Cómo figurar en la lista de finalistas para la alta dirección

La pregunta profesional que más me hacen los altos líderes en ascenso es la siguiente: «¿Cómo puedo entrar en la lista de finalistas de alta dirección?»

La literatura de gestión está repleta de consejos para convertirse en el jefe. Sin embargo, el camino se estrecha significativamente a medida que los ejecutivos se acercan a los primeros puestos. Tras haber desempeñado un papel en muchas sucesiones de altos directivos, he descubierto que no existe un enfoque talle único. Todas las organizaciones son diferentes y cada ejecutivo aporta puntos fuertes y una experiencia únicos. Dicho esto, he identificado algunos fundamentos que encabezan la lista.

Momento

Sepa cuánto tiempo estará en la cola. Si es el segundo ejecutivo y la actual líder de alta dirección es joven, muy querida y solo ha pasado dos años en su mandato, se enfrenta a una larga espera. Por el contrario, si usted es el heredero aparente y su jefe ha dicho que le gustaría hacer algo nuevo en uno o dos años, puede que su momento esté cerca.

El punto es tomar medidas para ponerse en el lugar correcto en el momento correcto. Con la transparencia en la planificación de la sucesión pasando a ser una prioridad, la gestión profesional de los altos ejecutivos se hace más fácil. No puede controlar la sucesión de otra persona, pero puede usar sus conocimientos de manera estratégica. Decida cuánto tiempo está dispuesto a esperar y comprenda el calendario de sucesión. Si es un aspirante a la alta dirección y no hay ningún puesto vacante en su plazo, puede que sea una señal para buscar en otra parte.

Experiencia

Para estar entre los finalistas de alta dirección, tiene que ir más allá de su puesto funcional y adquirir una experiencia más amplia. Cada organización tiene un marco de experiencia esperada ligeramente diferente, pero me gusta analizarlo desde la perspectiva de estrategia y operaciones. Puede ser más fuerte en una de ellas, pero necesita saber cómo gestionar ambas.

Un director financiero que conozco gestionó las finanzas de una empresa derivada cuando salió a bolsa y, luego, regresó a la compañía madre en un puesto corporativo. Otro director financiero dirigió la financiación de varias unidades para poder adquirir una amplia gama de conocimientos en la empresa antes de convertirse en director financiero corporativo. Del mismo modo, conozco a numerosos directores de recursos humanos que han realizado giras en negocios, operaciones, recursos humanos y otros lugares.

Rotar por la organización le da un equilibrio de experiencia. También lo pone a prueba de presión en varios entornos y ofrece una perspectiva más amplia. En Cisco, preparamos a los candidatos para los primeros puestos mediante evaluaciones ejecutivas para identificar los puntos fuertes y las áreas de desarrollo y asignando a las personas tareas estratégicas para cubrir los vacíos de experiencia y ofrecer mayores oportunidades de exposición. Por ejemplo, las críticas de 360 grados de una talentosa ejecutiva indicaron que estaba infrautilizada como líder. Como resultado, la cambiamos a un puesto más importante con mayor visibilidad y la pusimos en la junta directiva.

Impacto

La competencia por los mejores puestos es intensa. Estar en la lista de finalistas de alto nivel requiere tener un impacto demostrable en toda la empresa. Hay innumerables maneras en las que he visto a los ejecutivos subir su perfil, pero se dividen en tres categorías.

Disruptores cambiar las cosas y hacer que la gente se sienta un poco incómoda para que una organización se despegue e impulse el cambio. Con algunas empresas que siguen esforzándose por hacer la transformación a los negocios digitales, he sido testigo de cómo ejecutivos han descubierto nuevas formas de hacer negocios, y niveles saltados como resultado, a un puesto de alta dirección.

Líderes del cambio recoger las piezas y hacer las cosas bien cuando un negocio o función no funciona. Estos solucionadores suelen ser preseleccionados para la alta dirección por su talento para resolver problemas y superar la ambigüedad. Un director de estrategia que conocí consiguió el puesto después de sacar a su empresa del borde del abismo con una serie de alianzas estratégicas inteligentes, que básicamente le dieron la vuelta tras la recesión de 2008. Otra persona que solucionaba problemas, una directora financiera de un banco, aumentó la capacidad de análisis de su organización en un momento en que perdía clientes a manos de la competencia en línea.

Estabilizadores entender qué preservar en el negocio y puede darle los cuidados y la alimentación que necesita. Un líder empresarial que conozco de Cisco se hizo cargo de una empresa madura que ya iba bien. Ella veía que su trabajo era mantener las cifras estables y añadir crecimiento donde pudiera. Se hizo un nombre al entender lo que funcionaba en el negocio y aprovechar el impulso para el crecimiento futuro.

No importa los detalles de cómo destaque, demuestre que puede obtener resultados en entornos de alto riesgo.

Cultura

Esto es algo que todos los aspirantes a la alta dirección tienen que entender, rápido. Incluso si tiene éxito en sus funciones funcionales o empresariales durante un período prolongado, no llegará al mejor equipo a menos que el ajuste cultural sea el adecuado.

La mayoría de las empresas tienen una cultura distinta. Sería inusual que una empresa ascendiera a un ejecutivo a la alta dirección que no tuviera una clara adaptación cultural. Un CIO en particular puede prosperar en una cultura de empresas emergentes disruptivo, por ejemplo, pero hundirse en una organización más grande y compleja.

He conocido a varios candidatos por lo demás sólidos que no solo perdieron la oportunidad de ocupar el primer puesto, sino que también acabaron abandonando la organización por completo por un choque cultural. Es mejor que evalúe este elemento desde el principio y se dedique a la planificación profesional en consecuencia.

Amplio apoyo

Los defensores formales de la alta dirección y los patrocinadores principales son cruciales, por supuesto. Pero necesita varios defensores y aliados en todos los niveles de una organización para llegar a la alta dirección. ¿Sus evaluaciones de 360 grados indican que cuenta con el apoyo sólido de los empleados de toda la organización, incluidos sus compañeros? Recuerdo a un gerente que era admirado universalmente por los subordinados directos, pero sus compañeros de dirección desconfiaban ampliamente. (En su haber, abordó el problema directamente y volvió a encarrilar las relaciones.)

A decir verdad, es difícil llegar a la cima de una empresa sin la confianza y el apoyo universales. Chuck Robbins tuvo numerosos defensores en todos los niveles de Cisco cuando fue nombrado CEO. Con tanto apoyo, se podría decir que fue la elección clara para el primer puesto. Por lo tanto, no me sorprendió que fuera la elección unánime de la junta.

CEO de Química

Su defensor o apoyo más importante, por supuesto, es el CEO o quien sea ante quien rinda cuentas. (Si está en la fila para el puesto de director ejecutivo, entonces está en deuda con la junta.) ¿La mejor manera de ganarse a estos y a otros responsables de la toma de decisiones de más alto nivel? Aporte experiencias personales a la alta dirección que complementen y completen al equipo superior en general. La química interpersonal con otros ejecutivos es importante, por supuesto, pero la química en la cúspide también consiste en hacer que el mejor equipo sea mejor con lo que usted aporta.

Explique su ambición. Si no se arriesga dando a conocer su objetivo, nadie más lo hará. Diga que quiere un puesto de alta dirección. Si obtiene el compromiso de los principales líderes para ayudarlo a adquirir la experiencia necesaria o para poner en marcha un plan de desarrollo, entonces puede que esté en lo cierto.