Cómo dar comentarios negativos cuando su organización es «buena»

La semana pasada me reuní con un cliente, el CEO de una firma global de servicios financieros. Al final de nuestra conversación, me preguntó qué comentarios tenía para él sobre su organización. Como se trata de una firma por la que siento un profundo respeto y admiración, he compartido una lista muy larga de observaciones positivas sobre las personas, su cultura y sus impresionantes logros. Y luego le dije que pensaba que la mayor oportunidad de mejora era crear una cultura más sincera y rica en comentarios. Me alegró oírlo responder que quería hacer exactamente eso, y no me sorprendió oírlo decir que no sabía por dónde empezar.

Incorporar franqueza y comentarios en cualquier cultura es un desafío, pero este CEO tuvo una serie de temas particularmente difíciles de abordar, ya que los descriptores predominantes de su cultura actual son amable, respetuoso, cordial, cálido, centrado en las relaciones y tranquilo. Y si bien estas cualidades son los verdaderos puntos fuertes de la organización, también pueden crear barreras a la franqueza y los comentarios.

Algunos de los desafíos a los que se enfrentó esta organización, como tantas otras organizaciones «buenas», incluyen:

• Nadie quiere hacer daño a un colega. La mayoría de los líderes creen que pueden hacer daño a alguien si comparten un punto de vista diferente y fuerte o comentarios críticos. De hecho, las investigaciones muestran que la retroalimentación puede provocar dolor físico. En la mayoría de las organizaciones las personas no quieren hacerse daño unas a otras, y esto es aún más cierto en las culturas «agradables».
• Se espera que el comportamiento sea sereno, respetuoso y profesional en todo momento. En general, son cualidades maravillosas y positivas. Pero aprender una nueva habilidad (como la franqueza y la retroalimentación) es intrínsecamente complicado. Todos somos poco hábiles cuando probamos algo nuevo. Y este lío y su mala habilidad inicial pueden interpretarse fácilmente como imparciales, irrespetuosos o poco profesionales, todo lo cual es inaceptable en una cultura «agradable».
• No hay modelos a seguir, especialmente en la cúspide. Cuando las personas de esta organización miran a sus altos directivos, ven líderes muy cálidos y positivos que, por lo general, no son sinceros entre sí y rara vez ofrecen comentarios positivos o negativos. Claro, dicen «buen trabajo» y elogian el trabajo bien hecho, pero rara vez hablan específicamente del comportamiento con una perspectiva de desarrollo para ayudar a las personas a mejorar.
• No se mete con la cultura. Cuando una cultura es conocida por su amabilidad, las personas se enorgullecen de ella y son leales a ella; la amabilidad es parte de lo que la atrajo a la organización y lo que la retiene. Disfrutan de la cultura y, por lo general, se muestran reacios a probar cualquier cosa que pueda ponerla en peligro. Edgar Schein, el reconocido experto en cultura organizacional y profesor emérito de la Escuela de Administración Sloan del MIT, afirma que una vez que se establecen normas culturales como no dar comentarios, es más fácil para las personas resistirse al cambio «mediante la negación, la proyección, la racionalización o varios otros mecanismos de defensa» que cambiar su comportamiento.

Con estas barreras, ¿cómo puede una buena organización crear una cultura de comentarios sinceros?

Es posible, pero no es fácil.

Basándome en mi experiencia como entrenador de cientos de ejecutivos, sé que los líderes —en organizaciones buenas e incluso en organizaciones no tan buenas— pueden crear una cultura más sincera y rica en comentarios siguiendo estos siete pasos:

• Empiece por usted mismo. Como el único al que puede cambiar es a usted, concéntrese primero en eso. Demuestre que se toma en serio el cambio de la cultura como para esforzarse por mejorar personalmente. Comprométase a ser mejor en la franqueza y la retroalimentación y comparta un plan para lograrlo. Informe a su equipo de su compromiso y pídales ayuda. La investigación de Robert Cialdini sobre el compromiso y la coherencia muestra que si nos comprometemos públicamente con un objetivo, es más probable que lo cumplamos porque pasa a formar parte de nuestra identidad y no nos gusta operar de manera que contradiga esa identidad. Empezando por usted mismo, estará dando ejemplo de buen comportamiento y demostrando su compromiso con el cambio cultural.
• Pida comentarios y escuche realmente lo que oye. Solicitar comentarios generales («¿Cómo puedo ser un líder más eficaz?») y microcomentarios («¿Qué podría haber hecho de otra manera en esa reunión para que hubiera sido más productiva?»). Escuche con atención y franqueza lo que escuche y sienta una curiosidad genuina por la perspectiva de la otra persona. No importa lo que escuche, no se resista, explique, defienda ni rechace. Puede procesarlo todo más tarde y decidir en qué quiere actuar, pero en este momento simplemente asimilarlo todo. Y dé las gracias.
• Céntrese en los intentos reflexivos y afectuosos de ayudar a una persona o situación a mejorar. El aumento de la franqueza y los comentarios no nos da licencia a ninguno de nosotros para decir lo que quiera, como quiera y cuando quiera. No se trata de desahogarnos o quitarnos algo de encima. La intención de crear una cultura de franqueza y retroalimentación es ayudar a otra persona a desarrollarse y ser más eficaz o ayudar a que una conversación, una decisión o un grupo sean más productivos. Compartimos nuestras perspectivas al servicio de las demás personas, para ser útiles. No tiene nada que ver con que nos sintamos mejor.
• Espere y apóyese en la incomodidad y los errores. Como aprender cualquier habilidad nueva, mejorar la franqueza y la retroalimentación será incómodo y lo hará sin habilidad al principio. Aprendemos intentándolo, equivocándonos, entendiendo nuestros errores y, luego, volvemos a intentarlo. Dado que la franqueza y los comentarios involucran a otras personas, es probable que se produzcan malentendidos, sentimientos heridos u otros tipos de conflictos. No espere saltarse esta parte de su aprendizaje o que esto le parezca natural o fácil. No pasará ninguna de las dos. Su incomodidad y sus errores significan que va por el camino correcto.
• Limpie sus errores una vez que los cometa. Cometer errores es natural. No reparar ningún daño que haga es poco amable ni parecido a un líder. Si hirió a alguien, diga que lo siente. Si lo malinterpretan, asuma su parte en la confusión, explique su intención y pida disculpas por cualquier molestia que la confusión haya causado. No solo hará lo correcto al reconocer y corregir sus errores, sino que también enviará dos mensajes poderosos a su organización: los líderes se equivocan cuando aprenden algo nuevo y dicen que lo lamentan.
• Comprenda cuándo no ser sincero o dar su opinión. Hay momentos legítimos en los que la franqueza y los comentarios no son la respuesta correcta. Como dijo mi colega Deborah Grayson Riegel en un artículo reciente, dar comentarios no es el curso de acción correcto cuando el objetivo es culpar en lugar de buscar soluciones; cuando se es demasiado emocional (piense en HALT: hambriento, enojado, solo, cansado); cuando se centra en la personalidad más que en el comportamiento; cuando se basa en rumores; o cuando ha dado muchos otros comentarios recientemente.
• Adopte una mentalidad de mejora continua. Observe lo que hace bien y aprenda de ello. Observe que evita la franqueza, se desahoga o da comentarios sin habilidad y aprenda de eso también. Analice lo que funciona y lo que no y, a continuación, cree estrategias para mejorar. Como aprender cualquier habilidad nueva, es un proceso iterativo e interminable. Todavía no he conocido a una líder que crea que es lo suficientemente buena en la franqueza y la retroalimentación.

Si esto parece mucho trabajo, es porque lo es. No hay nada fácil o simple en mejorar estas cruciales habilidades de liderazgo. Como Warren Bennis dijo una vez, «Los líderes saben la importancia de tener a alguien en sus vidas que les diga la verdad de manera infalible y sin miedo». Sea esa persona para los demás.