Cómo mantener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial

A pesar de la retórica generalizada sobre la necesidad de agilidad organizacional, un número asombroso de empresas se mantienen neutrales cuando necesitan implementar una nueva estrategia.

Considere la situación a la que se enfrentó Lynne Camp en julio de 2000. Camp, vicepresidente y director general de la Unidad de Generación y Entrega de Sistemas (SGDU) de Agilent Technologies, fue el encargado de crear una única empresa global a partir de un conjunto de negocios fragmentados en Asia, Europa y los Estados Unidos. Para hacerse con el control de las decisiones sobre los productos que tomaban los equipos regionales que había heredado, Camp y su equipo sénior adoptaron originalmente una estructura organizativa funcional. Esto les permitió salir de muchos negocios locales marginales y centrarse en las oportunidades que eran más prometedoras desde una perspectiva global. También les permitió introducir procesos compartidos más eficientes.

A pesar de estos puntos fuertes de la nueva estructura, empezaron a surgir problemas. Los departamentos funcionales no prestaron a las nuevas empresas la atención que necesitaban. El personal de las organizaciones de campo regionales estaba en apurado; pensaban que se estaba pasando por alto su perspectiva de cliente. El conflicto entre las funciones, los negocios y las organizaciones de campo estaba aumentando. El equipo sénior tardó en tomar decisiones y nadie asumió la responsabilidad por el desempeño de las empresas en desarrollo.

Camp analizó los problemas y llegó a la conclusión de que la mejor manera de aumentar la responsabilidad y acelerar la toma de decisiones (y, por lo tanto, de apoyar la estrategia de centrarse en unos pocos negocios prometedores) era cambiar a una estructura matricial. Los miembros del equipo sénior están totalmente en desacuerdo. Pensaron que una matriz no funcionaría y, además, estaban demasiado sobrecargados como para llevar a cabo otra reorganización importante. Camp podría haber impuesto su solución de forma unilateral, pero sabía que si lo hacía, socavaría el compromiso del equipo sénior, que era fundamental para que esta compleja estructura global funcionara. Necesitaba encontrar una forma diferente de salir del callejón sin salida.

Mientras Camp buscaba un enfoque que impulsara el cambio en la SGDU, empezó a sospechar (con razón) que la gente de toda la unidad hablaba de su estrategia, y además sospechó que muchos directivos, un par de niveles más abajo, tenían ideas que necesitaba escuchar. Pero estas conversaciones tuvieron lugar a puerta cerrada, en su mayor parte. Y las conversaciones privadas, por su naturaleza, no pueden movilizar a una organización para que aborde las brechas entre su estrategia empresarial y la estructura, las capacidades y las realidades del mercado a las que se enfrenta.

Según nuestra experiencia, el desafío al que se enfrentó Lynne Camp —la incapacidad colectiva de la SGDU para hablar abiertamente sobre sus problemas— es común. Esta falta de apertura está detrás de muchos fracasos en la implementación de la estrategia. Nos hemos convencido de que la forma más poderosa para que los líderes realineen su organización es enfrentarse públicamente a la pura verdad sobre las barreras que impiden la implementación de la estrategia. Por lo general, esto implica analizar detenidamente las funciones y los derechos de decisión de las distintas partes de la empresa, así como cambiar el comportamiento de las personas en todos los niveles. Las conversaciones públicas a nivel de toda la organización sobre temas tan fundamentales son difíciles y probablemente resulten dolorosas. Pero el dolor contribuye a la supervivencia de una especie al activar el aprendizaje y la adaptación; puede tener el mismo efecto en las organizaciones. Las empresas y las personas que hay dentro de ellas no aprenden a cambiar a menos que tengan el coraje de enfrentarse a verdades difíciles.

Como la mayoría de las iniciativas no descubren la verdad, solo conducen a cambios superficiales. Las encuestas a los empleados, los comentarios de 360 grados, las entrevistas con consultores externos e incluso las conversaciones individuales relativamente honestas entre un director clave y el CEO (recuerde la valiente conversación que Sherron Watkins mantuvo con Kenneth Lay en Enron) no suelen hacer avanzar a la organización. No convencen a los empleados de que la dirección quiere saber la verdad y está dispuesta a actuar. Todo lo contrario: con demasiada frecuencia, estos métodos conducen al cinismo y el cinismo es el enemigo del compromiso con el cambio. En una empresa muy respetada que estudiamos, un grupo de trabajo formado por directivos respetados se rebeló cuando la alta dirección le pidió que realizara y analizara una encuesta mundial a los empleados. Se negaron a participar en otro ejercicio inútil. Mientras tanto, los altos directivos creían plenamente que habían actuado en función de los comentarios del pasado.

Creemos que las conversaciones en toda la organización son esenciales, por lo que hace unos 15 años lanzamos un programa de investigación para desarrollar un proceso que los líderes pudieran utilizar para involucrar a sus empleados en una conversación honesta. El «proceso de aptitud estratégica» se diseñó en colaboración con los altos ejecutivos para mejorar su capacidad de implementar la estrategia de forma rápida y eficaz. Lo hace adaptando la organización a la estrategia y aumentando el estado físico, la capacidad de la organización para aprender y cambiar. Desde entonces, este proceso se ha utilizado en más de 150 empresas de los sectores minorista, hotelero, de alta tecnología, bancario y farmacéutico.

Crear una conversación que importe

Tras más de una década de implementar el proceso e investigar sus consecuencias, hemos identificado varias lecciones fundamentales que creemos que son relevantes en cualquier conversación en toda la organización, independientemente de que los líderes utilicen o no nuestro proceso en particular. A saber:

Una conversación sobre la estrategia tiene que ir y venir entre la promoción y la investigación.

La mayoría de los fracasos de las organizaciones comienzan cuando la alta dirección aboga por una nueva dirección y comienza a desarrollar programas para el cambio sin saber qué piensan las personas influyentes de otros sectores de la organización sobre el nuevo enfoque. Por lo tanto, se preparan para dejarse llevar por sorpresa ante las preocupaciones que surgen mucho más tarde. Un número menor de altos directivos bien intencionados cometen el error contrario. No abogan en absoluto. En cambio, en nombre de la participación y la implicación, dependen totalmente de la investigación: reunir a un grupo grande de directivos y pedirles que definan una dirección. El resultado suele ser una frustración generalizada. Los directivos y los empleados recurren a los líderes para que les den un punto de vista sobre el rumbo de la empresa, un punto de vista al que puedan responder. Los líderes tienen que abogar, luego preguntar y repetir según sea necesario.

La conversación tiene que versar sobre los temas que más importan.

Para dar energía a la organización, la conversación debe centrarse en los problemas más importantes a los que se enfrenta la organización: los puntos fuertes de la empresa y los obstáculos al desempeño. Es muy fácil que los altos directivos se vean abrumados por los detalles operativos de la gestión de una empresa. Lo que queda desplazado son las conversaciones duras y honestas sobre las cuestiones fundamentales que determinarán el éxito a largo plazo. ¿Tenemos una estrategia empresarial distintiva en la que crean los principales directivos? ¿Tenemos las capacidades para ejecutar esa estrategia? ¿Nuestro liderazgo es efectivo?

La conversación tiene que ser colectiva y pública.

Realinear con éxito una organización con una nueva dirección estratégica casi siempre requiere cambiar simultáneamente la visión del mundo y los comportamientos de todo un conjunto de actores interdependientes: el CEO, el equipo directivo sénior y los directivos en el futuro. Esto no ocurrirá sin una conversación pública y colectiva. Por «colectivo» queremos decir que hay que participar en varios niveles de gestión en funciones importantes y actividades de la cadena de valor. Por «público» queremos decir que los altos directivos tienen que mantener a todos los tres o cuatro niveles por debajo de ellos informados sobre lo que se ha aprendido y sobre los cambios planificados.

La conversación tiene que permitir a los empleados ser honestos sin poner en riesgo su trabajo.

En la mayoría de las empresas que hemos estudiado, los directivos hablaban de problemas estratégicos con una o dos personas en las que confiaban, pero hacían sus esfuerzos en entornos más públicos. En la división SGDU de Agilent, por ejemplo, todo el mundo conocía las tensiones entre las entidades regionales y los departamentos funcionales. Todo el mundo sabía que el equipo sénior no gestionaba de forma eficaz y muchos directivos dudaban de la capacidad de Camp para sacar a la organización del pantano. Pero ninguno de estos temas se discutió públicamente, por dos razones. En primer lugar, los directivos temían que, siendo honestos, perjudicara sus carreras o incluso pusiera en peligro sus trabajos. En segundo lugar, temían que Camp y su equipo sénior se sintieran tan heridos y a la defensiva que la conversación no condujera a cambios e incluso pudiera hacer retroceder a la organización.

La conversación tiene que estar estructurada.

Cuando la gente escucha «honesto», tiende a pensar que es «espontáneo». Pero las conversaciones públicas en las organizaciones rara vez son espontáneas, como descubrió Lou Gerstner cuando se hizo cargo de IBM en 1993, porque hay mucho en juego. Gerstner describe una reunión estratégica en la que los directivos se sentaron en una mesa de conferencias grande con decenas de asistentes detrás de ellos, todos escuchando una presentación en PowerPoint y manteniendo poco o ningún debate. Estaba tan frustrado por la falta de un diálogo real que apagó el retroproyector, con lo que él llama «el clic que se escucha en todo el mundo». Gerstner aprendió, como lo hemos hecho en nuestro trabajo, que la «resolución de problemas gratuita», tan esencial para un alto rendimiento, «no funciona tan fácilmente en una organización grande y jerárquica». Paradójicamente, para lograr la honestidad y la plena participación en estas organizaciones, tiene que estructurar la conversación con cuidado.1

Cuando la gente escucha «honesto», tiende a pensar que es «espontáneo». Pero las conversaciones públicas en las organizaciones rara vez son espontáneas.

Impulsar el cambio, paso a paso

En las páginas siguientes, describiremos el proceso que hemos desarrollado para apoyar conversaciones productivas en toda la organización sobre las barreras al rendimiento (resumidas en la exposición «El proceso de acondicionamiento físico estratégico»). Nos centraremos en los puntos importantes para recordar a medida que se desarrolle la conversación. Estos puntos (y los principios en los que se basan) son válidos en cualquier entorno en el que la alta dirección realmente quiera un cambio estratégico.

El proceso de acondicionamiento físico estratégico

Inicie la conversación con el equipo directivo.

Las empresas están diseñadas con un giroscopio direccional incorporado: el equipo sénior. Estas personas supervisan las partes de la organización que necesitan trabajar juntas para implementar la estrategia empresarial. Sin embargo, nuestra conclusión constante en muchas empresas es que estos giroscopios integrados no funcionan. Los equipos de alta dirección no están realizando el trabajo fundamental que sus organizaciones esperan de ellos: fijar el rumbo, resolver los puntos de vista contradictorios sobre las prioridades y crear el contexto y la cultura que permitan a la empresa obtener resultados. En un número extraordinario de empresas, una estrategia poco clara y prioridades contradictorias obstruyen el rendimiento. La causa, tal como la perciben las personas de los niveles inferiores y los miembros del equipo sénior, es un equipo sénior ineficaz. Cuando estos equipos se reúnen, suelen revisar los resultados, centrarse en problemas específicos o debatir asuntos administrativos. No profundizan ni resuelven cuestiones estratégicas fundamentales. Todo esto era cierto en la SGDU. Durante las reuniones del equipo sénior, la gente tendía a interrumpirse, ignorar los comentarios de los demás y entablar muchas conversaciones secundarias. Como resultado, el grupo tuvo dificultades para lograr un consenso y tomar decisiones oportunas, especialmente en lo que respecta a las cuestiones de carga política de la estrategia y el diseño de la organización.

No se puede delegar la responsabilidad de crear una organización alineada. Los altos directivos deben trabajar juntos para definir la estrategia empresarial, así como las capacidades y los valores esenciales para el éxito a largo plazo.

Empezamos el proceso de acondicionamiento físico estratégico con una reunión de un día. El equipo de alta dirección desarrolla la estrategia y redacta una declaración sobre la dirección de la organización que más adelante se utilizará como base para la investigación sobre la alineación estratégica de la organización. Para fomentar un diálogo honesto que revele las diferencias entre los miembros del equipo de alta dirección, pedimos a cada miembro que prepare respuestas individuales a seis preguntas sencillas pero muy importantes:

• ¿Cuáles son los objetivos y aspiraciones de la empresa?

• ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades del mercado?

• ¿Cuál es la propuesta de valor que ofrece?

• ¿Cuáles son las cosas más importantes que debe hacer la empresa para cumplir con la propuesta de valor y crear o mantener una ventaja competitiva?

• ¿Qué capacidades organizativas se necesitan para implementar la estrategia?

• ¿Qué valores deberían guiar a la organización?

En la SGDU, las respuestas del equipo sénior a estas preguntas y sus esfuerzos por crear una declaración de orientación les revelaron que estaban intentando combinar dos estrategias muy diferentes. La primera fue una estrategia reactiva: aumentar las ventas rápidamente respondiendo a las necesidades inmediatas de los clientes con la tecnología existente. La segunda era una estrategia proactiva e impulsada por la I+D destinada a crear plataformas de soluciones distintivas y basadas en la tecnología que la competencia no pudiera replicar fácilmente. Al crear la declaración de orientación, el equipo sénior se comprometió claramente por primera vez con una estrategia de plataformas basada en la tecnología.

Reclute a sus mejores directivos para recopilar datos e involucrar a la organización en una conversación.

Los dos enfoques convencionales para recopilar datos sobre problemas estratégicos y organizativos consisten en encuestar a miles de empleados de forma anónima o pedir a personas ajenas (consultores o especialistas en recursos humanos) que realicen entrevistas. Se supone que solo las encuestas anónimas y las personas ajenas pueden obtener información objetiva y veraz. El problema es que, por su deseo de obtener datos objetivos, el equipo sénior se está distanciando de las personas que han visto y tenido problemas. Esa distancia permite a los ejecutivos subestimar o incluso negar los problemas y retrasar la acción. En muchas empresas que hemos estudiado, el equipo sénior disponía de enormes cantidades de datos de encuestas, pero había tomado pocas medidas como resultado de todo lo que había aprendido.

Cuando un equipo sénior nombra un grupo de trabajo compuesto por hasta ocho de sus mejores directivos para entrevistar a personas fundamentales de todos los sectores de la organización, el equipo envía un mensaje claro de que se toma en serio la idea de descubrir la verdad y hacer cambios. Para garantizar que se considere que el grupo de trabajo representa los intereses de toda la organización, el equipo sénior selecciona a sus miembros de forma colectiva. Si algún miembro del equipo sénior expresa su preocupación por una persona propuesta, el nombre de esa persona aparecerá borrado de la lista.

Lynne Camp y su equipo sénior, como muchos otros equipos sénior, dudaron en nombrar su mejor gerentes porque también eran los más ocupado gerentes. Sin embargo, hemos aprendido por las malas que si no nombra a los directivos más eficaces, los comentarios del grupo de trabajo tendrán menos credibilidad en el equipo sénior y en la organización en general. Se hace muy fácil para el equipo sénior descartar o explicar verdades dolorosas.

Incluso si se nombra un grupo de trabajo creíble, es probable que el escepticismo en la organización en general persista. Los gerentes suelen recordar los esfuerzos anteriores de recopilación de información que arrojaron pocos resultados tangibles. La empresa puede disipar este escepticismo haciendo que el grupo de trabajo, en lugar del equipo sénior, seleccione a las aproximadamente 100 personas que van a ser entrevistadas. Esto ayuda a garantizar a la organización que los miembros del grupo de trabajo, no la alta dirección, controlan esta parte del proceso. Los entrevistados deben ser una muestra representativa de personas, incluidos los gerentes, de las áreas más responsables de la implementación de la estrategia. El número de entrevistas casi siempre se puede mantener en 100 o menos, independientemente de si la estrategia que se está evaluando es mundial Fortuna 50 corporaciones o una pequeña empresa emergente. La recopilación de datos se centra en los puntos fuertes y los obstáculos de la empresa a la implementación de la estrategia, no en la satisfacción y la moral de los empleados. Por lo tanto, las entrevistas pueden limitarse a personas que desempeñan funciones fundamentales en la cadena de valor.

Los lectores se preguntarán si un grupo de trabajo elegido cuidadosamente por la alta dirección confrontará al equipo sénior con la verdad. La respuesta, enfáticamente, es sí. Siempre que existan ciertas salvaguardias (las describiremos en un momento) y los miembros del grupo de trabajo crean que el equipo directivo está preparado para hacer cambios, el grupo de trabajo se convierte rápidamente en un grupo cohesionado, incluso cuando está compuesto por personas de las facciones en guerra de la organización. Además, los miembros del grupo de trabajo llegan a sentir una profunda obligación con las personas a las que han entrevistado. Muchos ven la tarea como una oportunidad única en la vida de mejorar las cosas, y no rehuyen enfrentarse a los brutales hechos. Como dijo un miembro del grupo de trabajo de la SGDU: «La gente me había contado sus tripas en las entrevistas y se lo debía a ellos por llevarlo a cabo».

Para descubrir la verdad, proteja a las personas de la conversación.

En la mayoría de las organizaciones, los directivos de nivel inferior tienen miedo de hablar abiertamente de los problemas que pueden estar bloqueando la eficacia y el rendimiento. Hemos descubierto que varios enfoques ayudan a mitigar ese miedo.

En primer lugar, y lo más importante, hay que salvaguardar la confidencialidad de las entrevistas. Los miembros del grupo de trabajo informan sobre temas generales que aparecen en varias conversaciones, no sobre comentarios que puedan atribuirse a una sola persona. Además, los miembros del grupo de trabajo entrevistan a personas ajenas a sus propias partes de la organización, lo que reduce las probabilidades de que tengan un hacha que afilar o de que los entrevistados se sientan intimidados.

Los miembros del grupo de trabajo tienen que enfrentarse a sus propios miedos, por supuesto. Al ir a la organización en nombre del equipo de alta dirección, ponen en riesgo su propia reputación. Como señaló un miembro del grupo de trabajo de la SGDU: «Vamos a poner nuestras carreras en juego suponiendo que el mejor equipo lo siga adelante. Si hacemos las entrevistas y no pasa nada, quedaremos como estúpidos». Además, son plenamente conscientes de los costes políticos de decir verdades incómodas. Muchos grupos de trabajo, especialmente en organizaciones que tienen un historial de dirección jerárquica, están preocupados por estos riesgos (aunque nuestras investigaciones muestran que un número desproporcionado de miembros del grupo de trabajo son ascendidos posteriormente). En un caso, se necesitaron tres horas para garantizar a un grupo de trabajo ansioso que sus miembros no habían tenido una oportunidad que limitara su carrera. Más de un grupo de trabajo ha empezado su informe con la petición de no «matar al mensajero»; uno creó botones que decían eso y los miembros los usaron en la reunión con el equipo sénior.

El máximo directivo debe aclarar sus expectativas de apertura si quiere abordar estos temores. Camp dijo al grupo de trabajo en la reunión de presentación: «Quiero saber la verdad; nada debe ser endulzado… Confiamos en usted y contamos con usted para que nos ayude a identificar y abordar los problemas reales». Además, lo que hace posible que los miembros del grupo de trabajo digan la verdad es que actúan como representantes de las 100 personas a las que han entrevistado. También hemos descubierto que ayuda que los miembros del grupo de trabajo puedan considerarse investigadores con un trabajo que hacer. Recuerdan a la dirección esta función de reportero al citar el número de personas a las que entrevistaron y el área general de la empresa en la que recopilaron información (sin revelar, por supuesto, fuentes individuales).

Destile la conversación a los temas que importan.

La conversación entre los miembros del grupo de trabajo y las personas a las que entrevistan se mantiene centrada pero abierta. A los entrevistados se les pregunta simplemente: «¿Cuáles son los puntos fuertes sobre los que hay que construir y los obstáculos que hay que abordar a la hora de implementar esta estrategia?» Los miembros del grupo de trabajo descubren que los encuestados están deseosos de hablar sobre cuestiones estratégicas porque, en muchos casos, esta es su primera oportunidad de hablar honestamente con la dirección sobre la salud general y la dirección de la empresa. Los miembros del grupo de trabajo informan de entrevistas largas y emotivas. Los empleados que no tienen previsto ser entrevistados a veces hacen cola frente a las puertas de la sala de conferencias con la esperanza de tener la oportunidad de hablar.

El trabajo del grupo de trabajo consiste en extraer de sus cientos de horas de debates ricos y cargados de emociones los temas críticos que más importan. Esto se hace a través de una serie de pantallas. Al final de cada entrevista, se le pide al sujeto que resuma los dos o tres temas más importantes para la empresa para compartirlos con la alta dirección. A continuación, cada miembro del grupo de trabajo revisa todas las notas de la entrevista y selecciona las tres o cuatro barreras más mencionadas para la implementación de la estrategia empresarial, así como los principales puntos fuertes de la organización que deben preservarse. Cuando los miembros del grupo de trabajo se reúnen, recopilan estos temas. Los más importantes forman la base de la presentación ante el equipo de alta dirección.

El grupo de trabajo se esfuerza por ilustrar los temas con descripciones de eventos o proyectos específicos; estas interesantes historias ofrecen al mejor equipo una visión detallada del funcionamiento real de la organización. Las historias parecen estudios de casos bien investigados. Hemos descubierto que estas descripciones son vitales para convencer a la alta dirección de que los datos son reales y válidos. Los altos directivos también responden con fuerza a las citas de los entrevistados (anónimos), lo que tiende a poner de manifiesto el profundo compromiso de los empleados y su frustración.

Permita que la verdad hable con el poder.

La presentación del grupo de trabajo ante la alta dirección es siempre una reunión con cargos. Esta etapa, quizás más que ninguna otra, debe gestionarse con cuidado. Cuando desarrollamos este proceso por primera vez, el grupo de trabajo utilizaba diapositivas. Pero rápidamente nos dimos cuenta de que el grupo de trabajo tenía grandes dificultades para ponerse de acuerdo en unas palabras que transmitieran sus valiosos hallazgos. También descubrimos que, a pesar de todas las salvaguardias que creíamos que existían, los miembros del grupo de trabajo estaban preocupados por las partes individuales de la presentación. Se sentían expuestos y vulnerables porque podían identificarse individualmente con alguna parte de las malas noticias.

Ahora sugerimos que los miembros del grupo de trabajo presenten sus conclusiones en forma de debate. Los miembros del grupo de trabajo se sientan alrededor de una mesa en el centro de la habitación (en lo que llamamos pecera) mientras los miembros del equipo sénior se sientan en mesas alrededor de la parte exterior de la pecera, observando y tomando notas. Para cada uno de los temas principales, los miembros del grupo de trabajo discuten la gama de perspectivas que surgieron de sus entrevistas y las preguntas que plantean los temas. No recomiendan soluciones y no presentan ningún tipo de informe escrito; la profundidad de la comprensión y la perspicacia del equipo sénior son mucho mayores cuando los ejecutivos escuchan y toman notas activamente.

Debate sobre la pecera

Al principio de estas reuniones se establecen ciertas reglas básicas para que los altos directivos puedan escuchar lo que se dice y proteger a los miembros del grupo de trabajo. Los altos directivos no pueden interrumpir ni desafiar al grupo de trabajo; en cambio, al final de cada debate temático, se les permite hacer preguntas para obtener aclaraciones. También se les anima, al escuchar, a reconocer que «las percepciones son hechos» a la hora de moldear el comportamiento y determinar la eficacia de la implementación de la estrategia.

En todos los procesos que hemos observado, el grupo de trabajo fue capaz de decir la verdad con un nivel de franqueza y riqueza que superó con creces las expectativas iniciales de los directivos involucrados. Un alto directivo describió el grupo de trabajo como «que operaba de forma muy parecida a una consultora profesional, excepto que, a diferencia de los consultores, formaban parte de la organización y la conocían a la perfección. Creo que trabajaron muy bien juntos porque creían en lo que hacían».

Esto no quiere decir que las sesiones de comentarios del grupo de trabajo sean fáciles o indoloras. Después de todo, los miembros de la alta dirección están aprendiendo sobre las consecuencias empresariales de sus propias acciones. En la SGDU, Lynne Camp aprendió que la percibían como una auténtica líder que gustaba a la gente y en la que confiaba, pero que estaba defraudando a la organización al no actuar más rápido para resolver los cuatro principales problemas organizativos a los que se enfrentaba la empresa:

• Toma de decisiones lenta: «Nuestra organización funcional está a una velocidad vertiginosa».

• Falta de enfoque empresarial: «Lynne y su personal no conocen el negocio lo suficientemente bien como para hacer las preguntas correctas».

• Falta de responsabilidad: «Todo el mundo se presenta a una función; nadie es responsable».

• Ineficacia del liderazgo: «La dirección no tiene un historial de toma de medidas. Esta es la última oportunidad para que Lynne y su equipo lo hagan bien».

El poder de los comentarios directos de ocho de sus mejores personas mueve a los equipos sénior a efectuar cambios que, de otro modo, se habrían mostrado reacios a hacer. Esto ocurrió en la SGDU. Como explicó Camp al grupo de trabajo: «Usted encendió una fogata por debajo de nosotros. Gracias por la pura verdad. Me tomo muy en serio sus comentarios; es mi evaluación del desempeño… Si la organización va a cambiar, debo cambiar».

Camp se comprometió a hacer lo que fuera necesario para abordar las cuestiones planteadas; incluso se ofreció a dimitir si resultaba que no era la persona adecuada para dirigir la SGDU, al igual que el resto del equipo sénior. Este acto de valentía de liderazgo no era especialmente inusual. Nuestra experiencia demuestra que una conversación colectiva y sincera mejora la voluntad de todos de anteponer la organización y sus objetivos al interés propio. Este es su poder.

Diagnostique la organización y desarrolle un plan de cambio.

Ninguno de nosotros se sentiría cómodo aceptando una recomendación de cirugía antes de que se hubiera hecho un diagnóstico completo. Sin embargo, al enterarse de los problemas en su organización, los directivos suelen actuar con demasiada rapidez para introducir cambios importantes sin realizar un diagnóstico riguroso de las causas fundamentales. ¿Por qué? La presión del tiempo impide la reflexión y el diagnóstico exhaustivo. Los gerentes también carecen de un marco analítico para diagnosticar la situación. Un equipo sénior creó una lista de acciones de 49 puntos, uno para cada problema que hubiera detectado. Esto permitió al director general evitar enfrentarse a los problemas subyacentes, que incluían su propio enfoque en las mejoras de la productividad a corto plazo a expensas de las inversiones a largo plazo, un equipo de alta dirección ineficaz incapaz de cerrar los silos funcionales y su propio estilo de arriba hacia abajo.

Para superar estos problemas, hemos llegado a la conclusión de que el equipo sénior debería convocar una reunión completa de tres días en la que se formulen comentarios, diagnósticos y planifiquen las acciones. Una reunión así crea la disciplina que un equipo sénior necesita para ir más allá de los síntomas y llegar a las causas fundamentales.

El primer día, el grupo de trabajo da su opinión y el equipo sénior recibe una tarea de un día para otro: identificar los principales puntos fuertes y débiles de la organización en relación con sus objetivos estratégicos. El grupo de trabajo ha terminado por ahora, pero el equipo sénior seguirá reuniéndose dos días más. Mediante su tarea de un día para otro, el equipo diagnostica la organización y decide en grupo cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, qué debilidades socavarán considerablemente el logro de los objetivos estratégicos y qué palancas organizativas (por ejemplo, la estructura organizacional, la cultura corporativa, los procesos de gestión, las políticas de recursos humanos, el equipo de liderazgo) están causando las debilidades. El último día, el equipo sénior toma decisiones sobre los cambios organizativos y otras acciones prioritarias.

En la SGDU, Camp y su equipo se enfrentaron a la cuestión fundamental, pero políticamente delicada, de si los departamentos funcionales, las entidades geográficas o las empresas iban a impulsar la empresa. El equipo acordó en conjunto pasar a una estructura de unidades de negocio basada en los productos y no en la geografía, en la que los equipos geográficos y los departamentos funcionales desempeñaran una función de apoyo más que de impulso. Las propias empresas serían responsables de la I+D, la planificación de los productos, el marketing y la entrega. Según Camp: «Acordamos tener toda la organización en funcionamiento en seis semanas. Había una verdadera pasión por demostrar los resultados [por] los comentarios sinceros y porque históricamente no lo habíamos hecho». Aunque Camp estaba a favor de una organización matricial, el debate de su equipo basado en hechos sobre el sincero informe del grupo de trabajo la convenció de que una organización basada en varias unidades de negocio responsables y basadas en productos sería el mejor enfoque. El equipo sénior había convergido rápidamente en el nuevo diseño organizativo, a pesar de que muchos de sus miembros eran directores funcionales que perderían el poder en la nueva estructura.

Pon a prueba el plan.

Una vez que el equipo sénior haya desarrollado su plan, se reúne de nuevo con el grupo de trabajo para presentarle lo que ha oído, su diagnóstico y su plan de acción. Este es un paso fundamental para reforzar la responsabilidad del equipo sénior ante la organización.

Para garantizar que puede ofrecer comentarios honestos y reflexivos, el grupo de trabajo dedica un tiempo a deliberar por sí solo antes de responder al plan propuesto. Como resultado de esta revisión, la última reunión entre los dos grupos es a veces más polémica de lo que habría sido de otra manera, y también es más productiva. Un grupo de trabajo (no el de la SGDU) informó al CEO y a su equipo sénior de que no habían abordado plenamente la necesidad de racionalizar una estructura divisional superpuesta; un cambio en la estructura reduciría la autoridad de un miembro particularmente influyente del equipo sénior. Cuando el grupo de trabajo puso este tema sobre la mesa, el CEO y el equipo superior cambiaron el plan. El plan revisado tenía mucha más credibilidad dentro de la organización, y el grupo de trabajo pudo ir más allá de su función inicial de grupo de «reporteros» objetivos y convertirse en un socio comprometido en la implementación del plan. En la SGDU, el grupo de trabajo dio comentarios útiles al equipo sénior sobre la mejor manera de comunicar e implementar los planes del equipo sénior; en general, se mostraron positivos con respecto a lo que el equipo sénior había propuesto.

Más de un grupo de trabajo ha empezado su informe con la petición de no «matar al mensajero».

Conclusión: mejor rendimiento empresarial

Los equipos sénior que han participado en este proceso han podido realizar cambios drásticos en la forma en que se organizaban y gestionaban sus negocios y en el rendimiento final de sus empresas. Una división de Hewlett-Packard mejoró la rentabilidad nueve veces en un período de siete años; los gerentes y los empleados entablaban una conversación cada año mediante el proceso de acondicionamiento estratégico. Los altos ejecutivos corporativos informaron de que el equipo sénior de la división había transformado la división de la peor en una de las mejores del sector. Diez organizaciones nacionales de la región latinoamericana de Merck se transformaron cuando la vicepresidenta sénior Grey Warner, que dirigía la región, introdujo este proceso a nivel nacional. En solo tres años, estas organizaciones de arriba hacia abajo habían desarrollado culturas más participativas y centradas en el cliente, en las que los empleados de los niveles inferiores se sentían capacitados para contribuir. Estos cambios acompañaron a mejoras sustanciales en el rendimiento financiero. En Mattel Canada, el proceso descubrió conflictos entre las ventas y las operaciones y ayudó a la empresa a pasar de ser la última a la primera en rentabilidad entre las filiales internacionales de Mattel.

Seis semanas después de que Lynne Camp y su equipo pusieran a prueba su plan con el grupo de trabajo, la SGDU operaba como una organización descentralizada, centrada en los negocios y responsable. La velocidad de la transformación de la SGDU no es infrecuente; las transformaciones rápidas de este tipo son posibles porque se hace que los equipos de alta dirección rindan cuentas ante la organización.

Igual de importante es que el éxito que comienza con conversaciones honestas genera conversaciones futuras que mejoran aún más el rendimiento. La primera vez es, por supuesto, la más difícil. Una vez que todo el mundo haya tenido la oportunidad de ver que el verdadero cambio surge de una narración de la verdad inicialmente dolorosa, la organización mejora a la hora de mantener una conversación colectiva honesta. Por lo general, se considera que los directivos cuyas acciones de liderazgo se cuestionaron la primera vez lideran con más eficacia si aceptaron el proceso y respondieron a los comentarios. Las acciones de Lynne Camp subieron drásticamente porque reconoció valientemente su papel en los problemas de la organización y respondió cambiando la organización y la forma en que se las arregló. Al permitir que surja una verdad organizacional complicada, los altos directivos reducen el cinismo, aumentan la confianza y desarrollan un compromiso desinteresado. Como resultado, crean un mandato de cambio al que ni siquiera los centros de poder más arraigados y resistentes pueden resistirse.

Sorprendentemente, pocos líderes corporativos hacen un intento serio de involucrar a sus organizaciones en conversaciones honestas sobre los problemas estratégicos y organizativos a los que se enfrentan. Como consecuencia, pierden los beneficios de la transparencia logrados por los líderes de las organizaciones mencionadas en este artículo. Creemos que en el siglo XXI, las organizaciones tendrán que institucionalizar un medio para mantener conversaciones honestas si quieren perdurar. Adoptar los principios que hemos descrito aquí es un primer paso fundamental para crear el tipo de diálogo público franco que se necesita para fomentar el compromiso colectivo que impulse cambios rápidos, mejore el rendimiento y la vitalidad de la organización.

1. Louis V. Gerstner, Jr. ,¿Quién dijo que los elefantes no pueden bailar? Dentro del histórico cambio de IBM (Harper Business, 2002).