Cómo convertirse (poco a poco) en una empresa diferente

Varios anuncios recientes de desinversiones y escisiones de empresas, que acapararon los titulares, como CV(escindiendo sus negocios de ordenadores e impresoras), EDAD(la venta de su negocio de electrodomésticos a Electrolux), Bayer(la salida a bolsa de su negocio de productos químicos para la ciencia de los materiales), y Royal Philips (su división en dos empresas autónomas, Lighting y HealthTech) vuelven a poner de relieve el fenómeno del «cambio de núcleo»: cómo una empresa, mediante un proceso sostenido de adquisición y desinversión de activos, cambia la combinación de su cartera de negocios y, por lo tanto, cambia a propósito el núcleo de sus actividades.

PPG(originalmente «Pittsburgh Plate Glass») es un espléndido ejemplo de esa transformación. La empresa con sede en EE. UU. solía ser un grupo industrial diversificado, con actividades en todo tipo de vidrio, productos químicos, pinturas, materiales ópticos y sistemas biomédicos. Mediante una serie de adquisiciones y desinversiones desde principios de la década de 1990, se ha transformado en un fabricante de recubrimientos líder mundial con ventas de 15 000 millones de dólares. Desde 1995, cuando el vidrio y los revestimientos representaban alrededor del 40% de las ventas cada uno, la división ha evolucionado hasta alcanzar el 93% de los recubrimientos y el 7% de vidrio en la actualidad.

¿Qué hace que una transformación así sea exitosa? A partir de nuestro análisis de una serie de cambios fundamentales y de las conversaciones con los directores ejecutivos que los han llevado a cabo, hemos extraído cinco claves del éxito:

1. Dedique tiempo y persevere. Lograr un cambio fundamental lleva muchos años, si no una década, como han demostrado PPG y otras compañías. Por ejemplo, Umicore, un grupo mundial de tecnología de materiales, tardó cinco años (2002-2007) en sentar las bases para su transformación de un proveedor básico de metales básicos a un proveedor premium de catalizadores de control de emisiones, materiales para baterías recargables y otras soluciones de valor añadido. Al principio perdió alrededor de la mitad de sus ingresos al vender su negocio de fundición de cobre y zinc, pero en 2010 había cuadruplicado sus ingresos hasta alcanzar los 2 000 millones de euros gracias a una combinación de adquisiciones y crecimiento orgánico.

Un cambio fundamental lleva tiempo por varias razones. En primer lugar, estas transformaciones consumen recursos, tanto financieros como humanos. Una empresa necesita la potencia financiera para realizar las adquisiciones necesarias, además de las inversiones de capital en su actividad actual. Y lo que es más importante, la administración necesita tiempo para alinear todos los equipos, incluidos los de las empresas adquiridas, con la iniciativa de transformación. En segundo lugar, encontrar oportunidades de adquisición y desinversión que generen valor requiere paciencia. En tercer lugar, es posible que algunos grupos de partes interesadas deseen ver confirmación del impacto positivo de una medida determinada antes de dar su consentimiento a seguir por el camino elegido.

2. Sea claro en cuanto al destino y, al mismo tiempo, flexible en cuanto a la ruta. Para mantener a todas las partes interesadas alineadas a lo largo de la transformación, el equipo ejecutivo de la empresa debe ser claro e implacable en cuanto a su visión de futuro y su razón de ser. Pensemos en Eaton, que solía ser un fabricante de componentes para vehículos, como ejes y transmisiones. Durante las últimas dos décadas, se ha transformado en un proveedor de soluciones de gestión de la energía eléctrica, hidráulica y mecánica. A lo largo de este período, se ha estado comunicando con regularidad sobre su leitmotiv de convertirse en una empresa diversificada con beneficios más consistentes. En consecuencia, ha publicado sistemáticamente cifras sobre la evolución de su cartera de negocios en términos de ventas por segmento (por ejemplo, los vehículos cayeron del 40% del total en 2000 al 17% en 2013), por destino (por ejemplo, EE. UU., del 80% en 2000 al 50% en 2013) y por exposición al ciclo económico.

Si bien la dirección general deseada de la transformación debe estar clara, el camino real para llegar allí es impredecible. El equipo ejecutivo no debe comprometerse con movimientos específicos, ya que los factores que están fuera de su control pueden requerir un cambio de planes. Por ejemplo, puede que la empresa haya identificado el objetivo de adquisición perfecto, pero una rival la supere en oferta. O el ciclo económico puede cambiar repentinamente y, por lo tanto, hacer imposible vender una actividad según lo previsto a un precio justo. Lo importante es crear opciones y ejercerlas a medida que se presenten las oportunidades adecuadas.

3. Opte por una megaadquisición ocasional. Las adquisiciones son parte integral de una transformación. Si bien la cifra puede variar de un año a otro, compañías como PPG y Eaton han estado adquiriendo una media de una empresa cada trimestre durante las últimas dos décadas. Dicho esto, lo que realmente da impulso a un cambio fundamental es la ocasional megaadquisición que sea emblemática de la visión y que catapulte a la empresa hacia adelante. Por ejemplo, la adquisición de PMG por parte de Umicore en 2003 aumentó sus ingresos un 50%. Las adquisiciones por parte de Eaton del negocio de distribución y control de Westinghouse (1994), Aeroquip-Vickers (1999) y Cooper (2012) aumentaron los ingresos aproximadamente un tercio con cada incorporación.

Por supuesto, lleva tiempo digerir esas adquisiciones y restablecer la potencia financiera de la empresa, lo que a menudo se traduce en un patrón de transformación en el que un período de consolidación sigue a un período de aceleración.

4. Comuníquese de forma coherente y transparente. Comunicar con claridad la visión y su razón de ser es crucial para mantener el compromiso de todos, ya sean empleados o analistas externos. Son particularmente importantes los directores y el personal de las empresas que se han destinado a la desinversión. Una comunicación clara, abierta y directa sobre la intención de la empresa y su razón de ser es esencial para mantenerla motivada y evitar la destrucción de valor. Su negocio no debe etiquetarse como una «fuente de ingresos» o un «problema», y su personal no debe sentirse de segunda clase. El mensaje es que la desinversión debería ser beneficiosa para la empresa en cuestión, ya que su futuro propietario normalmente verá más oportunidades de crear valor que su propietario actual. La mejor manera de demostrar la veracidad de ese mensaje es seguir haciendo negocios como si no se hubiera tomado la decisión de desinvertir, es decir, seguir contratando, invirtiendo e incluso adquiriendo entidades más pequeñas que aumenten el valor del negocio para los posibles compradores.

5. Proteja el rendimiento a corto plazo del negocio en curso. Si bien las transacciones de fusiones y adquisiciones absorben gran parte de la atención de la alta dirección y despiertan un gran interés por parte de los analistas financieros y la prensa empresarial, el desempeño operativo de la empresa acabará por hacer o deshacer la transformación. Si el rendimiento a corto plazo cae, la presión aumentará y las partes interesadas se preguntarán, con o sin razón, la pertinencia o la viabilidad de la transformación a largo plazo.

La experiencia de Chiquita Brands International es un buen ejemplo. Hace unos 10 años, la empresa se embarcó en una transformación destinada a reducir la exposición a la volatilidad y la intensidad de los activos del tradicional negocio del plátano mediante el abandono de barcos y granjas, por un lado, y la adquisición y el desarrollo de aperitivos saludables de marca, por otro lado. Sin embargo, una disminución significativa de la rentabilidad y del flujo de caja libre a lo largo del tiempo llevó a la empresa a cambiar de rumbo en 2012 y a volver al antiguo núcleo de productos básicos de marca, bajo la dirección de un nuevo CEO.

Como siempre ocurre con los consejos, úselos con prudencia, como mejor le quede. Puede que no todos se apliquen de la misma manera y en la misma medida en todas las empresas. Pero cuando se trata de cambiar la esencia de la empresa, normalmente vale la pena ser tenaz, visionario, audaz, transparente y orientado a los resultados.