Cómo mantener la participación de un equipo global

Catherine MacBride/Getty Images

Los equipos globales tienen el potencial de ayudar a las organizaciones a llegar a nuevos mercados y ofrecer una experiencia de marca perfecta a los clientes de todo el mundo. Pero para que los equipos globales funcionen, los líderes de equipo deben asegurarse de que todos los miembros se sienten conectados y comprometidos, independientemente de su ubicación o cultura. Por lo que he visto al asesorar a equipos globales, la reacción psicológica y emocional que experimentan las personas cuando participan en estos equipos puede reducir su eficacia.

La vida en un equipo global no es necesariamente equitativa. Los empleados que se encuentran lejos de la sede suelen tener menos acceso al líder del equipo. Como resultado, es posible que les resulte más difícil que sus preocupaciones se den cuenta y se atiendan. Además, los miembros más periféricos de los equipos globales suelen verse obligados a hablar en un idioma que no es el suyo y a comunicarse con un estilo que no es necesariamente algo natural. Por ejemplo, pueden provenir de una cultura en la que la norma es tomar turnos de manera educada cuando se habla, mientras que el resto del equipo utiliza un estilo mucho más asertivo y, por lo tanto, domina las discusiones. Es posible que sus puntos de vista se pasen por alto, lo que podría llevar a una mala toma de decisiones.

Desde el punto de vista logístico, los miembros más remotos de un equipo global suelen tener que adaptar su horario de trabajo a lo que es natural, cómodo y práctico para los miembros principales. Por ejemplo, el otro día hablé con un miembro de un equipo global en Singapur, quien, tras nuestra llamada, que era a las 20 horas, hora de ella, recibió dos llamadas adicionales hasta las 11 de la noche, hora de ella. Según ella, fue una noche bastante típica.

Cuando los miembros del equipo se enfrentan a estos desafíos, especialmente los más lejanos o de regiones remotas, pueden sentirse infrautilizados, desconectados, irrespetados, ignorados y solos. Y a menudo no tienen una salida fácil para expresar o remediar estos sentimientos. Esas frustraciones pueden perjudicar el rendimiento de todo el equipo.

¿Qué puede hacer como líder de un equipo global para corregir esta situación? Estos son algunos consejos para ayudar a los miembros de su equipo global más remotos o periféricos a sentirse más conectados y comprometidos.

Nivele las condiciones de juego. Asegúrese de que un miembro del equipo (o grupo de miembros) no asuma la mayor parte de la carga en términos de distancia, tiempo y comodidad. Por ejemplo, puede rotar la hora de las llamadas semanales para asegurarse de que todos los miembros del equipo asumen las molestias por igual. O, como mínimo, busque el momento menos incómodo para que participen sus empleados más remotos. Incluso las pequeñas cortesías, como anotar la hora de todas las reuniones según las múltiples zonas horarias representadas, pueden contribuir en gran medida a que los miembros más remotos e incómodos se hagan notar.

Serie Usted y su equipo

Trabajando en todas las culturas

• 

  Para liderar en todas las culturas, centrarse en la jerarquía y la toma de decisiones

  • Erin Meyer

  Cómo trabajar con éxito en todos los países, idiomas y culturas

  • Tsedal Neeley

  Liderar en todas las culturas requiere flexibilidad y curiosidad

  • Deborah Rowland

Más allá de programar, tenga en cuenta otras oportunidades para igualar las condiciones. Por ejemplo, programe reuniones periódicas fuera de las instalaciones para aumentar la conexión y la colaboración y, si su presupuesto lo permite, haga un esfuerzo por celebrar estas reuniones en diferentes lugares del mundo. En estos eventos, es especialmente importante mezclar los negocios con los lazos para crear oportunidades de conexiones en vivo. Los empleados remotos de los equipos globales a menudo se sienten solos, como si no tuvieran una conexión personal con el equipo y que la gente no los tuviera realmente una idea plena de ellos como personas. Conocer las características personales individuales es fundamental para crear vínculos y descubrir áreas de conexión y similitud con el resto del equipo, y crear estas conexiones en las reuniones fuera de las instalaciones puede ayudar a su equipo a sentir menos desapego psicológico una vez que todos regresen a sus lugares habituales.

Haga que su comunicación virtual cuente. Incluya registros personales en sus llamadas de comunicación y conferencia para mantener la participación de los miembros más remotos de su equipo y, si puede, utilice el vídeo. El vídeo proporciona una experiencia personal más rica del equipo y, combinado con visitas periódicas fuera de las instalaciones, puede ser una buena manera de crear una sensación de conexión y camaradería.

Además, cree normas que aumentar las posibilidades de participación de todos los miembros del equipo, especialmente si sus empleados más remotos son hablantes no nativos o de culturas de comunicación deferente o indirecta en las que puede parecer inapropiado expresar sus preocupaciones al grupo o en presencia de un líder. Los equipos también podrían considerar la posibilidad de ser explícitos con respecto a los comentarios: si, por ejemplo, se prefieren comentarios más directos o indirectos y por qué se valora ese estilo en particular en este equipo en particular. El objetivo general es desarrollar un conjunto claro de normas acordadas que unan al equipo y mejoren colaboración eficaz entre todos los miembros del equipo.

Haga un viaje. Por supuesto, los líderes pueden hacer que la mayoría de los miembros del equipo remoto se sientan especialmente bienvenidos e incluidos por haciéndoles una visita. El simple hecho de hacer el esfuerzo en sí mismo envía un mensaje contundente sobre su importancia para usted y el equipo. Además, cuando vea cuáles son las condiciones de trabajo en un lugar determinado o qué se siente al estar en una conferencia telefónica programada a las 10 de la noche, puede que reconozca que las preocupaciones que había ignorado por menores son problemas realmente legítimos que tiene que abordar. También puede apreciar de primera mano el esfuerzo que está realizando su equipo y darles las gracias por sus contribuciones.

Evalúe usted mismo. Por último, compruebe su propio estilo de liderazgo para detectar prejuicios culturales. ¿Qué suposiciones hace sobre lo que es una «buena» participación? Por ejemplo, ¿cómo espera que la gente dé sus comentarios? ¿Cuál sería el nivel de asertividad adecuado y esperado entre los miembros de su equipo? ¿Ve algún patrón que sugiera que su estilo podría favorecer inadvertidamente a un bando o que podría estar excluyendo o alejando a un grupo? ¿Es posible que los miembros del equipo se hayan estado comunicando con usted, pero no haya escuchado sus puntos de vista porque no los presentan de la manera que está acostumbrado a escuchar? Su trabajo es estar muy atento a las formas en que sus propios prejuicios culturales pueden estar nublando su liderazgo y reduciendo la eficacia del equipo. Un entrenador de confianza puede resultar útil en este caso para ayudarlo a entender las perspectivas culturales y a mejorar su destreza global.

No es fácil gestionar un equipo de personas repartidas por todo el mundo. Pero si invierte tiempo y energía en seguir los consejos aquí descritos, catalizará la energía, el compromiso y la perspicacia de todos los miembros del equipo y, al hacerlo, aprovechará mejor los beneficios de la globalización.