Cómo gestionar al pesimista de su equipo

Convertir la negatividad en productividad
Lidiar con un pesimista en su equipo puede ser una experiencia frustrante y que lleve mucho tiempo. Los intentos de ignorar o contrarrestar los comentarios negativos frecuentes pueden simplemente incitar a una mayor negatividad. Buenas noticias: si es proactivo, puede ayudar al pesimista a cambiar su comportamiento y permitir que su equipo logre una mayor productividad.

Lo que dicen los expertos
El primer paso es averiguar qué es lo que causa la negatividad de su miembro del equipo. Roderick Kramer, profesor William R. Kimball de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, afirma que la función del líder es entender la causa subyacente del pesimismo antes de actuar. «Algunas personas son pesimistas de carácter y su reacción precipitada es ver lo negativo de todo, mientras que otras pueden expresar un punto de vista pesimista basado en una lógica informada», afirma Kramer. Algunas fuentes comunes de pesimismo incluyen el resentimiento por no haber sido ascendido, la necesidad de atención o la necesidad de encubrir la falta de conocimiento o habilidad.

Sea cual sea la fuente del pesimismo, la clave para responder de manera constructiva es centrarse en el impacto del comportamiento de la persona, según Marshall Goldsmith, educador ejecutivo y autor de Lo que lo trajo aquí no lo llevará allí. Cambiar el comportamiento es mucho más fácil que intentar reformar las creencias y valores de larga data de una persona.

Estos son tres enfoques para gestionar la conducta negativa:

1. Crear conciencia. Lo mejor es hacer al miembro del equipo a un lado y explicarle cómo se reciben sus comentarios. La regla a la hora de dar este tipo de comentarios, dice Jon Katzenbach, autor de La sabiduría de los equipos y fundador del Centro Katzenbach de Booz & Co., es «ser al menos tan positivo como negativo». Explique por qué se valora a la persona en el equipo y deje claro el impacto de su comportamiento. Por ejemplo, puede decir: «Cuando hace comentarios negativos, el equipo se queda atrapado y no podemos seguir adelante». Kramer señala: «Este tipo de conversación puede ser útil desde el punto de vista del diagnóstico». Una vez que comprenda la razón subyacente del pesimismo, puede proporcionarle apoyo o información adicional si es necesario.

2. Reposicionar las afirmaciones negativas. La negatividad puede empeorar y, finalmente, acabar con el impulso y la motivación de un equipo. No deje que los comentarios negativos se prolonguen. Pida aclaraciones o más información sobre lo que quiere decir el orador. Por ejemplo, si un miembro del equipo dice: «Este proyecto nunca va a superar las finanzas», pida a la oradora que explique por qué piensa eso. Mejor aún, puede pedir soluciones alternativas: «¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que el proyecto supere las finanzas?» También puede pedir a los miembros del equipo que usen declaraciones de «pero». Pídales que sigan las frases escépticas o críticas con «pero». Por ejemplo, un miembro de su equipo podría decir: «Este proyecto nunca va a superar las finanzas, PERO vale la pena sentar las bases ahora, porque el año que viene, Finanzas aprobará más proyectos tecnológicos». Es útil modelar este tipo de comportamiento para todo el equipo. Ofrezca sus propias críticas constructivas y, al mismo tiempo, ofrezca una solución alternativa.

3. Involucre a todo el equipo. Puede resultar perjudicial señalar a un miembro del equipo delante de todo el equipo. La presión de grupo es una táctica mucho más eficaz. Según Kramer, «A veces las sanciones sociales funcionan mejor que las sanciones a los líderes». Fije las normas del equipo y pida a todos que las observen. Goldsmith sugiere que las personas se pregunten antes de hablar: «¿Ayudará este comentario a nuestros clientes? ¿Ayudará esto a nuestra empresa? ¿Ayudará esto a la persona o al equipo del que hablamos? ¿Ayudará esto a la persona con la que estamos hablando?» Como señala Goldsmith, «La honestidad puede ser la mejor política, excepto cuando es destructiva e inútil». Una vez que se haya puesto de acuerdo con las normas, pida al equipo que las respete. Este enfoque también se puede utilizar cuando no es el líder del equipo. Si un miembro del equipo es negativo con regularidad, puede apelar a lo que Kramer llama «la sabiduría colectiva» del equipo modelando un comportamiento positivo y utilizando la presión de grupo para mostrarle al pesimista una forma más productiva de contribuir. Por supuesto, como compañero, su influencia es limitada y puede que necesite hablar con el líder del equipo si sus intentos de redirigir al pesimista no funcionan.

Cuando todo lo demás falla
Todos los expertos están de acuerdo en que si un miembro del equipo es continuamente disruptivo y no responde al entrenamiento o a los comentarios, es posible que, en última instancia, tenga que eliminarlo del equipo. A veces las personas no son adecuadas para un equipo o un proyecto y es su trabajo como líder hacer esa distinción.

La negatividad puede ser útil
Es importante recordar que el objetivo aquí no es librar al equipo de ningún sentimiento de escepticismo. No toda la negatividad es mala, a pesar de cómo suene o se sienta. Según Kramer, las preocupaciones de los pesimistas habituales pueden, en algunos casos, estar bien informadas y ser racionales y «basarse en una intuición o perspicacia que podría ser de gran ayuda para el grupo». Por ejemplo, había pesimistas de la NASA que no sentían el transbordador espacial Columbia estaba preparado, especialmente después del desastre del Challenger siete años antes. Necesitamos voces disidentes para comprobar nuestras suposiciones e impulsar nuestras ideas. Katzenbach dice: «Un miembro irritante añade una dimensión a la formación de equipo. Mientras no sea lo suficientemente fuerte como para hacer descarrilar el progreso, puede que ofrezca ideas que, de otro modo, no surgirían».

Principios que debe recordar
Haga:

• Encuentre la fuente del pesimismo
• Diferenciar entre la persona y la conducta
• Involucrar a todo el equipo en el establecimiento de las normas de comportamiento del equipo

No haga:

• Indique a alguien delante de todo el grupo
• Permitir que los comentarios negativos no se aborden
• Supongamos que todo pesimismo es improductivo

Caso práctico #1: Convertir los comentarios negativos en constructivos
Lisa Schneider, directora de ventas de una empresa de medios online, dirigía un equipo para organizar el inventario de ventas de la empresa e identificar las eficiencias operativas en la forma en que aprovechaban el inventario en las nuevas ventas. Muchos de los miembros del equipo no eran subordinados directos de Lisa sino personas de otros departamentos. Fred trabajaba para Operaciones y desde el principio del trabajo conjunto del equipo se mostró escéptico con respecto al proyecto. Dijo una y otra vez: «Esto no va a funcionar». Lisa se dio cuenta de que la actitud de Fred estaba afectando a los demás miembros del equipo y le preocupaba que, en última instancia, impidiera el progreso del equipo. Hizo a Fred a un lado y le explicó que cada vez que hacía comentarios negativos, el equipo parecía desanimado y la conversación se detenía. Fred se mostró receptivo a lo que tenía que decir, pero creía que Operaciones no sería capaz de ejecutar las ideas que estaban proponiendo. Lisa le dijo a Fred que su jefe, el director de Operaciones, creía en este proyecto y le había pedido que se uniera al equipo por una razón. Le pidió que ofreciera alternativas a las ideas propuestas, además de expresar su preocupación. «Le expliqué a Fred que lo que hacía era poner obstáculos continuamente, sin poner ninguna señal de desvío. Le pedí que propusiera soluciones adicionales para superar los obstáculos que estaba planteando», dijo Lisa. Se tomó muy en serio el consejo de Lisa y comenzó a trabajar con el equipo en busca de nuevas soluciones. Los miembros del equipo se sintieron aliviados al ver que Fred contribuía de manera positiva y debatieron abiertamente las ventajas de las soluciones que propuso.

Al final, las recomendaciones del equipo se aplicaron e incorporaron muchas de las soluciones alternativas de Fred. Lisa cree que los resultados finales fueron más rigurosos gracias a las contribuciones de Fred. El proyecto se consideró un éxito y el nuevo sistema ha ahorrado a Operaciones 100 horas de trabajo cada trimestre.

Caso práctico #2: El pesimismo como tapadera
Rutger von Post, director de Booz & Company, dirigió recientemente un equipo con un miembro difícil. Joe era un consultor junior que dependía de Rutger en un proyecto de cliente en particular. Joe expresó continuamente su escepticismo sobre la forma en que el equipo estaba dimensionando el mercado para un nuevo producto de salud. El equipo se reunió varias veces para repasar el proyecto, dividir claramente el trabajo y fijar objetivos e hitos. Joe no contribuyó de manera productiva a ninguno de estos debates. De hecho, se cruzaba de brazos y decía cosas como: «No veo cómo esto sea útil para el cliente». Rutger lo apartó en un intento de entender la causa de la negatividad de Joe. Solo después de que Rutger le diera comentarios directos y crudos sobre su comportamiento y el impacto en su actuación, Joe dejó claro que actuaba con escepticismo porque no sabía cómo hacer lo que se le pedía. Rutger pasó medio día con Joe repasando lo que tenía que hacer y practicando el trabajo con él. Juntos, dimensionaron 5 de los 30 subsegmentos del mercado para que Joe se sintiera cómodo haciendo el resto del trabajo por su cuenta. Rutger dijo: «Una vez que le enseñaron cómo hacerlo, su escepticismo se evaporó». Con el tiempo, Joe se convirtió en un miembro productivo del equipo una vez que Rutger entendió y abordó la verdadera fuente de su pesimismo.

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