Cómo mantener a los empleados conectados con los clientes

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Desarrollar una comprensión de su cliente para crear un producto o modelo de negocio exitoso no es solo un juego de procesamiento de datos. La investigación y el análisis de mercado cuantitativos son importantes y útiles, por supuesto. Pero cuando se trata de identificar ideas innovadoras, las experiencias individuales de los clientes pueden tener una potencia única.

La responsabilidad de adquirir información cualitativa sobre los clientes suele subcontratarse a una empresa de estudios de mercado. Creo que al instinto de buscar siempre fuera esta investigación de clientes le vendría bien un segundo vistazo. Puede que las firmas de investigación de mercado tengan su lugar en su estrategia de desarrollo de productos, pero las empresas actuales también necesitan que todos sus empleados tengan un conocimiento profundo y estratégico de su negocio y de sus clientes. Y sus empleados pueden (y deben cada vez más) actuar como investigadores de mercado, transformando la empresa en lo que anteriormente he descrito como un» Organización impulsada por la perspicacia.”

Uno de los problemas del modelo tradicional subcontratado es que es lento y, a menudo, tiene poco tiempo. Y requiere financiación, aprovisionamiento, contratación, gestión de proyectos y otros recursos. Esto a menudo lo convierte en una actividad discreta y ocasional. Pero cuando los empleados de todos los niveles de la empresa se encargan de generar información de forma regular a lo largo del tiempo, pueden actuar constantemente como sensores y descubrir datos, hallazgos e información en un flujo más continuo.

La pregunta es entonces ¿CÓMO? ¿Cómo podemos diseñar y crear una organización en la que los empleados sean sensores continuos de la información de los clientes? ¿Y por qué es mejor que simplemente contratar a una agencia de estudios de mercado externa?

Desde mi trabajo anterior sobre este tema, he seguido investigando y aplicando las ideas en las grandes empresas y he puesto a prueba un marco para ayudar a los líderes empresariales que quieren que sus propios gerentes y empleados estén mejor conectados con las ideas, los problemas y las experiencias de sus clientes.

El marco incluye:

1. Identificar a los empleados que mejor podrían actuar como sensores para obtener información sobre los clientes, más allá de los empleados habituales de primera línea.
2. Diseñar métodos, herramientas y formación para que esos empleados interactúen con los clientes y generen información para sus productos nuevos y existentes, así como para los nuevos modelos de negocio.
3. Desarrollar un «proceso de generación de información sobre los clientes» para captar, socializar y revisar esta nueva información sobre los clientes; en otras palabras, hacer algo con los datos para que vuelvan a conectarse con la innovación de los productos.
4. Hacer de la participación de los clientes una prioridad de la empresa, creando un tiempo y un espacio razonables en las descripciones de los puestos de los empleados que actuarán como sensores.

Pensemos en Arena, líder mundial en trajes de baño. La empresa aprovecha sus representantes de ventas en todo el mundo para generar información sobre los clientes. Están entrenados para usar sus teléfonos inteligentes y una sencilla aplicación para publicar fotos, vídeos, comentarios y observaciones. La función de diseño central modera el debate y organiza los puntos de datos y, finalmente, desarrolla nuevas hipótesis y solicita más información cuando es necesaria. Por último, los principales datos validados se canalizan al proceso de desarrollo del producto. En algunos casos, la información ha sido fundamental para generar productos completamente nuevos.

En un ejemplo, los representantes de ventas del estadio observaron que algunos principiantes iban a la piscina varias veces y luego se daban por vencidos, lo que se identificó como un segmento interesante de explorar. Las observaciones e investigaciones realizadas por los representantes de ventas revelaron que este grupo tenía problemas para desarrollar una buena técnica de respiración, un desafío común para los nadadores novatos. La mala respiración crea problemas a la hora de ejecutar los golpes, lo que dificulta moverse cómodamente en el agua.

Esta idea llevó a Arena a desarrollar un nuevo dispositivo, llamado Freestyle Breather, un par de «láminas» o «aletas» de plástico que se pueden fijar a las gafas más comercializadas. El Freestyle Breather tiene tres funciones principales: facilita la inhalación al mejorar la onda de proa y facilitar la respiración en la bolsa de aire; asegura la inhalación al proteger la boca y la nariz de las salpicaduras y las gotas de agua; y reduce la sobrerotación de la cabeza y el cuerpo porque los nadadores sienten menos ansiedad y riesgo de respirar agua.

Generar este tipo de ideas puede ocurrir de forma orgánica. Por ejemplo, si un representante de ventas tiene una idea sobre cómo mejorar las funcionalidades de un producto, puede añadir 15 minutos adicionales de consulta adicional durante una visita normal a un cliente.

Los gerentes deben solicitar otras ideas y priorizarlas para aquellos que no suelen interactuar con los clientes como hacen los representantes de ventas o los empleados del servicio de atención al cliente. Intuit ha sistematizado la práctica en las descripciones de los puestos de los gerentes y los empleados. Cada persona de Intuit debe dedicar unas horas al mes a interactuar con los clientes. Si bien la práctica es obligatoria, en Intuit generar esa información se ha arraigado en la cultura empresarial. Ahora, es una parte natural del trabajo de todos, independientemente de cualquier mandato formal.

Añadir la exploración de los clientes a las descripciones de los puestos es útil no solo para las grandes empresas, sino también para las pequeñas. En el restaurante con estrella Michelin de Davide Oldani D’O en Milán, no hay camareros profesionales. Aunque suene extraño para un restaurante gourmet de alta gama, la práctica de servir mesas se ha convertido en algo rutinario en la descripción del trabajo de los cocineros. Con turnos semanales, los cocineros reciben los pedidos directamente de los clientes y evalúan sus necesidades en el contexto del restaurante. Está claro que los cocineros están mejor posicionados que los camareros para explicar el menú con pasión y entender las necesidades cambiantes de los clientes. Los cocineros pueden utilizar la información que generan al interactuar con los clientes del restaurante en la sesión de innovación de menús que se celebra cada temporada.

Este tipo de generación de información sobre los clientes tiene pocas ventajas importantes. Una de ellas es el coste. Hoy en día, muchos empleados tienen un smartphone o una tableta con el apoyo de la empresa. Una vez entrenados, sus sensores ya tienen los dispositivos y las aplicaciones digitales que permiten llevar a cabo y compartir la investigación etnográfica y las sondas de los clientes a un coste casi nulo.

El segundo es el volumen del factor x de información cualitativa que puede generar. Si tiene 2000 empleados que dedican dos horas al mes a analizar problemas con los clientes, termina con 4 000 horas al mes de investigación de clientes con un pequeño coste adicional. Son muchos datos útiles para sus equipos de productos. Ningún presupuesto de investigación de mercado externo puede igualar esto. Y si cuenta con los procesos para interpretar esas observaciones, podría identificar productos innovadores e involucrar a sus empleados de nuevas formas que ampliaran sus habilidades de pensamiento crítico y su comprensión de sus clientes.