Cómo mejorar sus habilidades de venta, aunque no sea vendedor

En algún momento de su carrera, aunque no sea vendedor, tendrá que vender algo, ya sea su idea, su equipo o usted mismo. Entonces, ¿cómo puede mejorar sus habilidades de venta, especialmente si no presenta a la gente a menudo? ¿En qué debe centrarse primero? ¿Y qué debe hacer si pierde una venta?

Lo que dicen los expertos

Vender tiene mala reputación, dice Thomas Steenburgh, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. «Muy pocos padres dicen que quieren que sus hijos crezcan y se conviertan en vendedores», dice. Sus alumnos de MBA no son diferentes. «Muchos de ellos me dicen que las ventas son algo que no quieren hacer en sus carreras». Y, sin embargo, dice: «La venta es la habilidad más fundamental». Scott Edinger, el fundador de Grupo Consultor Edinger y el autor de El líder oculto, afirma que la resistencia a las ventas se debe a una «idea anticuada de que vender empuja a la gente a comprar algo que no quiere, no necesita o no puede pagar». Pero esa idea está anticuada. «Vender es mover a otra persona a la acción», afirma. Y eso es parte integral de la vida profesional. «Si observa las cosas que hace a lo largo del día, desde reuniones internas con colegas hasta llamadas de clientes, casi todas sus interacciones implican algún tipo de venta». He aquí cómo mejorar en ello.

Reflexionar.

Sentirse cómodo con las ventas requiere «entender lo que es vender», afirma Edinger. Supere el cliché de los vendedores de coches usados. «Vender no se trata de ejercer una presión indebida y hablar sin cesar», mientras «lleva un traje de poliéster azul claro», dice. Más bien, vender «es persuadir, inspirar y liderar». Su objetivo es «trabajar en colaboración» con un cliente o colega «para impulsar el cambio». Para tener la mentalidad correcta, Steenburgh le recomienda reflexionar sobre sus experiencias positivas del pasado como cliente. «Si piensa en las mejores interacciones de ventas que ha tenido en su vida, es casi como si el vendedor no hubiera estado allí», afirma. El vendedor era simplemente «una persona que se interesó genuinamente por su problema y lo ayudó a resolverlo».

Póngase en la piel de su homólogo.

«La gente compra por dos razones», dice Steenburgh. O tienen un problema empresarial que hay que resolver o tienen una necesidad personal, como el deseo de ascender en la organización», que su idea ayuda a acelerar. Su trabajo es averiguar las motivaciones de su cliente: «Qué se necesitaría para haga que su jefe firme un proyecto ¿o para que sus clientes se entusiasmen con lo que ofrece?» dice Edinger. Investigue hablando con las personas a las que intenta ganarse y con otras personas que lo saben, mucho antes de hacer su propuesta. Piense en la información que necesita descubrir. «Sea empático. Concéntrese en entender a la otra parte, lo que tiene que lograr y cómo mide el éxito». Esto le ayudará a adaptar sus recomendaciones.

Planificar y practicar.

Elaborar su argumento de venta no debe ser un esfuerzo en solitario. Edinger sugiere contratar a «un compañero o entrenador de confianza» para «hacer un juego de rol» y así poder «ver qué funciona y qué no». Su objetivo es «entender cómo se siente y suena el flujo de estas conversaciones». Su colega puede entrenarlo sobre cómo se da cuenta y cómo mejorar su entrega. Steenburgh recomienda practicar delante de novatos. «Hable con alguien que no sea experto en la materia, como su abuela», dice. «Sus preguntas le ayudarán a encuadrar el problema». Lo más probable es que su primer intento de lanzamiento no dé en el blanco. «La gente dedica tanto tiempo a pensar en su idea, que no logra establecer la conexión con la forma en que el producto mejorará la vida de otra persona», afirma.

Mantenga la calma y no presuma.

Incluso con una preparación meticulosa, los lanzamientos pueden salir mal. Su adrenalina está aumentando, así que puede que acabe hablando demasiado o no vaya al grano rápidamente. No hay una solución fácil, afirma Edinger. Su consejo: «Relájese». Intente «relajar sus expresiones faciales» y mantenga su lenguaje corporal seguro y suelto. Compruebe su tono y ritmo. «Nadie quiere que le den una conferencia. Sea respetuoso», pero no demasiado deferente, añade. «Establezca una interacción a nivel de pares. No está rogando arrodillado». Otro problema común, dice Steenbergh, es «dejar que su ego se interponga». A veces, se queda atrapado en «hablar de sus puntos fuertes y no de lo que su homólogo quiere», dice. «En el mejor de los casos, la persona se aburre. Y lo que es peor, envía el mensaje de que [no es el adecuado] para el trabajo».

Cerrar el trato.

Ser bueno vendiendo significa que tanto «entiende al «cliente» como entender el camino tienen que ir a comprar», dice Steenburgh. Es raro que alguien muerda inmediatamente al escuchar su presentación, por brillante que sea. Su homólogo «puede que necesite evaluar el impacto financiero de una compra de este tipo», opinar sobre la competencia o comprobar con un superior antes de firmar. Sea cual sea la siguiente fase, debe «pedir permiso para seguir adelante». Recomienda decir algo como: «¿Está preparado para dar el siguiente paso? ¿Qué más puedo hacer para ayudarlo a tomar esta decisión?» Sea «flexible» y esté dispuesto a hacer una lluvia de ideas, dice Edinger. Piense en formas de «trabajar juntos en colaboración para mejorar un producto, servicio o idea». Si la respuesta es no, o aún no, aproveche la oportunidad para investigar con cuidado. «¿La nueva idea es demasiado amenazante? ¿Muy difícil? ¿O demasiado caro?»

Piense a largo plazo.

Los vendedores veteranos saben que es posible que «vaya a fracasar más de lo que tendrá éxito», dice Steenburgh. «Solo tiene que tener el valor de seguir adelante». Para reunir ese coraje, recuerde que «no siempre se trata de usted». Su homólogo tiene que tener en cuenta muchos intereses. Recuerde también que las ventas rara vez son «una oferta única». Si su propuesta no tiene éxito, «vuelva a su objetivo dentro de tres meses y pregunte: ‘¿Cómo le va? ¿Se están satisfaciendo sus necesidades? Si lo están, genial, pero si no», puede que tenga otra oportunidad. «Piense en el panorama general».

Principios a recordar

Haga:

• Su investigación. Descubra qué es importante para su homólogo y qué problemas empresariales están intentando resolver.
• Haga un juego de rol con un colega de confianza y pídale su opinión sobre las formas de mejorar su presentación
• Pida permiso para seguir adelante después de su presentación inicial diciendo algo como: «¿Está preparado para dar el siguiente paso?»

No haga:

• Tenso. Relaje sus expresiones faciales y mantenga su lenguaje corporal fluido.
• Hable demasiado y, sobre todo, no presuma. Céntrese en cómo puede ayudar a su homólogo.
• Golpéese si no tiene éxito. Piense en un panorama general. Manténgase en contacto y busque oportunidades para volver a intentarlo.

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Desarrolle una comprensión de las necesidades de sus clientes y demuestre una preocupación empática.

Damian Vaughn, director de programas de BetterUp, una empresa con sede en San Francisco que conecta a los empleados con el entrenamiento a nivel ejecutivo, cree que ser bueno en ventas significa que entiende el «elemento político y personal» detrás de cada decisión de compra.

«Tiene que ser capaz de unir los puntos entre las necesidades empresariales [de sus clientes] y sus necesidades personales», afirma Damian, un exjugador de la NFL que se convirtió en empresario. «Y tiene que mostrar una preocupación empática».

Al principio de su carrera, Damian trabajó como consultor de gestión. Quería vender los servicios de evaluación organizacional y desarrollo del liderazgo de su empresa a «George», un CEO que había tomado las riendas de una empresa de tecnología a punto de lograr grandes cambios.

Antes de desarrollar su argumento, Damian investigó. «Necesitaba hacerme una idea del entorno macroeconómico más amplio en el que operaba George», afirma.

Habló con los colegas de George para comprender mejor las motivaciones personales del CEO. Las conversaciones fueron esclarecedoras. «George era un CEO experimentado, pero no un veterano, y esta fue su primera transformación», afirma. «Quería ofrecer resultados empresariales, pero también necesitaba importancia. Quería demostrar que pertenecía a esta órbita».

Además, George estaba ansioso por ponerse en contacto con sus empleados. «El componente humano era muy importante para él», dice Damian.

Utilizó esta información para adaptar su presentación a la de George. Era sutil: «El mensaje era que el éxito que íbamos a lograr dependería directamente de él», afirma.

Damian también demostró cómo sus servicios de consultoría permitirían a George «contratar y colaborar con sus empleados». Le mostré cómo todos se sentirían conectados».

Al principio de la presentación, Damian hizo una breve descripción de los servicios de su empresa. Luego hizo una pausa. Era el turno de George de hablar. «Escuché la visión y las intenciones de George», dice.

Cuando George terminó, Damian presentó su caso. «Nuestra solución fue lo que estoy seguro de que parecía un servicio personalizado», afirma. «Era lo que la empresa necesitaba y lo que quería».

George firmó y el exitoso compromiso duró unos 18 meses.

Caso práctico #2: Aprenda de los errores y esté dispuesto a colaborar con sus clientes para encontrar una solución.

David Neenan, presidente internacional de TransUnion, una agencia de informes crediticios al consumidor, asiste a menudo a las reuniones de ventas de alto nivel. «No soy vendedor, pero tengo que representar lo mejor que hacemos y por qué es relevante», afirma.

Al principio, cometió errores. «A veces se me ocurrían demasiadas ideas de cosas en las que podríamos ser útiles y eso abrumaba al oyente», dice. «He aprendido que las ventas requieren disciplina y que tengo que elegir de qué hablar una vez que entiendo el problema del cliente».

Otras veces, «Me fui lamentando de no haber hecho ’la pregunta’ o de no haberlo hecho de forma lo suficientemente agresiva», dice. Ahora sabe que el equipo necesita a alguien en la reunión que «no tema pedirle al cliente que se comprometa con el siguiente paso».

Dice que ha aprendido mucho de los mejores vendedores de TransUnion y de las conversaciones con los clientes: «Un cliente me dijo una vez: ‘Un buen vendedor lo lleva a donde quiere ir. Un gran vendedor lo lleva a donde tiene que ir, y es cierto», explica.

Hace unos años, David tuvo una reunión de ventas con un gran banco que quería reducir el proceso de aprobación para los solicitantes de crédito a menos de 10 segundos.

«Entendimos que no iba a ser una solución rápida, porque no teníamos una solución lista para usar», recuerda. «Teníamos que dar un par de pasos adelante e intercambiar ideas con el cliente para ver cómo podíamos crear un modelo o marco que resolviera el problema».

A David le gusta este tipo de colaboraciones. «Trabajo en 30 países y me gusta compartir experiencias de otros mercados tomando lo que sabemos que funciona en el mercado A y aplicándolo al mercado B», afirma. «Ahí es cuando empieza a usar la palabra nosotros, como en «Estamos resolviendo el problema juntos».

David y su equipo organizaron los recursos internos para crear una solución para el banco, y la firmó con TransUnion.