Cómo mejorar sus habilidades financieras (aunque odie los números)

Si no es una persona de números, las finanzas son abrumadoras. Pero conocer términos como el EBITDA y el valor actual neto es importante sin importar en qué parte del organigrama se encuentre. ¿Cómo puede aumentar su perspicacia financiera? ¿Cómo decide qué conceptos es más importante entender para su trabajo y para su comprensión del negocio? ¿Y quién está en mejor posición para ofrecer consejos?

**Lo que dicen los expertos
**Aunque no necesite saber mucho de finanzas para hacer su trabajo diario, cuanto más versado esté en el tema, mejor le irá, según Richard Ruback, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor de Guía HBR para comprar una pequeña empresa. «Si puede hablar el idioma del dinero, tendrá más éxito», afirma. Al fin y al cabo, si intenta vender un producto o una estrategia, tiene que poder demostrar que es práctico y con un margen alto. «Los responsables de la toma de decisiones querrán ver un modelo simple que muestre los ingresos, los costes, los gastos generales y el flujo de caja», afirma. «Tienen que ver por qué es una buena idea». Joe Knight, socio y consultor sénior del Instituto de Alfabetización Empresarial y coautor de Inteligencia financiera, dice que la ausencia de conocimientos financieros «limita su carrera». Si no puede contribuir a un debate sobre el desempeño de la empresa, es poco probable que avance. «No va a participar en la ejecución de proyectos a menos que comprenda las finanzas», afirma. Estas son algunas estrategias para mejorar su inteligencia financiera.

**Supere sus miedos
**Deje de evitar las finanzas porque le dan miedo los números. No es ciencia espacial, dice Ruback. Piénselo de esta manera: «Las finanzas son la forma en que las empresas llevan la cuenta. Es como contar pelotas y strikes en el béisbol», pero en vez de eso está «midiendo el progreso a través del desempeño financiero», afirma. «No es tan complicado». Además, los cálculos son más fáciles de lo que piensa, dice Knight. «Las finanzas y la contabilidad son muy sencillas. Se trata sobre todo de sumas y restas y, de vez en cuando, de multiplicaciones y divisiones», afirma. «No hay magia».

**Aprenda la jerga
**Puede que no haya magia en la financiación, pero hay bastante jerga. Afortunadamente, hay muchas maneras de aprender la terminología, dice Knight. Usted «solo necesita» tomar la iniciativa», dice. Si su empresa ofrece formación en finanzas internas, aprovéchela. Si no es así, considere inscribirse en una clase en línea o de un colegio comunitario. Por supuesto, también hay innumerables libros y guías de referencia sobre el tema. Los conceptos más importantes que hay que entender son «cómo medir la rentabilidad, el EBITDA, los ingresos de explotación y los gastos de explotación», afirma. Un libro de texto o una guía de referencia sobre finanzas es una buena inversión, pero «Google también funciona», afirma.

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**Abordar el balance
**Luego, dice Knight, tiene que sumergirse en las cuentas de resultados de su organización. «Interésese por el balance y, a continuación, haga la debida diligencia para entenderlo», afirma. La mejor manera de aprender, dice Ruback, es «reproducir los números» electrónicamente o en una hoja de papel y, después, «agruparlos en categorías para que pueda empezar a ver cuánto gasta su empresa y dónde gana dinero», afirma. Convierta las cifras en porcentajes para visualizar más fácilmente el desglose de los ingresos y los gastos. «Quiere ver el panorama general».

**Centrarse en las métricas clave
**Aumentar su experiencia financiera requiere averiguar los parámetros con los que su empresa mide el éxito. Su objetivo es desarrollar un conocimiento profundo de la precisa «relación entre pérdidas y ganancias» y de cómo eso afecta al rendimiento de su organización a lo largo del tiempo, afirma Knight. Esa métrica se expresa a menudo en forma de ratio. «Hay cuatro ratios comunes en todas las empresas: rentabilidad, apalancamiento, liquidez y eficiencia operativa», afirma. Y cada organización tiene «dos o tres ratios dentro» de esos grupos que se consideran sus principales medidas de desempeño, además de «ratios específicos del sector». Prestar más atención al balance de la empresa y «escuchar las llamadas trimestrales de los resultados de la empresa» es útil para controlar estas métricas. «No son difíciles de calcular. Solo se necesita esfuerzo», afirma.

**Juega con los números
**Una vez que tenga un conocimiento sólido del balance y de lo que impulsa el crecimiento de su empresa, intente «experimentar y jugar con las cifras» haciendo una «serie de ‘¿y si?’ escenarios», dice Ruback. Por ejemplo, ¿y si los precios fueran más bajos? ¿Y si los ingresos fueran más altos? ¿Y si los costes suben o bajan? «No está gestionando decisiones empresariales específicas, está intentando entender e internalizar cómo funcionan los modelos» y las suposiciones que hacen. De esa manera, cuando necesite «tabular las consecuencias de una decisión en particular», por ejemplo, si lanzar o no un nuevo producto o cerrar una fábrica, tiene las herramientas para hacerlo. «La gente piensa que los presupuestos son estáticos. Pero en la mayoría de los casos, utiliza los modelos para averiguar qué es importante y cuánto margen de error hay».

**Encuentre un mentor financiero
**Ponerse en contacto con un «director financiero o de operaciones sénior» que pueda «enseñarle» y «responder a sus preguntas uno a uno» es otra forma de mejorar en las finanzas, afirma Knight. «Es una forma muy natural de aprender», añade. Ruback está de acuerdo. «Los mentores siempre ayudan a alguien a quien no se le dan bien los números», afirma. Esta persona puede ayudar a explicar los conceptos y servir de caja de resonancia para cualquier decisión financiera que tenga que tomar. Ruback sugiere pedirle a su colega «que intente replicar» sus proyecciones y modelos cuando sea necesario. «Agudiza su concentración», dice. «Descubra que Jane hizo ciertas suposiciones, mientras que usted hizo otras. Una no está bien y la otra no está mal, pero [las diferencias] le ayudan a determinar qué es razonable».

**Hágalo personal
**¿Aún le falta motivación? Mejore sus habilidades financieras» una cuestión de supervivencia», dice Knight. «Cada vez que le pagan, su organización obtiene menos beneficios. Así que tiene que pensar en lo que puede hacer para ayudar a la empresa a seguir siendo rentable o a serlo más». El objetivo es desarrollar una comprensión de cómo sus acciones diarias ayudan a su empleador a «impulsar los ingresos o reducir los costes», afirma. «Piense en sí mismo como una declaración de pérdidas y ganancias en miniatura: ¿cómo añade valor?» Este puede ser un ejercicio útil, pero no deje que lo consuma, dice Ruback. Al fin y al cabo, es más fácil determinar su impacto en los resultados si se dedica a las ventas, pero no es tan sencillo si se dedica, por ejemplo, a Recursos Humanos. «Integre su función con las contribuciones de los demás», afirma, «y céntrese en los problemas que puede controlar, no en los que no puede».

Principios que debe recordar

Haga:

• Inscríbase en una clase en línea o de un colegio comunitario para aprender los conceptos y términos financieros básicos
• Revise los informes trimestrales de su organización para ayudarlo a entender las cosas específicas que hace para ser rentable
• Experimente con las cifras del balance de su organización consultando una serie de «¿y si?» escenarios

No haga:

• Déjese intimidar: los cálculos empresariales son relativamente sencillos
• Vaya solo. Busque un director de operaciones o finanzas de confianza que pueda ayudarlo a responder a sus preguntas y que sirva de caja de resonancia.
• Pase por alto el impacto de las habilidades financieras en su carrera. Si quiere avanzar, necesita perspicacia financiera.

**Caso práctico #1: Asóciese con un colega de finanzas y experimente con los números
**Larry Dunivan, director de ingresos de Ceridian, cree firmemente que «todos los líderes deberían poder hablar de las cifras de una manera amplia y sofisticada».

Pero Larry admite que no siempre fue capaz de hacerlo. Al principio de su carrera, trabajó como director de producto en una empresa de software. Cuando estudiaba un MBA en la Kellogg School of Management de Northwestern, había tomado cursos básicos de finanzas y sus habilidades eran adecuadas para el trabajo. «Gestioné los costes y apoyé las actividades comerciales generales asociadas a los [productos]», recuerda.

Pero, cuando lo ascendieron a un puesto de fusiones y adquisiciones en la empresa, se sintió exagerado. «De repente, necesitaba saber cosas como el EBITDA y cómo se determinaba el valor empresarial», afirma. «Fue un juicio con fuego y recuerdo haber pensado: ‘¿Cómo no voy a quedar como un tonto en esta reunión?’»

Necesitaba ayuda. Afortunadamente, Larry tenía una buena relación con un compañero, «Rick», del departamento de finanzas. El trabajo de Rick consistía en crear los modelos financieros que sirvieran de base para las decisiones estratégicas sobre posibles actividades de fusiones y adquisiciones. Rick siempre estaba dispuesto a detallar cómo funcionaban los modelos y a responder a las preguntas. «Era muy paciente y bien informado», recuerda Larry.

Pronto se sintió lo suficientemente cómodo como para empezar a colaborar con Rick. «Yo le diría: ‘Muéstreme las variables que tienen más sensibilidad’ y, después, pondría a prueba diferentes suposiciones», dice. «Todavía no sabía cómo hacer el cálculo subyacente para crear el modelo, pero tenía un buen conocimiento de las suposiciones en las que se basaba.

Larry dice que la ayuda y el apoyo de Rick fueron inestimables para mejorar su perspicacia financiera. «Una buena asociación con un colega de finanzas le ayudará mucho», afirma.

**Caso práctico #2: Conozca las métricas que utiliza su empresa para medir el éxito
**James Pieper, director de contabilidad de TransUnion, la agencia de informes crediticios al consumidor, afirma que es «fundamental» que los empleados tengan un «conocimiento básico de las finanzas» para saber cómo le va a la empresa desde el punto de vista financiero.

«Lo mejor de la contabilidad y las finanzas es que son universales, así que una vez que tenga la base puede partir de ahí», afirma.

Al mismo tiempo, James sabe muy bien que cada empresa supervisa el desempeño a su manera. James pasó la mayor parte de su carrera en empresas que cotizan en bolsa. Pero cuando llegó por primera vez a TransUnion, con sede en Chicago, en 2014, era propietario de un grupo de capital privado. «Así que tuve que aprender qué indicadores financieros importaban, por qué eran importantes y cómo TransUnion medía el éxito», recuerda.

Hizo gran parte del aprendizaje inicial y el cálculo de números por su cuenta. «Por suerte en mi posición tengo acceso a todos los números, así que me arremangué con una hoja de cálculo de Excel e intenté recrear la declaración», explica. «Dediqué tiempo a validar los números para asegurarme de que tenían sentido».

También buscó la orientación de un «amigo de las finanzas», que en ese momento era un compañero en el departamento de contabilidad. «Llevaba un tiempo en la empresa y me ayudó a entender los detalles de los cálculos», afirma.

En 2015, TransUnion salió a bolsa y James tuvo que ayudar a la empresa a gestionar esta transición financiera. Para mejorar sus habilidades y conocimientos, analizó detenidamente los balances de los «25 pares más cercanos de la empresa para entender cómo estructuran sus publicaciones de resultados y cuáles son sus principales indicadores financieros».

James dirige a menudo sesiones de formación financiera internas para su empresa. Dice que alienta a sus colegas a «entender dónde encajan en el panorama general» de las finanzas de TransUnion. «No impulso los ingresos, soy un gasto», afirma. «Como parte de la base de costes, intento que mi organización funcione de la manera más eficiente posible».