatible con los sistemas antiguos?

Pocas plataformas crean redes completamente nuevas. Por lo general, los usuarios migran a una nueva plataforma desde algún sistema anterior. Crear compatibilidad con los sistemas antiguos suele ser clave para un lanzamiento exitoso, aunque puede implicar casarse con una tecnología anticuada.

Pensemos en el lanzamiento de Paytrust, el servicio de pago de facturas en línea, en 1998. Paytrust pretendía permitir a los clientes iniciar sesión en un sitio seguro, ver sus facturas y hacer clic para autorizar el pago, evitando así la necesidad de papel, sobres o sellos. Como se había previsto inicialmente, la estrategia de Paytrust consistía en contratar a los principales facturadores para que enviaran las facturas y recibieran los pagos de forma electrónica. Obviamente, este enfoque habría reducido los costes de papel y franqueo de los facturadores, pero no era realista pedir, por ejemplo, a Comcast o Verizon que conectaran sus sistemas a una empresa emergente no comprobada que al principio no tenía usuarios.

En cambio, Paytrust animó a los clientes a actualizar sus direcciones de facturación para que las facturas se enviaran directamente a Paytrust, que escaneó cada factura y la publicó en la cuenta de la persona correspondiente. Mientras tanto, con la información sobre la cuenta bancaria de un cliente, Paytrust podría emitir cheques en nombre del cliente. Por lo tanto, Paytrust se hizo compatible con los sistemas antiguos de los facturadores, por lo que el servicio era útil para los consumidores incluso antes de que los facturadores se «suscribieran». Con un producto viable para atraer a los consumidores, el argumento de Paytrust ante los facturadores era mucho más atractivo y los facturadores pronto pudieron justificar las transferencias de datos digitales que eliminaban el papel y el escaneo.

Hoy en día, las plataformas suelen basarse en la interoperabilidad, las conversiones de datos y la sincronización de la información para reducir los costes de la conmutación. Por ejemplo, un nuevo usuario de Gmail suele tener una cuenta de correo electrónico existente que seguirá recibiendo mensajes. La función MailFetcher de Google lleva esos mensajes a Gmail, lo que reduce las barreras para cambiar.

La compatibilidad no tiene que ser perfecta, solo lo suficientemente buena. Considere las aplicaciones para teléfonos inteligentes. En su lanzamiento, en 2007, el iPhone, que definía las categorías de Apple, no tenía capacidad para que los usuarios instalaran aplicaciones de terceros. (Apple añadió la App Store y aplicaciones de terceros más de un año después). La empresa proporcionaba determinadas herramientas a través de aplicaciones preinstaladas, pero inicialmente los usuarios no podían añadir programas de nadie más.

Sin embargo, el navegador web del iPhone permitía a los usuarios acceder a las aplicaciones basadas en la web. Aunque esas aplicaciones, diseñadas para su uso en un ordenador de sobremesa, no aprovechaban al máximo las capacidades del iPhone, despertaron suficiente interés entre los usuarios como para demostrar la oportunidad. La rápida adopción del iPhone pronto motivó a los desarrolladores a crear aplicaciones nativas que aprovecharan todas las funciones del dispositivo.

Muchas plataformas ofrecen ahora este tipo de compatibilidad imperfecta: atrae a nuevos usuarios y, por lo tanto, les da un incentivo para que se cambien más a la plataforma. Los usuarios pueden ejecutar aplicaciones de DOS en Windows, pero pierden las principales ventajas de Windows (como compartir el portapapeles y los controladores de dispositivo). Los dispositivos Blu-ray pueden reproducir DVD de calidad estándar, pero sin la calidad mejorada que es el principal argumento de venta del Blu-ray. Es un equilibrio delicado: las plataformas deben ofrecer suficiente compatibilidad como para mostrar las posibles ventajas, pero no tanto como para que los usuarios retrasen el cambio para aprovecharlas.

Por supuesto, no todas las empresas aceptan la compatibilidad. Si los propietarios de los sistemas tradicionales se sienten amenazados por un nuevo participante, intentarán bloquear la compatibilidad. Pensemos en el lanzamiento en 2004 de Harmony por parte de RealNetworks, un servicio de suscripción y reproductor de música digital que competiría con Apple iTunes. Como incentivo para los clientes que ya habían comprado archivos de iTunes, Real ofreció un conversor que permitía reproducir los archivos de iTunes en dispositivos Real. Fue un truco inteligente y posicionó a Harmony para despegar. Pero Apple cambió rápidamente sus formatos de archivo para bloquear el conversor de Real. Ante los continuos cambios de formato y la amenaza de un litigio, Real se vio obligada a retirar sus esfuerzos de compatibilidad. Por esta y otras razones, Harmony finalmente fracasó. (El litigio antimonopolio que impugna las tácticas de Apple de extender ilegalmente su dominio de los dispositivos a la venta de medios está en curso).

Google también intentó bloquear la sincronización de datos para su plataforma de AdWords. De 2006 a 2013, Google prohibió la creación de herramientas que ayudaran a los anunciantes a copiar sus campañas de AdWords en motores de búsqueda de la competencia, como Microsoft Bing y Yahoo. Solo cuando los reguladores de la competencia impugnaron la práctica (después de que la denunciara en un testimonio de 2008), Google levantó la restricción, una medida que ahora permite copiar con un clic a otras plataformas de anuncios.

Para numerosos servicios online y otras plataformas, el lanzamiento es tanto el momento más emocionante como el más difícil. Las plataformas suelen ofrecer un valor excepcional a varios tipos de usuarios, si las plataformas se adoptan ampliamente. Sin embargo, al principio no se utilizan en absoluto, y todos los posibles usuarios temen con razón perder tiempo y recursos registrándose en un servicio que puede no ganar terreno. Al principio, el problema puede parecer tan insuperable como resolver el rompecabezas de la gallina y el huevo. Pero con estas estrategias, los emprendedores pueden aumentar sus probabilidades de que el lanzamiento sea exitoso.