Cómo gestionar la rebelión en su equipo

Foto de Andrew Nguyen

¿Alguna vez lo han sorprendido en una reunión? Se ha preparado adecuadamente. Los objetivos estaban claros. Pero entonces, ¡BLAM! Alguien se opone a una de sus suposiciones aproximadamente a la mitad de la reunión y otros simplemente se suman a las objeciones. Intenta explicar su razonamiento, pero nadie sale en su defensa. Otros se unen y se siente como si estuviera en el fondo de una pila de rugby. Parece que el caos y la anarquía se han apoderado y su reunión está a punto de terminar sin una resolución clara.

Con demasiada frecuencia, los ejecutivos tratan de minimizar esta posibilidad haciendo que las reuniones sean eventos «aprobados», en los que todo se decide con antelación y no hay espacio para una discusión abierta. Pero eso es un gran error. Reprimir las diferencias de opinión hace que se adapte menos y convierte su reunión en una aburrida pérdida de tiempo. En cambio, tiene que estar abierto —y preparado para gestionar— las diferencias de opinión, la disidencia en las filas o incluso la rebelión descarada. La diversidad de opinión se produce cuando una o más personas ofrecen una forma diferente de ver la situación. Disentir es cuando hay un desacuerdo con una posición o propuesta. Y la rebelión ocurre cuando una coalición dominante o una fuerza importante desafían o impugnan rotundamente su derecho a ser el líder del equipo. Si bien estas tres cosas son muy diferentes, están relacionadas (una diferencia de opinión puede convertirse rápidamente en una rebelión, por ejemplo) y puede que se sienta asediado sin importar lo que le pase.

El mejor consejo que he recibido sobre cómo gestionar estas situaciones lo dio una maestra de jardín de infantes (que resulta que también es mi esposa). Señaló que cuando los niños se ponen nerviosos en clase y otros se ven atrapados en su frenesí emocional, lo único que puede hacer es distraerlos. Decirles que se calmen no funciona. Pedirles que lo reconsideren no funciona. Puede que haya sufrido una espiral descendente similar de contagio emocional en la sala de espera de un aeropuerto cuando su vuelo se retrasa otras tres horas, o en un evento deportivo cuando se desata una pelea en el campo de juego y los espectadores se unen. Pero en situaciones tan acaloradas, ¿cómo se distrae a la gente de una manera que sea útil sin tratarlos como niños de jardín de infantes? ¿O parece que está intentando manipularlos?

En el momento en que se sienta asediado, vuelva a lo básico: hable de la visión o el propósito de la organización o el grupo que dirige. Los estudios de psicología muestran empíricamente que la visión compartida desempeña un papel importante en la eficacia del liderazgo, la participación y la ciudadanía, e invoca las redes neuronales y los sistemas hormonales que nos ayudan a abrirnos a nuevas ideas y opiniones de los demás.

Por ejemplo, en un estudio que hice con Edward Mahon y Scott Taylor, demostramos que los miembros de los equipos de trabajadores del conocimiento (la mitad de empresas de consultoría y la otra mitad de la división de I+D de una empresa industrial) participaban más si los miembros del equipo tenían competencias de inteligencia emocional (como las habían visto otros miembros del equipo, no las autoevaluaban). Pero cuando los miembros del equipo mostraron un alto grado de visión compartida en su equipo, las puntuaciones de participación aumentaron considerablemente. En otro estudio, Joannn Quinn demostró que los médicos tenían más probabilidades de ser vistos como líderes eficaces cuando demostraban un mayor grado de visión compartida en sus relaciones dentro del hospital.

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Entendemos por qué esto ocurre cuando observamos las dos redes neuronales dominantes que utilizamos en el trabajo (y durante gran parte de nuestras horas de vigilia). El neurocientífico cognitivo Tony Jack y sus colegas han demostrado que la red de tareas positivas (TPN), una red de áreas del cerebro que responden a tareas que exigen atención en los estudios de imagen funcional, nos permite concentrarnos, resolver problemas y realizar trabajos analíticos con números y conceptos abstractos, mientras que la red en modo predeterminado (DMN), una red de regiones del cerebro que están activas cuando no se centra en tareas abstractas, nos permite estar abiertos a nuevas ideas, personas e inquietudes morales.. El dilema es que estas dos redes se suprimen entre sí. Centrarse en las métricas y las finanzas hace que una persona tenga que considerar nuevas ideas, ver otras y considerar si algo es justo o justo. Varios de mis estudios de resonancia magnética funcional y los de Tony han demostrado que pensar en el sueño del futuro —la visión— y luego hablar de esa visión con otras personas activa la DMN. Si estamos atrapados en la TPN, es probable que analicemos la situación de forma abstracta, lo que nos lleve a una respuesta más defensiva y cerrada. Cuando se trata de la rebelión del equipo, la disidencia o la diversidad de opiniones, tendemos a rechazar lo que está sucediendo y nos resistimos, lo que aumenta el contagio emocional negativo en lugar de resolverlo o calmarlo.

La implicación práctica de todo esto es que simplemente no se puede calmar este tipo de encuentros incómodos de equipo con una razón sin emociones. ¡Eso solo empeora las cosas! En cambio, básicamente tiene que cambiar entre la razón y la emoción, animando así a los demás a hacer lo mismo. En concreto, en el fragor del momento, tiene que:

1. Haga una pausa y respire hondo un par de veces para calmar su propio enfado, pánico o confusión.
2. Pida al grupo que haga una pausa.
3. Afirme las ideas del grupo con declaraciones como: «Está planteando algunos puntos importantes. Asegurémonos de tener en cuenta todas las perspectivas y de tomar una mejor decisión».
4. Intente guiar el debate hacia algo más amplio que la pregunta inmediata. «Antes de volver al debate sobre la táctica y los detalles, ¿podríamos dedicar unos minutos a refrescar la memoria sobre nuestra visión y nuestro propósito? ¿Por qué existimos?»
5. Pregunte cómo cada uno de los argumentos presentados ayudaría al equipo a vivir esa visión y a perseguir ese propósito más profundo.

Una vez, cuando era CEO de una empresa de consultoría con más de 100 empleados a tiempo completo, escuché algunas quejas y disensiones por parte de varios consultores. Llevé a cinco de los miembros más sénior del equipo a mi oficina, uno a la vez, y les pregunté qué estaba pasando y cómo se sentían ellos y los demás. Cuando pensé que los había oído, les pedí otros 15 minutos de su tiempo. Dije que empezaba a preocuparme por el futuro de la empresa y por cómo distinguiríamos nuestros productos y servicios. Luego les pregunté: «¿Qué cree que podrían necesitar nuestros clientes dentro de cinco a 10 años? ¿Cuáles son los problemas más profundos o emergentes a los que se enfrentarán?» Al final de la conversación, les aseguré que nos esforzaríamos por resolver las cuestiones que habían planteado y también les di las gracias por sus ideas creativas sobre el futuro. Inauguré la siguiente reunión del personal con dos puntos del orden del día: (1) un resumen de lo que había oído que preocupaba a la gente y, luego, pedí un debate abierto sobre cómo podríamos abordar los problemas; y (2) una sesión de intercambio de ideas sobre lo que nuestros clientes podrían necesitar dentro de 5 a 10 años, empezando con algunas ideas de estas conversaciones.

Este tipo de enfoque crea un cambio de perspectiva temporal, ya que vuelve a centrar a las personas en su propósito común, no en las tácticas para lograrlo. Pruébelo la próxima vez que se sienta sorprendido en una reunión. Puede que se sorprenda al descubrir cómo cambiar la conversación hacia un propósito compartido puede difundir las emociones y hacer que su equipo vuelva a una senda más productiva y colaborativa.