Cómo mantener la productividad de un jugador

Tras graduarse en la Escuela de Negocios de Harvard con los más altos honores, Jane ascendió rápidamente en los escalafones corporativos en una gran empresa de publicidad, acumulando ascensos y responsabilidades a lo largo del tiempo. Cuando se convirtió en directora creativa de la empresa, ya era, en opinión de todos, una «jugadora A», una de las empleadas más dotadas y productivas de la organización. Pero aunque recibía un paquete salarial extraordinariamente generoso y tenía lo que algunos consideraban uno de los trabajos más estimulantes de la empresa, Jane hablaba con los cazatalentos entre bastidores.

El problema de Jane era que se sentía infravalorada. Siempre tuvo un rendimiento superior y su jefe dijo que lo hacía muy bien. Fue el mayor galardón que le dio a alguien en la vida, pero Jane necesitaba más. Se esforzó cada vez más, pero nunca recibió elogios más contundentes. La incapacidad de su jefe para recompensar con creces sus logros era exasperante. Al final, la atrajeron a una empresa de la competencia que, según ella misma admitió, ofrecía trabajos menos desafiantes. Tanto Jane como la empresa de publicidad que dejó perdieron.

No todos los jugadores A son tan vulnerables como Jane. Algunas superestrellas se elevan a alturas impresionantes y necesitan poca o ninguna atención especial. Tienen la confianza en sí mismos y la brillantez naturales para mantenerse en la cima de su juego con elegancia y gracia. Por supuesto, estos son sus empleados más preciados y representan sus propios desafíos y riesgos. (Consulte la barra lateral «Nadie es perfecto».) Pero como todo entrenador sabe, las megaestrellas con egos manejables son raras. Son mucho más comunes las personas como Jane que se esfuerzan por satisfacer una necesidad interior de reconocimiento que a menudo es una señal de una autoestima irracionalmente baja. Si no gestiona con cuidado las necesidades, a menudo inconscientes, de estos jugadores A de elogios y aprecio, se agotarán de una manera que es perjudicial para sí mismos e improductiva para usted.

Nadie es perfecto

Como las empresas me contratan para trabajar con jugadores A supertalentosos que tienen problemas, no suelo entrenar lo que llamo «ruedas bien engrasadas». Estos jugadores A se

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Desde luego, los directivos no son terapeutas ni entrenadores ejecutivos, y no tienen por qué serlo. Pero ayudará a su organización si trata de entender qué es lo que motiva a sus mejores jugadores. En mi trabajo con más de 30 directores ejecutivos, una docena de directores de operaciones y casi el mismo número de socios directores de bufetes de abogados, he observado patrones persistentes entre las personas con superrendimiento que pueden proporcionarle información valiosa sobre cómo gestionarlas y sus carreras. En el siguiente artículo, exploraré la psicología y el comportamiento de los jugadores A y le sugeriré algunas formas en las que puede convertir a sus jugadores de alto rendimiento en estrellas aún más efectivas.

El gusano superior

Cuando pensamos en los jugadores A, a la mayoría de nosotros se nos ocurre una imagen bastante coherente. Los jugadores son las personas con «lo correcto». Son las personas más ferozmente ambiciosas, tremendamente capaces e inteligentes de cualquier organización. Sin embargo, a pesar de su apariencia de autosatisfacción, arrogancia e incluso fanfarronería, un número significativo de sus espectaculares artistas sufren de falta de confianza. Ron Daniel, exdirector gerente de McKinsey & Company, la consultora de gestión de primera línea, lo dejó claro cuando dijo Fortuna que «La verdadera competencia que existe no es para los clientes, es para las personas. Y queremos contratar a personas que, primero, sean muy inteligentes; segundo, inseguras y, por lo tanto, impulsadas por su inseguridad; y, tercero, competitivas». Traducido, muchos jugadores A son inseguros y tienen un rendimiento superior. A menudo son las personas que fueron a las escuelas adecuadas y que se esforzaron por ganar todos los premios. Pero si son tan inteligentes y competitivos, ¿por qué son tan inseguros?

Al observar a muchos jugadores A, he llegado a la conclusión de que la infancia realmente importa. A menudo, estas personas de alto rendimiento provienen de entornos exigentes en los que se les negaba la aprobación incondicional. Getting As, por ejemplo, no recibió la admiración de los padres. Por lo general, el logro iba seguido del mensaje: «Usted puede hacerlo mejor», que nunca es gratificante y, a menudo, perjudicial. Desde la perspectiva de su estrella, este tipo de comentarios lo obligaban a trabajar sin cesar para alcanzar una meta inalcanzable. La psicóloga Anna Freud (hija de Sigmund Freud) y otras personas que estudiaron a los niños criados de esta manera descubrieron que estas personas terminan con superegos extraordinariamente castigadores. Al principio, la presión proviene de figuras de autoridad externas; más tarde, los jugadores A se la imponen a sí mismos y a los demás. Winston Churchill, que adoraba a su padre, a menudo abusivo, es un buen ejemplo. De adulto, Churchill terminaba cada día con un ritual despiadado: «Me pongo a prueba en un consejo de guerra para ver si he hecho algo eficaz durante el día».

Churchill no está solo. Los jugadores suelen asumir el papel de padres y terminan esforzándose voluntariamente hasta los extremos, produciendo más y mejor trabajo en cada esfuerzo que emprenden. Conocí una vez a una persona de alto rendimiento de un importante bufete de abogados. Cuando recibió su reseña anual, resultó ser el mejor de sus compañeros. Sus superiores describieron su trabajo como excelente y magnífico, pero en lugar de alegrarse de haber recibido elogios tan asombrosos, el abogado se preocupó en voz alta ante su esposa de que su trabajo a veces fuera descrito simplemente como excelente en lugar de magnífico. Esta intensa preocupación por el lenguaje preciso de los elogios suena extraña y ensimismada para la mayoría de las personas, especialmente cuando un empleado preciado básicamente hace la distinción entre una evaluación A+ y una A++. Pero las estrellas vulnerables prestan mucha atención al lenguaje de la persona que las juzga, precisamente porque pasaron su infancia buscando atentamente pistas sobre si habían cumplido o no las expectativas de sus padres.

¿Qué obtiene la gente de un comportamiento tan contraproducente? El psicólogo Alfred Adler, el hombre que introdujo los complejos de inferioridad y superioridad en nuestro lenguaje cotidiano, dio una explicación hace casi 100 años. Adler sostuvo que la necesidad humana más fundamental es la superioridad, una necesidad que surge de los sentimientos universales de inferioridad que todos experimentamos en la primera infancia, cuando estamos indefensos y dependemos de los demás. Si gestionamos estos sentimientos de manera adecuada, pasaremos a llevar una vida bien adaptada. Pero si figuras de autoridad poderosas frustran nuestros esfuerzos por superar estos sentimientos, se desarrollan complejos que provocan una grandiosidad narcisista que puede prolongarse por el resto de nuestras vidas. Adler afirmó que si una persona tiene un complejo de inferioridad o de superioridad (que para Adler eran caras opuestas de la misma moneda), cualquier cosa que consiga nunca será suficiente. Como lo escuché decir una vez: «Algunas personas se van por la vida sintiéndose superiores; otras se van por la vida sintiéndose como gusanos. Los narcisistas pasan la vida sintiéndose como gusanos superiores». Se podría suponer que los sentimientos de superioridad de los jugadores A son una enorme ventaja para ellos, ya que, entre otras cosas, estos sentimientos les ayudan a comunicar una enorme confianza en sí mismos a los demás. Pero la difícil situación del que triunfa y que se siente un gusano superior es que debe vivir con la ansiedad constante de que, de hecho, podría ser inferior a los demás. Solo cuando pueda ayudar a sus estrellas a abordar su exagerada sensación de superioridad, podrán empezar a abordar los problemas subyacentes de la mala autoestima.

No puedo decir que no

Uno de los mayores desafíos para los jugadores A es su incapacidad para ponerse límites por sí mismos. La gente común suele saber cómo dar un paso atrás ante situaciones en las que las solicitudes vagas las hacen sentir incómodas; pero las personas inseguras y con un rendimiento superior suelen superar las expectativas porque están dispuestas a operar fuera de su zona de confort en sus esfuerzos por ganarse el reconocimiento. Cuando se les haga una solicitud ambigua, como «Necesito indicaciones para llegar a Roma», no solo le proporcionarán un mapa de todas las carreteras que conducen a Roma, sino que también le darán todas las rutas aéreas, fluviales y ferroviarias, tal como lo haría cualquier superador. Conozco a una superestrella a la que le pidieron que buscara algunos ejemplos de las mejores pólizas de seguro que la empresa había creado en los últimos cinco años. No concluyó su investigación hasta que revisó todas las políticas que la empresa había redactado en los últimos 25 años. Si bien sobreextensiones como estas pueden resultar impresionantes, no siempre son una utilización productiva del tiempo. Además, cuando la noticia de estos esfuerzos se difunde por toda la organización, se pueden provocar perturbaciones innecesarias, ya que otros actores con alto rendimiento piensan que ellos también tienen que superar sus expectativas hasta esos extremos para recibir la atención que necesitan.

Si piensa en las motivaciones inconscientes de sus estrellas, este deseo excesivo de complacer tiene mucho sentido. Las personas criadas en un entorno en el que los elogios se repartían con cuidado no suelen tratar de desafiar las reglas, sino que las siguen. Cuando se le presenta una solicitud que considera poco razonable o poco clara, lo más probable es que el jugador A se eche atrás y trate de cumplir en lugar de cuestionar la autoridad. Eso hace que su superestrella dependa particularmente de figuras poderosas en situaciones que lo someten a instrucciones poco claras o a cambios repentinos en las reglas. Como los jugadores A han intentado apaciguar a personas influyentes toda su vida para «saber» cómo comportarse, no están preparados para cumplir adecuadamente con solicitudes que no son sencillas.

Como ejemplo, pensemos en Jack, una estrella en ascenso en una prestigiosa consultora y un jugador sobresaliente en términos de su deslumbrante brillantez e impulso. (No todos los jugadores A son hombres, pero el problema es que los jugadores A con los que he trabajado son en su mayoría hombres.) Cuando uno de los directores le pidió a Jack que dirigiera un importante proyecto de investigación que la empresa estaba llevando a cabo, Jack presionó a su equipo para que elaborara un informe que superara considerablemente todo lo que habían hecho los demás equipos de investigación. Cuando le insinuó al director que no había recibido el reconocimiento que se merecía, su supervisor respondió: «Nadie le pidió que hiciera todo ese trabajo». Un jefe más inteligente habría entendido que la incapacidad de Jack para fijar límites era un problema con el que necesitaba ayuda y, desde luego, no habría echado más leña al fuego.

En algunas situaciones, por supuesto, ese tipo de superación del rendimiento está integrado en el modelo de negocio de la empresa. Los bufetes de abogados, las consultorías de gestión y los bancos de inversión de primera línea ofrecen salarios enormes y grandes oportunidades a los actores más destacados a cambio de un trabajo agotador. Pero en estas firmas profesionales, todo el mundo reconoce el trato. Estas empresas se basan en producir actores sobresalientes y en sustituirlos constantemente por reclutas de las mejores escuelas de negocios y posgrado, que están más que deseosas de unirse a estas prestigiosas firmas. Hace que la fuerza laboral sea altamente productiva. En el mejor de los mundos posibles, el experimentado jugador A se traslada a pastos más verdes antes de sufrir agotamiento. Cuando se va, la firma se ha beneficiado de los servicios de un triunfador espectacular, y el jugador A se va con otra magnífica credencial en su currículum.

Sin embargo, este modelo de negocio no se aplica a la gran mayoría de las empresas que tienen dificultades para atraer a los actores A y que necesitan retenerlos para luchar por una ventaja competitiva y mantenerla. En estas organizaciones, es casi seguro que el hecho de que las estrellas no establezcan límites las llevará a marcharse frustradas o enfurecidas. Lamentablemente, a menos que su empresa sea una McKinsey o una Goldman Sachs, tendrá que esforzarse más para reemplazar a estas estrellas.

El insultante Dan

El Jugador A suele sentirse muy cómodo haciendo compañía a su jefe, lo que obviamente es una ventaja para él en su carrera (y para su jefe). Es probable que haya desarrollado esta facilidad con las figuras de autoridad a temprana edad, apaciguando primero a un padre exigente. Más tarde, la estrella normalmente se convierte en la mascota de un profesor que se convierte en un hombre o una mujer de compañía y mantiene la capacidad de complacer a los que están más arriba.

Lamentablemente, esas personas no suelen sacar provecho de la buena voluntad que se ganan con sus jefes, ya que sus vulnerabilidades ocultas a menudo las hacen hostiles a quienes están jerárquicamente por debajo de ellas (a quienes normalmente consideran menos capaces). De hecho, los artistas espectaculares suelen evitar activamente las interacciones con los jóvenes si no se les indica que trabajen con ellos de manera amistosa. Aun así, puede que no. Esta actitud causa estragos en la superestrella cuando interactúa con sus subordinados. A menudo, los ve con desdén y encuentra un sinfín de motivos para criticar su trabajo. A su vez, se ponen a la defensiva y luchan contra las críticas, lo que solo sirve para que reaccione de manera aún más arrogante en un intento de reforzar su ego. Por ejemplo, no solo señalará un defecto actual, sino que también retrocederá meses para hacer una crónica de errores que sugieren que sus colegas son rutinariamente de segunda categoría. Esto crea un círculo vicioso que ha descarrilado la carrera de muchas estrellas, ya que, con el tiempo, los superiores reconocen que el jugador A está fabricando mala voluntad repetidamente en equipos que, por lo demás, serían funcionales.

Pensemos en un vicepresidente de una agencia de publicidad que se hizo el apodo de Dissing Dan por falta de respeto hacia sus subordinados. Dan, un actor muy valorado por sus superiores, despedía sutilmente a los miembros más jóvenes de la compañía, socavándolos con ironía e ingenio. En la reunión semanal del equipo, por ejemplo, Dan dominó el programa y criticó las ideas de otros miembros del equipo. Sin embargo, inmediatamente después de las reuniones, envió memorandos a los vicepresidentes ejecutivos en los que afirmaba las mejores ideas del equipo para él.

Gracias a Dan, todos los altos directivos de la empresa se mantuvieron al tanto de las últimas ideas de la empresa. Pero cuando sus compañeros de equipo se dieron cuenta de que se estaba haciendo con el crédito por su trabajo, exigieron un nuevo líder. A Dan se le permitió completar su proyecto actual, pero su reputación de condescendiente con la «gente pequeña» se había extendido por toda la empresa y muchos subordinados se negaron a trabajar con él. Al final, su actitud desdeñosa hacia los jóvenes resultó ser menos un problema para los directivos que un asesino de carreras para él. Cuando se presentó una oportunidad de ascenso, pasaron por alto a Dan y su carrera se estancó.

Gestionar sus inseguridades

La buena noticia para los jefes que se enfrentan a jugadores A complicados es que gestionar superestrellas no es tan difícil como parece. El mayor desafío es simplemente reconocer que estas estrellas impulsadas tienen vulnerabilidades ocultas. Una vez que haya comprendido sus puntos débiles y necesidades inesperados, puede aplicar algunas pautas y técnicas sencillas para ayudarlos a superar sus limitaciones.

Deje que triunfen.

Al tratar con las estrellas, siempre debe empezar por buscar sus propias emociones sobre ellas. Puede ser difícil gestionar a las personas con el talento, el intelecto y la imaginación que poseen los jugadores A y no envidiarlos. Su aparente confianza en sí mismos dificulta aún más la tarea. Pero tiene que reconocer y controlar sus propias emociones si quiere gestionar a sus personas de alto rendimiento de manera eficaz. En su deseo de impresionar, los jugadores de A pueden pulsar sus botones fácilmente. Recuerdo que una vez estuve en una reunión del comité de finanzas, en la que un deslumbrante y exitoso contralor, no dejaba de interrumpir al CFO para darle su experiencia. Al terminar la reunión, el contralor miró al CFO en busca de felicitaciones. En cambio, el CFO se volvió hacia mí y me dijo: «Es difícil apreciar la genialidad, incluso cuando sabe que se necesita genialidad para hacer el trabajo».

Eso no quiere decir que deba dejar que sus jugadores A lo pasen por alto. Hay veces en las que tiene que dar marcha atrás: usted es el director y depende de usted establecer una estrategia general para su empresa o unidad y asegurarse de que cada persona contribuye en beneficio de todos. El desafío es funcionar justo cuando sus concesiones a las estrellas ayuden o perjudiquen al equipo. Por lo general, puede ceder bastante antes de tener que dejar de conceder. Los mejores entrenadores deportivos, por ejemplo, suelen ceder ante las estrellas en prácticamente todas las pequeñas cosas, y las estrellas muestran su aprecio al estar más dispuestas a seguir la estrategia del entrenador. En los negocios, las estrellas satisfechas lo recompensarán atrayendo a otras estrellas al equipo. Todo el mundo quiere estar asociado con personas o equipos ganadores. De esta manera, sus mejores empleados pueden convertirse en los mejores vendedores de la organización si puede gestionar con éxito sus grandiosas necesidades.

Elogie personalmente, elogie a menudo.

Como no recibieron los elogios correctos en una etapa adecuada de su desarrollo emocional, sus estrellas tienen dificultades para internalizar las cosas buenas que escuchan, por lo que necesitan oírlas hablar una y otra vez. Por supuesto, se cansará de tener que asegurarle a su jugador más valioso todos los días que es el número uno y tendrá la tentación de repartir el mismo «chico de gatos» de siempre. Pero los elogios genéricos no servirán. Los jugadores no se dejan engañar por los falsos elogios; desean elogios perspicaces para alcanzar su objetivo inconsciente de una autoestima genuina. Como entrenador, usted tiene la responsabilidad de personalizar sus elogios para que sean efectivos.

Personalizar los elogios significa saber no solo cuándo sino qué para honrar teniendo en cuenta el espectacular desempeño de su empleado estrella. Debe celebrar las competencias y aspiraciones únicas que la jugadora A valora en sí misma y debe admirarla de una manera que pueda apreciar. Haga lo que haga, debe asegurarse de que sus elogios son auténticos. Esto es crucial cuando se trata de jugadores A, ya que ven a quienes evalúan su trabajo con ictericia. Ansian los elogios, pero a menos que sean sinceros y estén hechos a su medida, sospechan que son inventados y los descartan de las manos.

Los jugadores anhelan los elogios, pero a menos que sean sinceros y estén hechos a su medida, sospecharán que son inventados y los descartarán de las manos.

Comunicar la autenticidad es relativamente fácil de hacer: evite la hipérbole, los clichés y los tópicos. Pero determinar la mejor manera de personalizar sus elogios es mucho más difícil. Cada jugador A tiene una disposición que la hace receptiva o no receptiva a diversas formas de interacciones sociales. Cuando un jefe llama a alguien a su oficina para decirle que su trabajo es seguro, por ejemplo, es muy probable que la persona llegue a la conclusión de que el jefe había pensado en despedirla. No necesita ser un psicoterapeuta de formación para darse cuenta de este peligro. Sin embargo, debe reconocer que debe dedicar más tiempo a observar a sus jugadores estrella y escuchar sus necesidades especiales. Algunos jugadores quieren ser el centro de atención, así que felicítelos públicamente. Otros necesitan que aprecie una peculiaridad personal; no retenga su aprobación. A veces puede ayudarle a expresarse lo que más admira de sus estrellas. Si lo hace, estará muy cerca de saber lo que necesitan que se les reconozca y elogie. Muchos entrenadores suelen temer que dar elogios tan personalizados dé un capricho excesivo a un jugador A, convirtiendo a un narcisista productivo en una prima donna incontrolable. Si bien existe cierto riesgo de que eso suceda, en mi observación, retener elogios solo aleja a sus jugadores clave, lo que hace que sea aún menos probable que sean jugadores de equipo efectivos de lo que podrían haber sido de otro modo.

Incluso los directivos que se esfuerzan por dar elogios personalizados pueden, con el tiempo, subir sutilmente el listón a sus superganadores de manera injusta. Es una trampa que llamo «tolerancia al éxito». Así como los drogadictos o el alcohol desarrollan una tolerancia a las sustancias intoxicantes y necesitan dosis cada vez mayores de una droga para alcanzar los subidones, los directivos desarrollan una tolerancia al trabajo estelar de sus superestrellas. Al principio, la actuación de su megaestrella inspira su asombro y admiración. Sin embargo, eventualmente esperará ese nivel de logros de su estrella y lo verá como una actuación media de su parte. Para que reaccione ante su trabajo con: «Vaya, Jennifer, magnífico trabajo», la superestrella tendrá que aumentar su dosis de una actuación ya magnífica hasta un nivel que esté fuera de serie. Esto le pasa a todo el mundo en las organizaciones, pero el problema es particularmente grave para los jugadores A con grandes logros que ya buscan con impaciencia sus elogios.

El único antídoto contra la tolerancia al éxito es darse cuenta de la tendencia que hay en uno mismo y luchar contra ella. Una técnica consiste en ampliar el alcance de sus elogios. Por ejemplo, si tiene un oficial de recursos humanos que se encarga de preparar a su empresa para la próxima crisis demográfica precipitada por el envejecimiento de los baby boomers, felicítela de vez en cuando por el trabajo que realiza fuera de su dominio inmediato. Esto satisface su necesidad de elogios y, al mismo tiempo, evita elogiar la inflación con respecto a su trabajo principal.

Establezca límites claros.

Dado el deseo de un jugador A por complacer a las figuras de autoridad con el fin de conseguir elogios, tienen que ser las figuras de autoridad las que pongan un límite o un límite máximo a las expectativas de rendimiento. Las estrellas son simplemente incapaces de fijar sus propios límites. Como le dirá cualquier entrenador ejecutivo, las estrellas que dejan sus trabajos por agotamiento casi siempre se meten en las mismas dificultades en sus próximos trabajos, a menos que tengan la suerte de encontrar un jefe que sepa cómo gestionarlas. (Consulte la barra lateral «Superstar Burnout».)

Agotamiento de superestrellas

«Agotamiento» es un término impreciso y difícil de definir, pero lo sabemos cuando lo vemos. Christina Maslach, pionera en el campo de la investigación sobre el agotamiento,

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Una buena manera de establecer límites es permitir que sus mejores actores lo ayuden a crear grupos de trabajo, estructurar un proyecto o diseñar un plan de negocios. Entonces, y este es el punto crítico, pregúnteles cómo les gustaría que se les recompensara por completar esas subtareas. Al trabajar con una estrella de esta manera, no está cediendo las riendas de la gestión estratégica de su departamento. Está negociando una especie de contrato con él.

Las estrellas que dejan sus trabajos por agotamiento casi siempre se meten en las mismas dificultades en su próximo trabajo.

Otra táctica útil para ayudar a sus jugadores A a desarrollar límites es una variación de una técnica psicoterapéutica que obliga a la persona a conocer su comportamiento. En lugar de preguntar abiertamente: «¿Por qué se suicidó por eso?» un gerente podría decir: «¿Quién le pidió que hiciera todo este trabajo?» Desde el punto de vista psicodinámico, la respuesta a la pregunta debería ser «mis padres». Pero como nadie espera que una superestrella se someta a una psicoterapia intensiva, probablemente diga: «Bueno, usted sí». El hábil gerente debería entonces responder: «Me encargaré de no volver a presionarlo a estándares de rendimiento tan extremos. Pensaba que había puesto el listón más bajo. ¿Qué dije que le hizo sentir que yo no lo había hecho?» En todas esas intervenciones, debe haber un diálogo sobre las expectativas. Un mánager tiene que comunicar a sus artistas estrella que no quiere que se agoten. De esta manera, un entrenador ayudará a sus jugadores A a entender que no tienen que superarse a sí mismos una y otra vez. De hecho, es precisamente el jugador perfeccionista y con un rendimiento superior el que puede beneficiarse del sabio consejo de G.K. Chesterton: «Si vale la pena hacer algo, vale la pena hacerlo mal». Si bien ese consejo sería desastroso para sus jugadores de B y C, es motivador para su superestrella, que ya va más allá del deber.

Haga que jueguen bien.

Los jefes deben crear un entorno en el que los mejores jugadores tengan que cooperar con otras personas para lograr sus objetivos. Eso sin duda significará incluir la noción de esfuerzo compartido en las medidas de rendimiento de un jugador A. Al mismo tiempo, debe establecer expectativas realistas sobre lo que puede lograr en este sentido: incluso los psicoterapeutas experimentados reconocen que lo mejor que ofrece la terapia es una mejora de los síntomas. Las fobias, por ejemplo, no se curan; se controlan. Del mismo modo, cuando se trata de jugadores A, no debe esperar que sientan cariño por las personas con menos talento.

El proceso que los entrenadores llaman «entregar el «yo» por el «nosotros» no es fácil de transmitir a los jugadores A que no han participado antes en las actividades del equipo. Para estas personas, una forma más eficaz de hacer que sigan el juego podría ser destacar repetidamente los fracasos de otras superestrellas, como los del jugador de la NBA Bob McAdoo, quien, a pesar de su talento excepcional y sus numerosos premios, estuvo a punto de terminar su carrera deportiva con una reputación de no jugador de equipo. Este enfoque expone a sus jugadores A a las desventajas de una excesiva autosuficiencia sin hacerlo personal. Nunca querrá exponer los defectos de un jugador A para su inspección en público, ya que eso aumentaría sus inseguridades y lo alejaría de su organización. Pero si expone cuidadosamente a una estrella vulnerable a lo que yo llamo «experiencias de fracaso comprensivas», puede crear suficiente conciencia en la mayoría de las personas con alto rendimiento como para que vean las ventajas de «utilizar» —si no abrazar plenamente— a los miembros de su equipo en su beneficio. En este caso, de nuevo, no espere que una megaestrella muestre una verdadera camaradería; este no es el objetivo de la intervención. Sin embargo, puede modificar su comportamiento manifiesto con los subordinados si ve que las consecuencias de actuar solo pueden ser más dolorosas que seguir, aunque sea a regañadientes, las agendas de un esfuerzo grupal.

Esto me lleva a una última táctica que los grandes entrenadores deportivos utilizan de forma fiable para gestionar a sus superestrellas: las cooptan. Los grandes entrenadores suelen ser entrenadores junior con talento estrella para el equipo. Esta filosofía de pedir a las estrellas que entrenen en lugar de ser mentoras de los subordinados es que no se le pide a un jugador A que baje al nivel de un junior, sino que eleva a su estrella imperfecta a su nivel y la invita a actuar en un estatus superior. En el fondo de su corazón, los jugadores narcisistas A simplemente no tienen ganas de avanzar en las carreras de los jóvenes en una organización. Nadie recuerda los nombres de los grandes mentores, por lo que pedir a sus megaestrellas que se conviertan en hermanos mayores o hermanas mayores de sus colegas no les parecerá gratificante. Quieren rodearse de otros jugadores A y que los vean como los primeros de ellos. También aspiran a suceder a sus jefes. De hecho, un superador podría ver su posición elevada como una señal de que lo están preparando para el primer puesto. De hecho, es muy posible que lo sea. Si se desempeña bien como entrenador, esa actuación puede mejorar sus posibilidades de ascensos posteriores. Cuando esa lógica se incluye en su cálculo, normalmente está más dispuesto a «ponerse de acuerdo» con el resto de la organización.• • •

Tarde o temprano, la mayoría de los entrenadores tendrán que enfrentarse a un jugador A que es difícil de gestionar. Tal vez esté pensando, ¿por qué no deja caer estas estrellas e intenta crear un equipo de jugadores A y B+ que funcione plenamente? La respuesta no es tan sencilla. Incluso sus jugadores A con defectos tienen mucho que ofrecer a su organización. Las investigaciones muestran que el 80% de los beneficios de una empresa los generan el 20% de sus trabajadores, es decir, estos actores A con alto rendimiento. Por supuesto, a veces sus estrellas no valen la pena todo su tiempo y esfuerzo, y tendrá que animarlas a buscar oportunidades en otros lugares, tanto por su propio bien como por el de su organización. Pero en la mayoría de los casos, los jugadores A pueden marcar una enorme diferencia en el resultado final. Si los gestiona bien, puede multiplicar ese valor para su organización muchas veces.