Cómo ayudar a alguien a desarrollar la inteligencia emocional

Si es una de las personas desafortunadas que debe tratar con un colega despistado o un jefe brutal, no está solo. Lamentablemente, demasiadas personas en el trabajo carecen de inteligencia emocional básica. Simplemente no parecen tener la conciencia de sí mismos y las habilidades sociales necesarias para trabajar en nuestras complicadas empresas multiculturales y de rápido movimiento. Estas personas hacen que la vida sea un infierno para el resto de nosotros.

¿Qué puede hacer para dar la vuelta a estas personas y hacer del trabajo un lugar más sano, feliz y productivo? De todos modos, ¿de quién es el trabajo de arreglar a estas personas?

Si una de esas personas socialmente torpes o francamente malas trabaja directamente para usted, de hecho es su trabajo algo. Arruinan los equipos de trabajo y destruyen la productividad, sin mencionar la moral. Son pequeñas bombas de relojería que explotan cuando menos se lo espera, consumiendo su tiempo y agotando la energía de todos. Tienen que cambiarse o tienen que irse.

Este es el problema: la IE es difícil de desarrollar porque está vinculada a desarrollo psicológico y vías neurológicas creado a lo largo de toda una vida. Se necesita un gran esfuerzo para cambiar los hábitos antiguos de interacción humana, sin mencionar las competencias fundamentales, como la autoconciencia y el autocontrol emocional. La gente tiene que invertir en cambiar su comportamiento y desarrollar su inteligencia artificial, o simplemente no sucede. Lo que esto significa en la práctica es que no tiene ni una remota posibilidad de cambiar el correo electrónico de alguien a menos que quieran cambiar.

La mayoría de nosotros asumimos que la gente cambiará su comportamiento cuando una persona con autoridad (usted, el gerente) le diga que lo haga. Sin embargo, para un cambio y un desarrollo complicados, está claro como el día que la gente no sostener cambiar cuando prometía incentivos como buenos encargos o una oficina mejor. Y cuando son amenazados o castigados, se ponen francamente malhumorados y se portan muy mal. Los procesos de gestión del rendimiento de zanahoria y palo y el enfoque conductista en el que se basan son profundamente defectuosos y, sin embargo, la mayoría de nosotros empezamos (y terminamos) ahí, incluso en las organizaciones más innovadoras.

Lo que funciona es a) ayudar a las personas a encontrar una visión profunda y muy personal de su propio futuro y b) luego ayudarlos a ver cómo sus formas actuales de operar podrían necesitar un poco de trabajo si ese futuro quiere hacerse realidad. Estos son los dos primeros pasos para La teoría del cambio intencional de Richard Boyatzis — que llevamos años poniendo a prueba con los líderes. Según Boyatzis —y con el respaldo de nuestro trabajo con los líderes—, así es como las personas realmente pueden iniciar y mantener el cambio en las habilidades complejas relacionadas con la inteligencia emocional:

Usted y su equipo

• Inteligencia emocional

  Los sentimientos importan en el trabajo

Primero, encuentre el sueño. Si está entrenando a un empleado, debe primero ayudarlo a descubrir lo que es importante en la vida. Solo entonces podrá pasar a los aspectos del trabajo que son importantes para esta persona. Entonces, ayude a su empleado a elaborar una visión clara y convincente de un futuro que incluya relaciones poderosas y positivas con la familia, los amigos y los compañeros de trabajo. Observe que hablo de entrenamiento su empleado, no _gestionar_él. Hay una gran diferencia.

A continuación, averigüe lo que está sucediendo realmente: ¿Cuál es el estado actual de la inteligencia emocional de esta persona? Una vez que una persona tiene un sueño poderoso del que sacar fuerzas, es lo suficientemente fuerte como para soportar la presión y descubrir la verdad. Si ahora lo está entrenando de verdad, se confía en usted y él lo escuchará. Aun así, probablemente eso no sea suficiente. Querrá encontrar la manera de recopilar las opiniones de los demás, ya sea a través de un instrumento de comentarios de 360 grados como el ESCI (Inventario de competencias emocionales y sociales), o un proceso de autoestudio sobre liderazgo (como se describe en nuestro libro, Convertirse en un líder resonante), lo que le da la oportunidad de hablar directamente con amigos de confianza sobre su inteligencia electrónica y otras habilidades.

Una vez que tenga el sueño y la realidad, es el momento de analizar las brechas y elaborar un plan de aprendizaje. Tenga en cuenta que no dije «plan de gestión del rendimiento» ni siquiera «plan de desarrollo». Un plan de aprendizaje es diferente porque traza un camino directo desde la visión personal hasta lo que se debe aprender con el tiempo para lograrlo, hasta el desarrollo real de las habilidades.

Los objetivos de aprendizaje son grande. Tomemos, por ejemplo, un ejecutivo que conozco. A pesar de su talento, corría el peligro de que lo despidieran por su evidente falta de preocupación por las personas que lo rodeaban. Quería lo que quería, y tenga cuidado si usted se interponía en su camino. Parece que no podía cambiar hasta que por fin se dio cuenta de que su estilo bulldozer también se jugaba en casa, con sus hijos. Eso no encajaba en absoluto con su sueño de una familia feliz y unida, que viviera cerca el uno del otro durante toda su vida. Así que, con un sueño en la mano y la fea realidad en el trabajo y en casa, decidió trabajar para desarrollar la empatía. Como objetivo de aprendizaje, la empatía es una de las competencias más difíciles e importantes de desarrollar. La capacidad de empatía emocional y cognitiva se establece a una edad temprana y, luego, se refuerza a lo largo de muchos años. Este caballero tenía una buena base para la empatía en la infancia, pero una escuela intensa y una temporada en una consultora de gestión con ascenso o fracaso lo alejaron. Necesitaba volver a aprender a leer a las personas y a preocuparse por ellas. Fue capaz de triunfar. Sí, le llevó mucho tiempo, pero lo hizo.

Esto parece mucho trabajo para su empleado, y puede serlo. Aquí es donde entra en juego una última parte importante de la teoría. Ellos, y usted, no pueden hacerlo solos. La gente necesita personas, personas amables y solidarias, cuando se embarcan en un viaje de autodesarrollo. ¿Está ahí para sus empleados? ¿Les ayuda a encontrar otros seguidores, además de usted, que los ayuden cuando su confianza disminuya o cuando sufran inevitables reveses?

Desarrollar la inteligencia emocional puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en la vida y en el trabajo. Y, si usted es el responsable de las contribuciones de las personas al equipo y a su organización, en realidad está en apuros para tratar de ayudar a las (muchas) personas que tienen problemas de Internet, son deficientes y son peligrosas. Es su trabajo.

Pero, ¿y si usted no es el jefe? También puede marcar la diferencia con sus colegas. Se aplican todas las mismas reglas a la forma en que las personas cambian. Solo tiene que encontrar un punto de entrada diferente. Según mi experiencia, esa entrada comienza con la creación de un espacio seguro y el establecimiento de la confianza. Encuentre algo que le guste de estas personas y que lo sepan. Déles crédito cuando se debe, y algo más (la mayoría de estas personas son bastante inseguras). Sea amable. En otras palabras, utilice su inteligencia electrónica para ayudarlos a prepararse para trabajar en la suya.

Y, por último, si nada de esto funciona, estas «personas problemáticas» no pertenecen a su equipo, ni siquiera a su organización. Si es gerente, es entonces cuando llega el momento de ayudarlo a seguir adelante con dignidad.