Cómo impulsar la economía de tecnologías limpias

¿Qué se necesita para la transición de una economía de combustibles fósiles a una economía de «tecnología limpia» impulsada por energías renovables? Silicon Valley está repleta de nuevos proyectos en este campo y dentro de la circunvalación circulan propuestas políticas audaces. El gobierno de Obama ha prometido más de 100 000 millones de dólares para tecnologías sostenibles; China planea gastar 200 000 millones de dólares y los países industrializados del G-20 unos 400 000 millones de dólares. Los capitalistas de riesgo de todo el mundo han inyectado más de 20 000 millones de dólares en empresas de tecnologías limpias desde 2005.

Hasta ahora, la mayor parte de la inversión se ha centrado en empresas que utilizan modelos de negocio convencionales en un esfuerzo por adaptar las tecnologías limpias a los sistemas existentes. Lamentablemente, la historia demuestra que esto rara vez funciona. Como era de esperar, las empresas emergentes luchan cuando compiten de frente contra las empresas tradicionales en los mercados establecidos. Las fuerzas del mercado disruptivas podrían durante muchos años permitir que las tecnologías limpias suplantaran a los combustibles fósiles de la manera en que el PC sustituyó al ordenador central. (Consulte la barra lateral «Un enfoque evolutivo para la adopción de tecnologías limpias»). Pero no tendremos que esperar tanto si podemos efectuar deliberadamente un cambio global en nuestra infraestructura energética.

Un enfoque evolutivo de la adopción de tecnologías limpias

Competir de frente con la energía basada en combustibles fósiles es excepcionalmente difícil. Un siglo de inversión e innovación ha dado lugar a una amplia red de producción y

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Sin duda, se trata de un objetivo ambicioso que requiere pensar a gran escala. La clave, creemos, es entender que en un gran cambio de infraestructura, las tecnologías no sustituyen a otras tecnologías. Más bien, los sistemas reemplazan a los sistemas.

La visión de Edison

Thomas Edison comprendió la naturaleza sistémica de la transformación tecnológica hace un siglo, cuando presentó la bombilla eléctrica. Se dio cuenta de que la tecnología que imaginaba, sin importar cuán innovadora fuera, no podía por sí sola hacer a un lado la industria de la iluminación a base de queroseno. En lugar de preguntarle cómo podría resolver el problema técnico de inventar una bombilla, Edison preguntó cómo podía hacer que los consumidores cambiaran del queroseno a la electricidad. Comprendió que, a pesar de las numerosas ventajas de la luz eléctrica, sustituiría al queroseno solo si tuviera su propia red económicamente competitiva.

Así que, mientras decenas de personas de todo el mundo trabajaban en la invención de una bombilla, Edison concibió un sistema totalmente operativo. Su plataforma técnica incluía generadores, contadores, líneas de transmisión y subestaciones, y trazó un mapa tanto de cómo interactuarían técnicamente como de qué manera se combinarían en un negocio rentable. Se había asumido ampliamente, por ejemplo, que los filamentos de baja resistencia eran los más apropiados para las bombillas, ya que minimizaban la cantidad de energía perdida en forma de calor. Pero Edison determinó que para que la luz eléctrica fuera económicamente competitiva con las lámparas de queroseno, tendría que limitar la cantidad de cobre costoso que se utiliza en la transmisión. Por lo tanto, necesitaría un voltaje lo suficientemente alto para mantener la corriente dentro de un cable estrecho, lo que significaba un filamento de alta resistencia en la propia bombilla. La búsqueda por parte de Edison de un filamento de lámpara «estaba condicionada por análisis de costes», escribió el historiador de la ciencia Thomas Hughes en la revista Tecnología y cultura. «En sus cuadernos, las páginas de cálculo económico se mezclan con páginas que reportan datos experimentales y, entre ellas, una se encuentra con explicaciones razonadas y formulación de hipótesis basadas en la ciencia; la web es perfecta. Su originalidad e impacto radican… en esta síntesis».

Edison puso a prueba su concepto en un proyecto piloto en sus instalaciones de Menlo Park y después lo lanzó comercialmente a pequeña escala en el Bajo Manhattan, un mercado favorable porque los edificios estaban muy cerca y llenos de clientes potencialmente entusiastas: empresas de Wall Street que estaban ansiosas por figurar en el tecnología de vanguardia y que tenía empleados que trabajaban hasta bien entrada la noche. No era casualidad que estuviera demostrando su sistema a las mismas personas que podían financiar su expansión. También utilizó su posición pública para adquirir apoyo normativo, por ejemplo, para obtener los permisos necesarios a pesar de la oposición del sindicato de faroles.

Otros habían diseñado bombillas decentes, pero sin sistemas comerciales coherentes sus inventos no sirvieron de nada. Deberíamos buscar el Thomas Edison de la tecnología limpia.

Un marco de transformación

Muchas de las dificultades de la adopción de una tecnología limpia se deben al error fundamental de centrarse en las piezas y no en el todo. Al igual que el de Edison, nuestro marco para pensar en nuevos sistemas consta de cuatro componentes interdependientes que se refuerzan mutuamente: una tecnología habilitadora, un modelo de negocio innovador, una estrategia cuidadosa de adopción del mercado y una política gubernamental favorable. El discurso sobre tecnologías limpias ha prestado muy poca atención a la importancia de los modelos de negocio y la adopción del mercado, y menos aún a la coordinación de los cuatro componentes en un todo coherente. Echemos un vistazo a cada uno de los cuatro por turno.

Una tecnología habilitadora.

Los cambios sistémicos a menudo son instigados por la aparición de nuevas tecnologías. La invención de la máquina de vapor catalizó la era del ferrocarril; la creación del microprocesador lanzó la era de la información. Pero el impacto real de estas tecnologías se sintió solo después de que los sistemas hubieran evolucionado en torno a ellas. La invención del motor de combustión interna dio lugar al automóvil, pero fue el proceso de producción de Henry Ford y la construcción de carreteras, gasolineras, etc. lo que marcó el comienzo de la era del automóvil, condenando al fracaso del caballo y el carruaje. Como entendió Edison, para que tales avances sean viables, deben pertenecer a sistemas complejos e interdependientes cuyos componentes trabajen juntos de manera especializada. Edison no intentó conectar su bombilla al sistema de queroseno, ni siquiera adaptarla al método contemporáneo de generación de electricidad, en el que cada ubicación dependía de su propia fuente de alimentación. Sabía que tenía que imaginarse un sistema alternativo, construirlo a partir de tecnologías antiguas y nuevas e integrarlo adecuadamente desde cero.

Un modelo de negocio innovador.

Como hemos escrito en estas páginas y en otros sitios, el éxito de la comercialización depende de combinar una oferta que resuelve un problema real del cliente con un modelo de negocio en el que la empresa pueda ofrecer esa oferta con un beneficio. El modelo de negocio consiste en la propuesta de valor del cliente, la fórmula del beneficio y los recursos y procesos clave que la empresa debe combinar para ofrecer la oferta. La forma única en que estos elementos se integran para crear valor tanto para el cliente como para la empresa es la esencia de la ventaja competitiva. (Para una descripción más completa del modelo de negocio, consulte Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann, «Reinventando su modelo de negocio», HBR de diciembre de 2008).

Los nuevos paradigmas tecnológicos requieren modelos de negocio diseñados específicamente para ellos. Considere Google: Innumerables puntocom intentaron crear nuevos negocios en Internet, pero muchos de ellos simplemente replicaban modelos de negocio de los medios tradicionales, como los basados en la publicidad gráfica y, por supuesto, muchos de ellos no tenían modelo de negocio. Sin embargo, Google combinó su tecnología de búsqueda avanzada con un modelo de negocio fundamentalmente diferente (la búsqueda pagada por el anunciante) y se convirtió en una de las empresas de más rápido crecimiento y más rentables del mundo.

Los modelos de negocio innovadores pueden tener un efecto devastador en las empresas tradicionales. Los modelos de negocio del petróleo y la automoción, por ejemplo, construidos en torno al combustible, las piezas y el mantenimiento del complejo motor de combustión interna, podrían verse socavados por un nuevo modelo que aproveche los motores eléctricos más sencillos y optimizados. La fórmula de beneficios del sector de servicios públicos basada en el volumen (más energía consumida, mayor es el beneficio) bien podría desmoronarse a medida que la competencia idee formas de capitalizar la capacidad de la red inteligente para hacer que la distribución de energía sea mucho más eficiente.

Una estrategia cuidadosa de adopción del mercado.

Es en un entorno empresarial relativamente simple y aislado donde se pondrán a prueba las suposiciones clave sobre la integración de las tecnologías y el modelo de negocio, se harán ajustes en el sistema y se demostrarán los conceptos a las partes interesadas escépticas pero cruciales. Los sistemas de tecnología limpia, como los sistemas que pretenden reemplazar, serán complicados; no estará claro al principio cuál es la mejor manera de integrar sus piezas. Edison corrió su red con corriente continua, haciendo grandes (e inútiles) esfuerzos para persuadir al público de que la corriente alterna (que podía transmitirse a largas distancias con mucha más facilidad, utilizando transformadores) no era segura. Incluso él, el inventor del sistema, no pudo ver cómo encajarían todas las piezas con el tiempo.

El curso más práctico y eficaz en situaciones de gran ambigüedad es adoptar un enfoque emergente, es decir, hacer sus mejores predicciones sobre lo que funcionará y, después, centrarse en encontrar formas creativas, rápidas y económicas de poner a prueba los supuestos que subyacen a esas predicciones. Se trata de un buen consejo para las nuevas empresas en general y también se aplica a las transformaciones sistémicas, aunque a menudo requieren grandes inversiones para empezar. El objetivo debería ser hacer la menor inversión posible en los experimentos más pequeños posibles para preservar la escala mínima necesaria para demostrar el concepto.

En consecuencia, las ofertas incipientes de tecnología limpia tienen que incubarse fuera de los mercados exigentes y competitivos, en mercados consolidados, donde la propuesta de valor que ofrecen incluso las tecnologías y los modelos de negocio en fase inicial es tan grande que los clientes están dispuestos a pasar por alto sus deficiencias.

Una política gubernamental favorable.

Los gobiernos han sido fundamentales durante mucho tiempo en el avance del desarrollo de las tecnologías de la próxima generación. Pero no deberían admitir tecnologías listas para el mercado a menos que esté claro que se pueden ofrecer de forma rentable. De lo contrario, situaciones como la burbuja de etanol de maíz de los últimos años serán muy comunes. El apoyo del gobierno es más eficaz cuando se dirige no solo a las tecnologías incipientes, sino también a los modelos de negocio incipientes.

Además de financiar nuevos modelos, los responsables políticos deben modificar las normas que inhiben su desarrollo, como las que prohíben la conducción de vehículos eléctricos en determinados barrios. Y como es imposible predecir qué nuevas tecnologías ganarán, los responsables políticos deberían utilizar experimentos regulatorios limitados para generar impulso político.

Ese es el enfoque que adoptaron los funcionarios en Estocolmo en sus esfuerzos por aliviar la congestión del tráfico. Anteriormente, algunas ciudades abarrotadas habían intentado reducir el tráfico y la contaminación estableciendo impuestos variables a los coches que entraban en distritos concurridos en horas pico. Los impuestos eran muy controvertidos, por lo que no sorprende que antes de que Estocolmo instituyera un impuesto sobre los precios de la congestión, alrededor del 80% de sus residentes dijeran a los encuestadores que desaprobaban la idea.

El apoyo del gobierno es más eficaz cuando se dirige no solo a las tecnologías incipientes, sino también a los modelos de negocio incipientes.

En 2006, el gobierno de la ciudad llevó a cabo un juicio a pequeña escala de siete meses en un barrio, durante el cual los funcionarios midieron los niveles de tráfico y contaminación y pusieron a prueba varios regímenes fiscales. Los residentes del distrito se sorprendieron del efecto que el programa tuvo en su vida diaria: sus calles estaban menos concurridas, era más fácil llegar a los lugares a tiempo y el aire era notablemente más fresco. Los datos respaldaron estas observaciones y abundaron los informes positivos sobre el programa piloto. La opinión pública cambió y los precios de congestión para toda la ciudad se aprobaron en referéndum entre un 52 y un 45% Desde que se implementó por completo, el programa ha reducido el tráfico hasta un 50% y la contaminación del aire un 14%

Aunque puede ser natural pensar que las transiciones sistémicas comienzan con una tecnología que da lugar a un modelo de negocio innovador, o que el gobierno debe intervenir en último lugar, los cuatro componentes del marco no necesitan concebirse en ningún orden en particular. Pero sea cual sea la forma en que se desarrolle el proceso, el primer paso debería ser imaginar un sistema que integre los cuatro. Entonces, la viabilidad del sistema debería probarse, perfeccionarse y demostrarse en el mundo real.

La transformación sistémica es dura. Es la mayor de las grandes apuestas, que implica muchas interdependencias y más que un poco de suerte. Así que no es sorprendente que no haya muchos ejemplos de ello y que los que existen sean fáciles de criticar. Pero centrarnos únicamente en los riesgos y las deficiencias de los intentos individuales nos cegará a las lecciones que podemos aprender de los esfuerzos pioneros para crear una alternativa a la economía del carbono. Por eso fuimos a investigar dos de ellos de primera mano: Better Place, la muy publicitada empresa que Shai Agassi lanzó para crear una red viable de automóviles eléctricos, y Masdar, la organización creada por el gobierno de Abu Dabi para, entre otras cosas, construir una ciudad basada exclusivamente en tecnologías limpias. Que sepamos, a nadie en el mundo le está yendo mejor en adoptar un enfoque sistémico.

Cómo llegar a un lugar mejor

Muchos lectores estarán familiarizados con Better Place. Pero estudiarlo desde una perspectiva sistémica, como hicimos en una serie de entrevistas con ejecutivos y en una visita a ubicaciones piloto fuera de Tel Aviv, nos ofrece una nueva perspectiva. En 2005, Agassi era un alto ejecutivo de SAP cuando se hizo una pregunta atrevida: ¿Cómo podía sacar del petróleo a todo un país, como su Israel natal,? La respuesta lo llevó a dejar su posición en lo alto del mundo del software y convertirse en un emprendedor de tecnologías limpias. A lo largo de su carrera, Agassi había creado sistemas de software. Inmediatamente se dio cuenta de que el dilema del petróleo era un problema sistémico y que el coche eléctrico era la clave para desplazar el petróleo. Pero los vehículos eléctricos existían desde el siglo XIX y nunca habían podido competir con la comodidad y el coste relativamente más bajo de los coches de gasolina. Se espera que los conductores puedan viajar cientos de millas antes de tener que repostar y repostar rápidamente.

Un modelo sistémico

Better Place, la empresa start-up de servicios de vehículos eléctricos de Shai Agassi en Israel, tiene como objetivo hacer que el transporte eléctrico sea tan fácil, fiable y

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Tecnología.

La batería es el principal impedimento para el transporte eléctrico. Hoy en día, las baterías que pueden llevar un coche hasta un tanque de gasolina son demasiado grandes, pesadas, caras y se recargan lentamente. Pero en lugar de centrarse en cómo hacer que las baterías funcionen en el sistema existente, Agassi preguntó qué nuevo sistema se necesitaría para que fueran tan prácticas, eficaces y asequibles como la gasolina.

Se dio cuenta de que divorciar la batería del coche superaría muchas de las limitaciones tecnológicas. El Chevy Volt, que recorre 65 millas entre cargas, utiliza solo el 50% de la capacidad de la batería para preservar la vida útil de 10 años de su batería totalmente garantizada. Si una empresa vendiera coches pero conservara la propiedad de sus baterías, podría extraer más energía de cada carga. La batería de Better Place puede recorrer 100 millas entre cargas, ya que la empresa no tiene por qué ofrecer una garantía completa de 10 años.

Pero el mero hecho de mejorar la batería no resuelve el problema de la comodidad, que requiere un sistema tecnológico completamente nuevo. La solución de Better Place: una extensa red de puntos de carga fáciles de usar donde la gente puede aparcar cerca de sus casas y lugares de trabajo; estaciones de conmutación automáticas que sustituyen rápidamente las baterías agotadas por baterías completamente cargadas; y un sistema de software propietario llamado AutoS que realiza un seguimiento de la duración de la batería y dirige a los usuarios para cargar los puntos o cambiar de estación mucho antes de que se les acabe la batería.

La red de Better Place está diseñada para que conducir coches eléctricos sea lo más fácil posible. También está diseñado para superar un obstáculo más sutil pero igualmente importante para la adopción de los coches eléctricos: la capacidad de la red. Los críticos de los coches eléctricos han señalado durante mucho tiempo que si todos los viajeros enchufaran sus coches al final de la jornada laboral, la red se vería sobrecargada. Better Place se está adelantando a este problema: los automóviles controlarán y gestionarán cuándo cada coche consume electricidad, en lugar de recargarla automáticamente en cuanto se enchufa. Por lo tanto, la empresa puede diseñar su consumo de energía general para que se produzca cuando la energía sea más barata y estabilizar la red durante las épocas de máxima demanda. Esta capacidad, conocida como gestión de la demanda, es enormemente atractiva para los servicios públicos, ya que les ayuda a equilibrar sus cargas.

Modelo de negocio.

A medida que la solución iba tomando forma, Agassi pidió el consejo del presidente Bill Clinton, quien señaló que el coche eléctrico tenía que competir no solo por los compradores de coches nuevos, sino también por el grupo mucho mayor de compradores de coches usados. Clinton se preguntó si Agassi podría reducir el coste de los coches lo suficiente como para adelantarse a todas las alternativas a la gasolina. ¿Podría, por ejemplo, hacer que los coches fueran gratis?

Separar la propiedad de la batería de 10 000$ de la propiedad del coche podría reducir sustancialmente el coste del coche, pero no eliminarlo. ¿Qué haría que valga la pena para una empresa regalar coches? Comenzó a tomar forma un nuevo modelo de negocio: Agassi vendería electricidad (millas) en lugar de coches.

Se dio cuenta de que esto es esencialmente lo que hacen los operadores de telefonía móvil: construyen la red y subvencionan en gran medida el hardware (los teléfonos), mientras que los clientes pagan por minutos de conversación. Better Place vincularía el precio de las millas al de la gasolina, utilizando el margen entre el coste de la gasolina y el coste mucho más bajo de la electricidad para ofrecer descuentos que harían que los vehículos eléctricos fueran significativamente más baratos que los coches comparables de gasolina. De hecho, la empresa podría vender millas eléctricas de la misma manera en que los operadores de telefonía móvil venden minutos, con una variedad de planes, desde contratos de pago por uso hasta contratos de precio fijo.

Mercado.

Agassi necesitaba encontrar un mercado de apoyo en el que se pudieran vender suficientes coches lo suficientemente rápido como para que la red valiera la pena. Tenía que ser una configuración contenida para que la recarga y el cambio completos de la batería fueran relativamente fáciles de proporcionar.

Al principio había compartido sus ideas con Shimon Peres, entonces el viceprimer ministro de Israel, y ganó un campeón. Dado su pequeño tamaño, su interés estratégico en minimizar el poder político del petróleo y su economía innovadora y centrada en la tecnología, Israel encajaba naturalmente en Better Place. Pocos de sus residentes conducen más de 32 millas a la vez y los coches rara vez cruzan la frontera. «Es una isla de transporte perfecta», le gusta bromear a Agassi. «Si su coche ha salido del país, se lo han robado». Además, el 60% de los coches nuevos en Israel los compran clientes corporativos para sus empleados. Más de 50 empresas en Israel ya se han registrado para convertir partes de sus flotas a la red Better Place.

Política.

Peres ya había ideado una iniciativa de política pública bastante sencilla para apoyar la adopción de los coches eléctricos en Israel. Los coches nuevos estaban sujetos a un impuesto de importación del 50%; el impuesto sobre los coches de gasolina aumentaría hasta el 72%, mientras que los vehículos eléctricos solo cobrarían un 10%. Está previsto que el impuesto a los coches de gasolina aumente con el tiempo, lo que acelerará el cambio a una flota totalmente eléctrica. Además de crear estos incentivos, Peres presentó Agassi a los principales industriales de Israel y Europa, uno de los cuales se convirtió en socio fundamental de la empresa: Carlos Ghosn, CEO de Renault-Nissan.

Esa es la política a nivel nacional; Better Place ha aprendido que la política a nivel local requiere mucho más trabajo preliminar. La empresa ha tenido que dirigirse a los municipios uno por uno para obtener permisos para instalar puntos de recarga. La esperanza es que un edicto federal, o la credibilidad ganada por una manifestación exitosa a nivel local, agilice este proceso.

Mientras lee esto, Better Place está cubriendo a Israel de puntos de carga. Ha probado con éxito un sistema automatizado en Japón que puede cambiar una batería gastada por una nueva en menos de dos minutos, y está utilizando coches convencionales para probar su software de navegación basado en GPS. Las pruebas de todo el sistema comenzarán en 2010, seguidas de un lanzamiento cuidadosamente organizado en 2011.

MASDAR CITY, una urbanización independiente y neutra en carbono en el desierto de Abu Dabi, comenzó en febrero de 2008. En última instancia, albergará a 1500 empresas de tecnología limpia y a 40 000 residentes.

El destino de Better Place está lejos de estar claro, por supuesto. Los críticos acusan a Agassi de ser demasiado ambicioso. Y de hecho, hay muchas cosas con las que uno podría estar en desacuerdo: por ejemplo, la gente ha señalado que las estaciones de conmutación requieren que las baterías y la ubicación de las baterías en los coches estén muy estandarizadas, lo que restringiría las opciones de estilo para los fabricantes de coches. También se podría discutir la magnitud del mercado de prueba. Pero con lo que no estamos en desacuerdo es con el enfoque coordinado. Es esencial trabajar a nivel sistémico e involucrar los cuatro componentes de la transformación desde el principio. Better Place es una demostración convincente de cómo las empresas individuales pueden llevar a cabo un cambio radical.

Pensando a gran escala

Supongamos que tiene mucho más dinero, control político y recursos naturales a su disposición del que tiene Agassi. ¿Cómo podría abordar la transformación de tecnologías limpias? Fuimos a Abu Dabi para averiguarlo. Abu Dabi, uno de los Emiratos Árabes Unidos, contiene el 9% del petróleo mundial. En 2006, sus líderes lanzaron la Iniciativa Masdar para centrarse en la creación de un sector de tecnologías limpias, con el objetivo de diversificar la economía del emirato, compensar sus contribuciones al calentamiento global y hacer que su crecimiento sea más sostenible aprovechando su experiencia en energía y su abundante luz solar. Era una carta ambiciosa, y Masdar ideó un plan muy ambicioso: Construiría una ciudad neutra en carbono, la primera del mundo, en incubar tecnologías limpias. El proyecto comenzó en febrero de 2008.

El modelo de negocio de Masdar es un ejercicio de creación deliberada de un clúster de tecnología limpia.

Tecnología.

La ciudad de Masdar utilizará un 100% de energía renovable, la mayor parte de ella generada in situ. No tendrá coches; en cambio, un sistema de transporte rápido personal totalmente eléctrico y automático transportará a la gente por todas partes. Una amplia red de tubos de vacío llevará toda la basura a un emplazamiento central, donde se clasificará para reutilizarla, compostarla o quemarla para obtener energía.

Toda la ciudad se asentará sobre pilares de hormigón a siete metros del suelo, lo que proporcionará un espacio de fácil acceso para la infraestructura básica: alcantarillado, sistemas eléctricos,. Las calles y los edificios están diseñados para canalizar el aire caliente del desierto hacia arriba, creando brisas que enfríe la ciudad y concentrando el calor en los túneles de viento para enviarlo al sistema de desalinización in situ. Este diseño sinérgico reducirá la energía necesaria para el aire acondicionado y la producción de agua dulce. En general, Masdar City será un laboratorio vivo para la integración de una impresionante variedad de tecnologías limpias.

Modelo de negocio.

La Iniciativa Masdar se compone de cinco unidades distintas, una de las cuales es el desarrollo de la ciudad. Un brazo inversor participa en prometedores proyectos y empresas emergentes de tecnología limpia en todo el mundo, como Solyndra, una innovadora empresa solar de película delgada con sede en Estados Unidos, y London Array, un gigantesco parque eólico que se está construyendo en el Reino Unido. Una unidad industrial fabrica equipos de tecnología limpia; su primera fábrica de paneles solares ha abierto recientemente en Alemania. Una unidad de estrategias de carbono desarrolla sistemas y soluciones para hacer frente a la contaminación provocada por el calentamiento global y trabaja para reducir el carbono generado durante la extracción de petróleo en Nigeria. La última unidad es la primera universidad del mundo centrada en tecnologías limpias: el Instituto de Ciencia y Tecnología de Masdar, afiliado al MIT, que matriculó a sus primeros 92 estudiantes, de 22 países, este otoño y se trasladará de barrios temporales a su sede en Masdar City en 2010.

Masdar City será un laboratorio de tecnologías limpias, incluidos los transportadores eléctricos personales sin conductor.

Las unidades compartirán ideas y se brindarán apoyo mutuo; juntas, prometen sinergias considerables. Las empresas en las que Masdar invierte, por ejemplo, tendrán un seguimiento de las ofertas para suministrar a Masdar City, espacio de oficinas en la ciudad y acceso a los recursos de la universidad. «Vamos a suavizar el proceso de desarrollo tecnológico», nos dijo el Dr. Tariq Ali, vicepresidente de investigación y relaciones industriales del Instituto Masdar. «Nuestras unidades cubren todas las etapas del desarrollo tecnológico, desde la investigación básica hasta la implementación a escala».

Pero lo más significativo en nuestra opinión es a qué se suman las piezas de Masdar: un modelo de negocio no tanto para una empresa como para un país, un ejercicio de creación deliberada de un clúster de tecnología limpia. Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, define los clústeres como concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo determinado que dan una ventaja competitiva a una región mediante la explotación de sus recursos únicos. Los clústeres se alimentan de su propio éxito y crean un círculo virtuoso. A medida que la universidad de Masdar y otras unidades despeguen, atraerán a más empresas de tecnologías limpias a la ciudad, lo que aumentará la ocupación de la unidad de promoción inmobiliaria y, al mismo tiempo, facilitará el acceso a las tecnologías de punta y a los socios potenciales para los brazos de inversión e industria. General Electric ya se ha inscrito como inquilino ancla. Los primeros ocupantes comerciales se mudarán en 2013 y la ciudad espera que dentro de una década sea el hogar de la sede de Masdar, la Agencia Internacional de Energías Renovables, 1500 empresas de tecnología limpia y 40 000 residentes permanentes.

Mercado.

Masdar está adoptando sabiamente un enfoque mesurado para la implementación. Ha instalado una planta de energía solar de 10 megavatios y está desarrollando la ciudad en módulos, un barrio a la vez; el primero se completará a finales de 2009. A medida que se construya cada uno, los éxitos y los errores se catalogarán cuidadosamente como referencia en la construcción del siguiente. «Ya hemos aprendido mucho», dice Khaled Awad, el encargado del desarrollo de la ciudad. «El segundo barrio costará mucho menos que el primero y se construirá mucho más rápido». A medida que se implementan e integran nuevas tecnologías, se pueden identificar y solucionar los problemas de implementación. Este proceso se produce de forma irregular en todo el mundo; Masdar lo está concentrando y acelerando.

Las calles y los edificios de la ciudad se diseñarán para canalizar el aire caliente del desierto hacia arriba, lo que ayudará a impulsar los sistemas de desalinización y a crear brisas refrescantes.

En efecto, Masdar City es su propio mercado final protegido. Si se tiene la oportunidad de madurar con barreras mínimas para la implementación y la adopción, las tecnologías de energía limpia y los modelos de negocio pueden convertirse en opciones viables tanto para construir proyectos en el mundo en desarrollo como para adaptaciones en el mundo desarrollado.

Política.

Evidentemente, como entidad de propiedad estatal, Masdar está en condiciones de disfrutar de ventajas que no se pueden igualar en países con menos voluntad política, en una escala que no es posible en el sector privado. Aunque se administra de forma independiente, se fundó con 15 000 millones de dólares del gobierno. Abu Dabi concedió a Masdar el terreno en el que se está construyendo la ciudad, convirtió de la ciudad en una «zona franca» en la que las empresas extranjeras pueden evitar requisitos de propiedad nativa, que de otro modo serían onerosos, y poner en marcha políticas para fomentar el espíritu empresarial y la innovación. De hecho, Abu Dabi considera a Masdar como su grupo de expertos en políticas de energía limpia y está trabajando con él para elaborar reglamentos favorables.

Puede resultar tentador descartar este modelo por poco práctico en economías más liberales con gobiernos más democráticos. Pero considere que los 100 000 millones de dólares que el presidente Obama y el Congreso están contemplando para promover la tecnología limpia en Estados Unidos es más de seis veces más de lo que Abu Dabi está invirtiendo en Masdar. El gobierno de los Estados Unidos establece zonas de libre comercio en el interior de las ciudades; también podría sembrar o fomentar los clústeres de tecnología limpia en los Estados Unidos con parte de esos 100 000 millones de dólares. Dada la necesidad imperiosa de trabajar a nivel sistémico, el enfoque de Masdar, profundizar en un proyecto limitado pero completo, es más prometedor que las apuestas superficiales en un panorama amplio.

Las ambiciones de tecnología limpia de Masdar ya están teniendo un efecto más allá de los muros de su sitio de construcción. En un esfuerzo por alcanzar su objetivo de neutralidad de carbono, la unidad de desarrollo ha pedido a los proveedores que reduzcan su huella de carbono. Esta solicitud ha repercutido en toda la cadena de suministro, lo que ha motivado a decenas de empresas de Oriente Medio y otros lugares a reducir sus emisiones de carbono y hacer que sus operaciones sean más sostenibles.• • •

¿Tendrá éxito Masdar? Al igual que con Better Place, es demasiado pronto para decirlo. En nuestra opinión, el valor de estas empresas radica tanto en su demostración de lo que podría funcionar o no en la búsqueda de una economía más sostenible como en sus fortunas individuales. Al adoptar un enfoque sistémico, identificar y luchar con supuestos clave y descubrir nuevas formas de combinar elementos clave en un todo, ambas empresas están acelerando el desarrollo de tecnologías limpias viables. Y a pesar del alcance de sus esfuerzos, reducen los riesgos y los costes al tiempo que aumentan la eficiencia. Sus nuevos sistemas ya están tomando forma física. ¿Serán lo suficientemente competitivos como para suplantar a partes importantes de la economía basada en el petróleo? Es fácil ser escéptico, pero creemos que es más prudente verlos como modelos que el resto del mundo debería estudiar.