Cómo inventar el futuro

Necesitamos algo más que grandes ideas, palabras concisas o una visión ultra clara para inventar el futuro.

Por extraño que parezca hablar de innovación y gestión, me acuerdo de un experimento de sociología realizado en la década de 1960). Colocaron cinco monos en una jaula, con un lote de plátanos colgados del techo y una escalera colocada justo debajo. Uno de los monos solo tardó unos segundos en subir corriendo la escalera para coger los plátanos.

Pero al día siguiente, cada vez que alguno de los monos subía por la escalera, los investigadores rociaban a todos los monos con agua helada. Pronto, cada uno de los monos aprendió a no subir la escalera y, si alguno de ellos empezaba a hacerlo, los demás lo detenían tirándole de la cola. Esto se hizo varias veces hasta que cada monito aprendió la lección: nadie sube la escalera. Ningún plátano vale la pena.

Una vez que los cinco monos estuvieron condicionados para evitar la escalera, los investigadores lo sustituyeron por un mono nuevo. ¿Y no lo sabría? El mono New Guy ve los hermosos plátanos amarillos y sube la escalera. Pero los otros cuatro monos, que conocen el procedimiento, saltan sobre New Guy y lo golpean.

Uno por uno, los investigadores sustituyeron a cada mono, hasta que ninguno de los monos de la jaula fue rociado con agua helada. Y, sin embargo, ninguno de esos monos nuevos subiría en la clasificación tampoco. Las reglas se habían establecido porque: «Así es como hacemos las cosas por aquí».

Sabe lo que quiero decir con esta historia, ¿verdad? La mayoría de nosotros nos parecemos mucho a esos monos. Por el lado positivo (y hay una ventaja), aprendemos unos de otros, no defraudamos a nuestros amigos y nos llevamos bien. Pero por el lado negativo, no nos molestamos en examinar las reglas tal como se han dictado.

Y este inconveniente —no examinar las normas tal como se han establecido— no es algo menor, tiene un coste enorme. Detiene el progreso. Derrota a los que tienen ideas nuevas y frescas. Refuerza los intereses arraigados.

Cuando una sociedad acepta las prácticas, los métodos y las medidas de los 20 th siglo para concebir el 21 st siglo, el fracaso es inevitable. Para considerar nuevas ideas, tiene que estar dispuesto a dejar de lado las que ya no le sirven.

Sin embargo, el desafío no es cómo tirar lo viejo para abrazar lo nuevo. Eso sería una locura; la eficiencia de los 20 th siglo es lo que nos permite (a la mayoría de) tener agua limpia y suficiente comida relativamente barata para comer, etc. Además, no olvidemos que las «nuevas» ideologías pueden resultar engañosas. Me acuerdo de las «nuevas métricas» de Enron que alguna vez promocionaron pensadores de renombre como un reflejo del futuro de la dirección. Solo más tarde nos enteramos todos colectivamente de que reflejaba prácticas contables delictivas. Así que «nuevo» no es el final de todo. A diferencia del medicamento del cajón del baño, las ideas no vienen con fechas de caducidad preimpresas. No hay señales claras de cuáles lanzar ni cuándo. El desafío consiste en saber cómo evaluar y convertir nuevas ideas en realidad.

Y cuando los pensadores de gestión están confinados juntos en nuestros propios recintos, no en jaulas, sino en conferencias, parece que hacemos poco más que ponernos manos a la obra. Encontramos defectos en los argumentos de los demás (y seguro que hay muchos, ya que son ideas incipientes). Abogamos en gran medida por nuestra propia idea y solo la nuestra, porque queremos desesperadamente que se vea. Y demostramos por qué una nueva idea no se demuestra, a menudo sin compartir nuestras suposiciones fundamentales. Y al igual que los monos, encontramos formas de hacer señales: «No es así como hacemos las cosas por aquí».

Y este enfoque es definitivamente no la manera de inventar el futuro.

Así que he estado pensando en lo que todos nos enfrentamos: cómo hacer frente al cambio. Eso es un cambio con mayúscula C. Su carrera, su empresa (si la tiene) y su sector están haciendo frente al cambio. Y con ello, llega la oportunidad de preguntarse qué nuevos enfoques adoptar y qué hacer con los marcos e ideas existentes. En esto era social, cuando las personas conectadas ahora pueden hacer lo que antes solo podían hacer las grandes organizaciones, los fundamentos han cambiado lo suficiente, mucho de lo que antes funcionaba, no lo hace.

Así que creo que todos necesitamos un «cómo» mejor para crear ideas. No basta con tener el mejor idea, o la frase que hace que una idea se haga viral. En cambio, lo que necesitamos es una forma de que las ideas se hagan lo suficientemente poderosas como para hacer mella en el mundo. Y nadie puede hacerlo actuando solo.

Para encontrar la manera de avanzar, exploremos cómo Eric Liu, fundador de Citizen University, que dirige programas diseñados para ayudar a desarrollar las habilidades de una ciudadanía efectiva, trabaja en base a su iniciativa.

En primer lugar, cualquier grupo que se una al programa debe tener un propósito común que vaya más allá de sus intereses privados. No es común estrategias, pero un propósito común y compartido, con muchas estrategias posiblemente diferentes y muy probablemente opuestas para lograr ese propósito. Por eso Citizen University atrae a líderes de MoveOn.org y del Tea Party. Eligen unirse, porque son líderes y activistas interesados en revitalizar la democracia con un enfoque inclusivo y de abajo hacia arriba.

En segundo lugar, los participantes individuales se comprometen a basarse en las ideas de los demás. No como porrista o crítico, sino como lo que podríamos llamar ser «opositor leal»: alguien capaz de decir: «Esto es lo que pasa, por qué lo creo y una posible manera de mejorar la idea». Como dice Eric: «Pedimos a las personas que no solo respondan por reflejo, sino que se ayuden unas a otras». Explicar por qué tiene dudas sobre una idea permite que todos entiendan si tienen diferentes hipótesis de trabajo. Y proponer una solución ayuda a hacer avanzar la idea. Eric lleva tres años organizando el grupo y dice que una señal de éxito es que la gente siga esforzándose por volver y ayudarse unas a otras en estos foros privados, porque las personas aprenden mejor y reciben nuevas ideas cuando no están «en el acto».

En tercer lugar, y en base a los dos puntos anteriores, los convocantes incluyen quién puede participar en la conversación. Para escuchar una idea prometedora, tiene que escuchar a muchos tipos de personas, de diferentes historias y con diferentes experiencias, para que la novedad le desafíe.

Es difícil saber si Eric y la idea de la Universidad Ciudadana lograrán lo que se propusieron: revitalizar la ciudadanía en los Estados Unidos. La historia tardará años en desarrollarse sola. Pero su enfoque coincide con lo que he visto trabajar para los equipos de innovación de todas las empresas. Es el «nuevo cómo», una forma colaborativa que da forma a las ideas para que sean mejores, más fuertes y, en última instancia, se hagan realidad. Para inventar el futuro, no necesitamos más ideas, mejores palabras ni visiones direccionales. En cambio, tenemos que desafiar las creencias comunes y los intereses arraigados. Tenemos que dejar de tirarnos por la cola y, en cambio, construir nuestras ideas juntos.

Esta publicación forma parte de una serie previo a la edición anual Foro mundial de Drucker, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre de 2014 en Viena (Austria).