Cómo darle comentarios a su jefe

Trabajar en estrecha colaboración con alguien le da una visión útil de su desempeño. Esto es especialmente cierto en el caso de su jefe, al que es probable que vea en una variedad de entornos: reuniones con clientes, presentaciones, reuniones individuales, negociaciones, etc. Pero aunque esa información pudiera serle útil a su jefa, ¿es usted el lugar para compartirla con ella? ¿Podría poner en riesgo su trabajo o su relación diciéndole lo que ve o dándole una opinión franca? Dar comentarios a su jefe, normalmente denominados comentarios al alza, puede ser un proceso difícil de dominar. Sin embargo, si se ofrece de forma correcta y cuidadosa, su visión no solo puede ayudar a su jefe sino también a mejorar su relación laboral.

Lo que dicen los expertos

John Baldoni, consultor de liderazgo, entrenador y autor de Lidera a tu jefe: El sutil arte de gestionar dice que el liderazgo tiene que ver con la percepción; si los líderes no saben cómo se les percibe, su desempeño se verá afectado. Sin embargo, cuanto más alto esté un líder en una organización, más difícil será recibir comentarios honestos. James Detert, profesor adjunto en la Escuela de Posgrado de Administración de Cornell Johnson y autor del artículo de Harvard Business Review» Por qué los empleados tienen miedo de hablar» y» Hablar con los altos mandos: cómo los supervisores y los líderes de salto influyen en la voz de los empleados», dice: «La excesiva confianza en la cadena de mando impide que los líderes escuchen la verdad sin adornos». Su opinión puede ayudar a su jefa a verse a sí misma como la ven los demás y a hacer ajustes críticos en su comportamiento y enfoque. Sin embargo, dar este tipo de comentarios requiere una reflexión cuidadosa; estos son algunos principios a tener en cuenta.

La relación es lo primero.

La posibilidad de dar y recibir comentarios ascendentes, como cualquier forma de valoración, depende de la relación entre usted y su jefe. Sin confianza, será imposible recibir los comentarios. Antes de dar su opinión, tiene que comprobar si su jefe estará abierto a lo que tiene que decir. Si sabe que su jefe no es receptivo a los comentarios o es probable que reaccione negativamente, o si tiene una relación difícil, es mejor no decir nada. Sin embargo, como señala Baldoni, «Si su jefe es de mente abierta y usted tiene una buena relación, le debe hablar con franqueza». Como con cualquier comentario, sus intenciones deben ser buenas y su deseo de ayudar a su jefe debe superar cualquier problema que pueda tener entre ustedes.

¿Esperar a que lo inviten o pedir que lo inviten?

Incluso si tiene una buena relación, no es aconsejable recibir comentarios no solicitados. Como dice Detert: «Es difícil dar consejos generales sobre cómo ser un mejor jefe a menos que se los pidan». Lo ideal sería que su jefe le pidiera su opinión y le hubiera dejado claro lo que le sería útil en términos de comentarios. Su jefe puede revelar sus áreas de desarrollo y pedirle que esté atento a ciertos comportamientos en los que está trabajando. Baldoni dice: «En un mundo perfecto, es responsabilidad del gerente hacer que sea seguro dar comentarios».

Sin embargo, Baldoni reconoce que en el mundo real esto no ocurre siempre. Si su jefe no solicita comentarios directamente, puede preguntarle si quiere comentarios. Esto suele hacerse más fácilmente en el contexto de un nuevo proyecto o un nuevo cliente. Puede decir algo como: «¿Le sería útil que le diera su opinión en determinados momentos de este proyecto?» o «Es probable que tenga una perspectiva única de lo que estamos haciendo; ¿le gustaría recibir su opinión sobre el desarrollo del proyecto?» De nuevo, estas preguntas deben presentarse con la mejor de las intenciones. Como su trabajo es darle su opinión, evite que parezca que quiere dar su opinión de forma vengativa. Demuestre su voluntad de ayudarla a mejorar.

Leer más sobre

En qué se equivocan los gerentes con respecto a los comentarios, La falacia de los comentarios, Los comentarios no son suficientes para ayudar a sus empleados a crecer

Céntrese en su perspectiva.

Cuando su jefe está abierto a recibir comentarios, puede resultar tentador imaginarse todas las cosas que haría si estuviera en su posición. Sin embargo, sus comentarios deben centrarse en lo que ve u oye, no en lo que haría como jefe. Baldoni le recomienda que «formule los comentarios en forma de sus percepciones». Sugiere decir cosas como: «En esa reunión me di cuenta de que usted lo consideró acoso». Al compartir su punto de vista, puede ayudar a su jefe a ver cómo lo ven los demás. Esto puede tener un valor incalculable para un líder que puede estar desconectado de la gente de los rangos más bajos.

Centrarse en su punto de vista también significa darse cuenta de las limitaciones de su punto de vista. Recuerde que solo ve una imagen parcial del desempeño de su jefe y puede que no aprecie ni se dé cuenta de lo que se le exige. Detert dice: «Los subordinados, en general, no aprecian plenamente la realidad de sus jefes». Dé comentarios que reflejen lo que puede ver y evite presumir a lo que se enfrenta. Recuerde que se siguen aplicando las buenas normas de valoración. Sus comentarios deben ser honestos y estar basados en datos. Abra con comentarios afirmativos y dé comentarios constructivos con sugerencias de mejora. Evite las acusaciones. «La gente reacciona mucho, mucho mejor a los detalles que a las generalidades», afirma Detert. Así que utilice los detalles para respaldar sus puntos.

Cuando su jefe le devuelva el golpe.

No importa con qué cuidado o consideración ha preparado y entregado sus comentarios, su jefe puede que se moleste o se ponga a la defensiva por los comentarios que le ha dado. Si le pidieran la opinión, Baldoni dice que debe mantenerse firme y explicar que estaba haciendo lo que se le pidió. A veces, reformular los comentarios puede ayudar. Detert insiste en que los comentarios se reciban más fácilmente si «los enmarca en términos de lo que le importa a su jefe». Él dice: «Puede señalar las formas específicas en las que comportamientos específicos impiden que el jefe alcance sus objetivos».

Evalúe su reacción para determinar si le gusta recibir comentarios y qué temas están fuera de los límites. Quizás no quiera escuchar comentarios sobre su estilo de comunicación o sobre cierta iniciativa de alta presión. En lugar de tomar medidas drásticas tras una reacción negativa, aproveche la oportunidad para hablar con ella sobre lo que sería útil en el futuro.

En caso de duda, cierre la lengua.

Si no está seguro de si su jefe quiere escuchar comentarios o si el tema de los comentarios es delicado, casi siempre es mejor no alzar la voz. No hay motivo para poner en riesgo su relación laboral o su trabajo, a menos que piense que el comportamiento de su jefe pone en peligro a la empresa o a su unidad. En vez de eso, busque oportunidades para dar comentarios anónimos, como un proceso de comentarios de 360 grados.

Principios a recordar

Haga:

• Asegúrese de que su jefe está abierto y receptivo a los comentarios antes de alzar la voz
• Comparta con ella lo que ve y escucha en su organización o unidad
• Céntrese en cómo puede ayudarla a mejorar, no en lo que haría si fuera el jefe

No haga:

• Suponga que su jefe no quiere comentarios si no los solicita; pregúntele si le gustaría escuchar su opinión
• Suponga que conoce o aprecia toda la situación de su jefe
• Dé su opinión como forma de vengarse de su jefe por haberle dado comentarios negativos

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Dar comentarios pidiéndolos primero.

Wendy Wise trabajó para Strategic Pricing Group, un grupo de consultoría pequeño y en crecimiento. Era una cultura acelerada en la que la gente a menudo estaba estirada y las expectativas eran altas. Debido al rápido crecimiento, las personas ascendieron rápidamente y se esperaba que pudieran hacer un trabajo de inmediato. A Wendy la pusieron en un equipo con Simon, un entrenador recientemente ascendido. Hacía un gran trabajo, pero no tenía ninguna experiencia o formación gerencial formal. Wendy sabía que Simon se vería envuelto en situaciones en las que tendría que gestionar con destreza los clientes y los equipos de consultores. Gracias a su permanencia en la organización, tenía más experiencia en estas áreas y sabía que su trabajo sería más fácil si Simon tuviera la ayuda que necesitaba. Wendy dijo: «Me pregunté: ‘¿Cómo puedo encontrar la manera de ayudarlo sin amenazarlo?’» Decidió empezar por sentarse con él, explicarle las cosas en las que había estado trabajando y preguntándole si él estaría pendiente de esas cosas y le daría su opinión. Luego ella dijo: «Su jefe no ve lo que hace todos los días, pero yo sí. Sé que hace muchas presentaciones, por ejemplo, y estaré encantado de darle su opinión si lo encontrara útil». Simon se sintió aliviado por no tener que fingir que era infalible y por poder confiar en la opinión franca de Wendy. A medida que su relación laboral se desarrolló, cada uno añadió cosas a la lista que quería que el otro tuviera en cuenta. Wendy dijo: «Creo que nos ayudamos mutuamente a tener éxito en la organización». Desde entonces, Strategic Pricing Group ha sido vendida y tanto Wendy como Simon han pasado a otros trabajos, pero siguen buscando consejos y tutoría.

Caso práctico #2: Ser la voz de la organización.

Poco después de que Gerard van Grinsven se convirtiera en director ejecutivo de Henry Ford Health Systems, un hospital de 300 camas en Michigan con 1300 empleados, contrató a un antiguo colega, Sven Gierlinger, como administrador de los servicios de hostelería. Sven y Gerard habían trabajado juntos en el Ritz Carlton y compartían la pasión por el servicio. Debido a su relación laboral anterior, Gerard confiaba a menudo en Sven para compartir lo que escuchaba y veía en toda la organización.

Hace unos años, Gerard reestructuró un departamento que necesitaba mejores resultados. Debido a los cambios, hubo algunas quejas comprensibles en el departamento. Gerard es un comunicador eficaz, especialmente en momentos de estrés. Reunió a toda la unidad y pidió que cesaran las quejas y los empleados se centraran en hacer que la nueva estructura funcionara y en mejorar sus resultados. Sin embargo, los empleados abandonaron la reunión descontentos. Gerard se dirigió a Sven y le pidió una valoración objetiva: ¿qué habría hecho él en esa situación? Sven podría haber apaciguado fácilmente a Gerard y decirle: «Ha hecho lo correcto», pero varios de los asistentes a la reunión le dijeron que no había ido bien. Fue honesto con Gerard, compartió lo que oyó y explicó lo que habría hecho de otra manera. Sven dijo: «Pude darle esa opinión porque confió en mí. Si la confianza no existe, los comentarios pueden malinterpretarse». Gerard le dio las gracias por su honestidad y se puso a reparar los daños causados en la reunión.

En una reunión de liderazgo poco después, Gerard habló de los comentarios que había recibido y explicó a su equipo cómo había cambiado su comportamiento en función de los comentarios. Esto reforzó la percepción que Sven tiene de Gerard como un líder que no solo agradece los comentarios sino que los utiliza.