Cómo contratar sin dejarse engañar por las primeras impresiones

El Dr. James es un destacado oftalmólogo en una importante clínica médica. Apasionado por la medicina, quería contratar a alguien para que dirigiera las operaciones comerciales de su consultorio. Revisó detenidamente más de 200 currículums y verificó sus antecedentes, y finalmente decidió contratar a Mike, un MBA altamente acreditado que parecía cumplir todos los requisitos que el Dr. James buscaba en el nuevo empleado.

Pero en cuestión de semanas, el Dr. James se dio cuenta de que había cometido un grave error de contratación. A pesar de una actuación estelar en la entrevista, Mike interrumpió la oficina en su primer mes de trabajo. Se comunicaba con el personal principalmente por correo electrónico o mediante tareas en hojas de cálculo, y cuando asistía a las reuniones parecía absorto con su smartphone y ponía los ojos en blanco cuando el personal no entendía ciertos términos contables o financieros.

«Durante la entrevista, me impresionaron las credenciales y los conocimientos financieros de Mike. Tenía una confianza suprema y venía de una gran escuela», nos dijo el Dr. James después del hecho. Luego se lamentó: «Solo vi una cara de Mike y me perdí por completo la que acabamos viendo todos los días en la oficina».

El Dr. James tardó más de un año en librarse de la contratación equivocada. Peor aún, le hizo cuestionar su propio juicio. De hecho, casi todos los líderes con los que hemos hablado admiten que ellos también han hecho una mala contratación en algún momento de sus carreras. Y les ha costado caro en tiempo, dinero y angustia mental.

Las primeras impresiones a veces pueden tender trampas peligrosas que lo llevan directamente a una contratación desastrosa. ¿Cómo puede ir más allá de las impresiones superficiales y descubrir la sustancia en los 30 minutos más o menos que tiene con un entrevistado?

Enfrentado a cientos de currículums y docenas de entrevistados, a veces no tiene más remedio que escanear rápidamente cuando se reduce el número de candidatos. Pero estas reacciones instintivas a menudo nos llevan por mal camino por la forma en que imaginamos inconscientemente al nuevo empleado. En el caso del Dr. James, las credenciales de Mike lo sorprendieron. Sin embargo, había perdido la concentración en las habilidades y atributos más pertinentes que su nuevo empleado necesitaría todos los días en el trabajo. No evaluó rigurosamente a Mike en cuanto a su capacidad para motivar y dirigir al personal.

La clave es distinguir entre real y seudo señales. Un buen ejemplo de pseudoseñal es el efecto halo que puede rodear a los candidatos debido a su atractivo físico. Las personas sienten atracción subconscientemente por un entrevistado guapo, y esta pseudoseñal sesga positivamente su evaluación de las habilidades no relacionadas del candidato.

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Así que para encontrar a los mejores candidatos, tiene que dejar de ver las pseudoseñales que le llaman la atención pero que son irrelevantes para el puesto. Ajuste su visión para determinar las verdaderas señales que importan para el rendimiento. En lugar de «seguir sus instintos», utilice la analítica para centrarse en el tipo de candidato correcto. Tome todos sus datos anteriores sobre quién ha tenido éxito y quién ha fracasado en el puesto (o funciones similares, si se trata de un puesto nuevo) y analizar las características de cada persona en forma de regresión. ¿Qué variables independientes (GPA, especialización, actividades extracurriculares, respuestas a las entrevistas) predicen el éxito o el fracaso? Si deja que los datos hablen, aprenderá el perfil oculto del éxito para poder distinguir las señales reales que importan de las pseudoseñales que no, de forma más eficiente entre la pila de currículums y las horas de entrevistas.

Además de aprender de las contrataciones anteriores, contrate para el futuro. Nuestra imagen de quién encaja a menudo viene del pasado, del tipo de personas que han desempeñado con éxito ese puesto (o funciones similares) anteriormente. Para evitar esta trampa, un ejecutivo creó los escenarios actuales y futuros a los que se enfrentaba la empresa y preguntó a los candidatos cómo los gestionarían. Al solicitar sus respuestas por escrito antes de la entrevista cara a cara, podía cegar las respuestas y analizar el proceso de pensamiento de cada candidato sobre estos desafíos críticos de forma anónima, de modo que le fuera imposible decir su género, raza o edad. Esto la ayudó a elegir las personas adecuadas para pasar a la siguiente ronda del proceso de contratación.

En la propia entrevista, también debemos evitar las pseudoseñales que escuchamos. Las primeras impresiones que recibimos pueden engañarnos porque sobrevaloramos lo que los profesores Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton describen como «charla inteligente». » Según Pfeffer y Sutton, si bien los conversadores inteligentes son expertos en «sonar seguros, articulados y elocuentes, tener información e ideas interesantes y poseer un buen vocabulario», su discurso suele sustituir a la acción. Los conversadores inteligentes también pueden ser lo que el psicólogo Mark Snyder describe como «automonitorización alta», camaleones adaptables que pueden editarse y cambiarse cuidadosamente para adaptarse a diferentes situaciones. Cuando nos seduce la gente inteligente, seleccionamos a personas que son simplistas pero no necesariamente sustantivas. Peor aún, la persona que dice hábilmente lo que quiere escuchar en una entrevista podría convertirse en un manipulador de dos caras en la oficina. Para evitar esta trampa, escuche los mensajes ocultos en la propia entrevista teniendo en cuenta estos cuatro consejos:

1. Céntrese en los comportamientos en lugar de en los rasgos. El currículum y la carta de presentación típicos están llenos de adjetivos como «jugador de equipo», «enérgico», «analítico» y «creativo». Quieren presentarse de la mejor manera posible para parecer el candidato más cualificado para el puesto. Pero si los entrevistados se describen a sí mismos como «jugadores de equipo», ¿realmente dan crédito a otras personas cuando hablan de su trabajo? Pregúntele al candidato: «¿Cuáles son las tres cosas de las que está más orgulloso en los últimos seis meses?» Pero no se limite a tomar nota de los logros que enumeran, sino que escuche cómo los describen. ¿Qué hacían y cómo lo describían? ¿Hacen hincapié en los logros personales o de equipo? Escuche lo que no se ha dicho, sobre todo si dan crédito a sus colegas, sus subordinados o a cualquier otra persona. Mejor aún, haga una entrevista conductual. Si está contratando por sus habilidades de presentación o análisis, pídales que preparen una presentación o realicen un análisis relevante. Los adjetivos pueden ser concisos, pero los comportamientos son más específicos, objetivos y diagnósticos.

2. Escuche a los alumnos. «Hábleme de un fracaso». Sí, este es un prompt de entrevista común, pero puede revelar mucho sobre la persona si analiza su respuesta de la manera correcta. ¿Cuál fue la causa de su fracaso? ¿Atribuyen el fracaso a su falta de forma en la zona, a la mala suerte, a una tarea difícil u otras excusas? Cada una de estas explicaciones reconoce el fracaso, pero no reconoce que el aprendizaje forma parte del proceso. Escuche al candidato, que identifica los factores que podría cambiar y controlar en el futuro. Este es el candidato que es capaz de autorreflexionar y aprender.

3. Escuche sus habilidades de gestión de conflictos. El psicólogo organizacional Fred Fiedler y sus colegas tenga en cuenta el poder de otra pregunta crítica: «Hábleme de su compañero de trabajo menos preferido». Si está contratando para un trabajo que requiere fuertes habilidades interpersonales, escuche si reducen a la persona a una etiqueta de una sola palabra (por ejemplo, «difícil» o «microgerente») o revelan una visión más compleja de la situación (por ejemplo, «no estábamos de acuerdo en cuanto a cómo hacer el trabajo porque nos habían formado de diferentes maneras»). Las etiquetas son rápidas pero definitivas, lo que deja a la gente con pocas soluciones para trabajar con la otra persona. La interpretación más compleja permite a las personas negociar de manera productiva entre sí.

4. Busque señales no verbales. Por último, mire más allá de lo que dice el candidato: ¿cómo lo dice? Mientras Mike irradiaba confianza, en retrospectiva, el Dr. James se dio cuenta de que las señales no verbales de Mike también filtraban sentimientos de poder, egocentrismo y poca preocupación por los demás. A pesar de que los entrevistados se porten de la mejor manera, es posible que pueda detectar ciertas señales no verbales que indican no confianza, sino desprecio, superioridad y falta de respeto: contacto visual cuando se habla con otra persona, pero no cuando la escucha, se invade el espacio de otra persona y se burla disfrazada de sonrisa.

Los mejores entrevistadores evitan las trampas de las primeras impresiones o los instintos porque reconocen los factores subconscientes que entran en juego durante la entrevista. Puede utilizar las técnicas que hemos descrito para ver y oír con más profundidad, aunque solo tenga poco tiempo para seleccionar y entrevistar al candidato. De este modo, podrá evaluar mejor si la persona tiene razón (o no) para el puesto.