Cómo integrar los datos y los análisis en cada parte de su organización

Muchas conversaciones sobre datos y análisis (D&A) comienzan centrándose en la tecnología. Tener las herramientas adecuadas es de vital importancia, pero con demasiada frecuencia los ejecutivos pasan por alto o subestiman la importancia de las personas y los componentes organizacionales necesarios para desarrollar una función de D&A exitosa.

Cuando eso ocurre, las iniciativas de D&A pueden fracasar, ya que no ofrecen la información necesaria para impulsar a la organización ni inspiran confianza en las acciones necesarias para hacerlo. Hay mucho en juego, y International Data Corporation estima que las inversiones empresariales globales en D&A lo harán superar los 200 000 millones de dólares al año en 2020.

Una función de D&A sólida y exitosa abarca algo más que una pila de tecnologías o unas cuantas personas aisladas en una planta del edificio. La D&A debe estar en el pulso de la organización e incorporarse a todas las decisiones clave de ventas, marketing, cadena de suministro, experiencia del cliente y otras funciones principales.

¿Cuál es la mejor manera de crear capacidades de D&A eficaces? Comience por desarrollar una estrategia para toda la empresa que incluya una comprensión clara de lo que espera lograr y cómo se medirá el éxito.

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  Los análisis son fundamentales para el rendimiento de las empresas.

Una de las principales ligas deportivas estadounidenses es un buen ejemplo de una organización que aprovecha al máximo su función de D&A, aplicándola a la programación para reducir los gastos, por ejemplo, reduciendo la necesidad de que los equipos vuelen de una ciudad a otra para los partidos en noches consecutivas. Para la temporada 2016-2017, hubo que tener en cuenta miles de restricciones relacionadas con los viajes, la fatiga de los jugadores, los ingresos por entradas, la disponibilidad de los estadios y las tres principales cadenas de televisión. Con 30 equipos y 1230 partidos en una temporada regular que se extiende de octubre a abril, eran posibles billones de opciones de programación.

La liga usó D&A para llegar a un horario que:

• redujo el número de partidos que los equipos jugaron noches consecutivas un 8,4%
• redujo un 26% los casos de equipos que jugaban cuatro partidos en cinco días
• redujo un 19% los casos de equipos que jugaban cinco partidos en siete días
• aumentó un 23% el número de partidos consecutivos que los equipos jugaron sin viajar
• permitió que cada equipo apareciera en una de las principales cadenas de televisión de la liga al menos una vez, un éxito que no se había logrado en la liga ningún año anterior

Dejando a un lado la tecnología, las claves del éxito incluían una estrategia clara para crear el nuevo sistema de programación y el compromiso de toda la organización de llevarlo a cabo con la mira puesta en mejorar las experiencias de todos los participantes, incluidos los jugadores, los aficionados, los árbitros y las cadenas de televisión.

Las empresas pueden seguir el ejemplo de la liga si primero entienden que el éxito de D&A comienza desde arriba. Asegúrese de que los equipos de liderazgo se dediquen plenamente a definir y establecer las expectativas de toda la organización. Evite permitir que la definición de estrategias y la toma de decisiones se produzcan en silos organizacionales, lo que puede provocar tecnologías clandestinas, versiones competitivas de la verdad y parálisis del análisis de datos. Antes de iniciar cualquier nueva iniciativa de análisis de datos, pregunte: ¿El objetivo es ayudar a mejorar el rendimiento empresarial? ¿Impulsar el proceso y la rentabilidad? ¿Impulsar la estrategia y acelerar el cambio? ¿Aumentar la cuota de mercado? ¿Innovar de forma más eficaz? ¿Todo lo anterior?

Al responder a estas preguntas, es importante entender que los equipos de D&A no son almacenes de datos que realizan funciones administrativas. Su función de D&A debería contribuir de manera clave al desarrollo y la ejecución de la estrategia empresarial, proporcionando información sobre áreas clave, como los empleados y los clientes, las oportunidades de mercado insatisfechas, las tendencias emergentes en el entorno externo y más.

Los equipos de liderazgo deben reconocer que tener éxito requiere coraje, ya que una vez que se embarcan en el viaje, los conocimientos del análisis de datos suelen apuntar a la necesidad de tomar decisiones que podrían requerir un cambio de rumbo. Los líderes deben ser honestos consigo mismos en cuanto a su voluntad de incorporar las ideas en la toma de decisiones y hacerse responsables a sí mismos y a sus equipos por hacerlo.

La resistencia cultural también puede convertirse en un obstáculo mayor de lo previsto. Pero lo subrayan las conclusiones de dos estudios recientes que muestran que simplemente El 51% de los altos ejecutivos apoyen plenamente la estrategia de D&A de su organización. Gartner estimaciones Los proyectos de D&A fallan el 60% de las veces. ¿Por qué? Hemos observado que esto se debe a menudo a que no cuentan con el apoyo de la estructura organizativa y el talento adecuados y no están alineados con la estrategia empresarial.

Algunas organizaciones tienen capacidades de D&A repartidas en todas las funciones, o confían en unos cuantos científicos de datos para obtener información. Algunos dependen demasiado de los kits de herramientas tecnológicas y las arquitecturas rígidas, y no lo suficiente de crear el entorno adecuado como para aprovechar de manera eficaz a las personas con la experiencia adecuada para impulsar los proyectos de D&A. Este tipo de modelos normalmente no son capaces de lograr una D&A verdaderamente transformadora.

Pensemos en el caso de una gran empresa mundial de ciencias de la vida que gastó una importante suma de dinero en crear una plataforma de análisis avanzada sin determinar primero lo que tenía que hacer. Los ejecutivos permitieron que su equipo de tecnología adquiriera muchos productos, pero nadie entendió lo que debían lograr las herramientas avanzadas ni cómo utilizarlas. Afortunadamente, los ejecutivos reconocieron el problema antes de que fuera demasiado tarde, realizaron una evaluación de las necesidades de toda la empresa y reconstruyeron la plataforma de una manera que inspiró confianza en su capacidad para impulsar la eficiencia y apoyar la transformación empresarial.

En otro caso, una importante organización de servicios financieros creó una plataforma tecnológica sólida basada en las necesidades de las partes interesadas. Pero después de crearla, los ejecutivos pronto descubrieron que carecían de la estructura organizativa y de las personas necesarias para utilizar la plataforma con éxito. Una vez que abordaron esas necesidades, la empresa pudo utilizar la gran plataforma para lograr ahorros significativos en los costes de operación.

Según Encuesta a los CIO de 2016 de KPMG, el análisis de datos es la habilidad tecnológica más demandada por segundo año consecutivo, pero casi el 40% de los líderes de TI afirman que tienen deficiencias de habilidades en esta área crítica. Es más, menos del 25% de las organizaciones consideran que su madurez en materia de datos y análisis ha alcanzado un nivel en el que, de hecho, ha optimizado los resultados empresariales, según la Corporación Internacional de Datos.

Los sistemas, procesos y personas estructurados formalmente que se dedican a la D&A pueden ser una ventaja competitiva, pero es evidente que muchas organizaciones están perdiendo esta gran oportunidad. Según nuestra experiencia, las empresas que crean una capacidad de D&A que satisfaga sus necesidades empresariales cuentan con equipos de ingenieros de datos y software que son expertos en el uso de macrodatos y científicos de datos que se centran totalmente en una iniciativa de D&A.

Si bien las estructuras varían, el equipo debe integrarse sin problemas con los proveedores y consumidores de D&A actuales de la empresa, y operar en cohesión con los colegas que no son de D&A (personas que realmente entienden tanto los desafíos empresariales como el funcionamiento de la empresa) para fijar y trabajar en pos de objetivos estratégicos realistas y relevantes. Los equipos también deben contar con el apoyo total de la dirección ejecutiva y sus objetivos deben estar totalmente alineados con la estrategia empresarial.

En una era en la que los datos se crean a una escala que supera con creces la capacidad de la mente humana para procesarlos, los líderes empresariales necesitan D&A en los que puedan confiar para fundamentar sus decisiones más importantes, no solo para reducir los costes, sino también para lograr el crecimiento. Y los mejores utilizarán D&A para anticipar lo que sus clientes querrán o necesitarán incluso antes de que sepan que lo quieren o necesitan.