Cómo conseguir la aceptación del ecosistema

En varios sectores actuales, incluidos el aeroespacial, la electrónica, los productos químicos, el software, la construcción global, la banca comercial y de inversiones mundial y la fabricación internacional, incluso las simples innovaciones en productos o servicios pueden resultar complicadas. Esto se debe a que las empresas suelen operar en ecosistemas compuestos por partes interesadas poderosas y altamente interconectadas.

Tomemos la telefonía móvil. Cuando, por ejemplo, Samsung o Huawei lanzan un nuevo teléfono, no solo deben captar la atención de los usuarios, sino también de los operadores que poseen y gestionan las redes móviles y de los principales proveedores de aplicaciones, como Google. Una función de pago instantáneo, por ejemplo, puede resultar atractiva para los usuarios y los operadores, pero no tanto para los proveedores de aplicaciones o los minoristas, debido a los cambios necesarios en la infraestructura de pago existente.

En un ecosistema tan entrelazado, no puede centrarse exclusivamente en el cliente y en su empresa. Necesita propuestas de valor que otras partes interesadas puedan aceptar, lo que complica enormemente el proceso de identificación de las innovaciones que tienen éxito. Por supuesto, ampliar su enfoque también aumenta sus oportunidades. Las empresas que descubran cómo gestionar esta complejidad disfrutarán de una poderosa ventaja competitiva a la hora de encontrar y seleccionar innovaciones. Y el imperativo no es solo a nivel macroeconómico: cada unidad de una gran empresa opera en su propio ecosistema, con sus propios clientes y socios internos y externos, a menudo unidades especializadas de organizaciones muy diferentes.

Las compañías farmacéuticas llevan mucho tiempo trabajando dentro de un sistema así, haciendo malabares con las necesidades de los pacientes, los médicos, los proveedores de atención médica y las aseguradoras, los distribuidores y las agencias gubernamentales. Modificar una fórmula antidepresiva para que sea más eficaz puede parecer una buena idea desde la perspectiva de los pacientes y los médicos, por ejemplo, pero también podría aumentar los costes del seguro médico y aumentar el riesgo de efectos secundarios, lo que generaría una mayor regulación.

Sin embargo, cuando buscan oportunidades de crecimiento, las compañías farmacéuticas suelen centrarse de manera bastante limitada en el desarrollo de fármacos, en el que los principales factores son la necesidad (¿cuántos pacientes padecen una afección determinada?) y ciencia (¿Puedo crear un compuesto nuevo y patentable que trate esta afección?). Los nuevos medicamentos se lanzan a través de los canales existentes; cada pareja desempeña un papel tradicional y familiar; y nada en el ciclo de consumo cambia. Sin embargo, mantener el crecimiento y la rentabilidad de esta manera se ha vuelto cada vez más difícil, y muchas compañías farmacéuticas están recurriendo ahora a las innovaciones en los servicios, que a menudo requieren la participación de las partes interesadas, ya que normalmente cambian los patrones de consumo y el funcionamiento del ecosistema de formas que un nuevo medicamento no lo hace.

En este artículo describimos cómo una importante empresa farmacéutica, a la que llamaremos PharmaCo, ideó formas de innovar su oferta de servicios mediante un proceso de ideación basado en herramientas que desarrollamos (y que la empresa ya ha lanzado en todo el mundo). Para este proyecto, trabajamos con unidades de los Estados Unidos, Brasil, Corea del Sur y el Reino Unido; para los fines de este artículo, nos centraremos en el caso enormemente simplificado de una unidad que se ocupa de proporcionar medicamentos para tratar una enfermedad crónica. Sin embargo, el proceso se puede aplicar en cualquier industria en la que las innovaciones se introduzcan en un ecosistema con múltiples partes interesadas.

El proceso consta de seis pasos y se lleva a cabo mediante una serie de talleres. Por lo general, se trata de un equipo de unas 25 personas de toda la organización y que representan las funciones principales.

Así es como funciona.

1. Identifique las principales partes interesadas y sus necesidades más apremiantes

Los participantes deben llegar al primer taller con un conocimiento profundo de las expectativas y necesidades de las partes interesadas en los ecosistemas de sus unidades y de las principales tendencias del mercado en su ámbito. Empezamos pidiéndoles que identifiquen los actores más importantes del ecosistema de cada unidad, lo que normalmente produce una lista de cuatro o cinco. Para la unidad de PharmaCo con la que trabajábamos, la lista incluía:

• pacientes
• proveedores de atención médica
• pagadores del seguro médico
• canales de comercio, como cadenas de farmacias

Sin embargo, no todas las partes interesadas son igual de importantes y el equipo debe determinar cuál de ellas ejerce la mayor influencia en las transacciones del ecosistema (normalmente, pero no siempre, el cliente final). La unidad de PharmaCo eligió a los pacientes casi de inmediato, porque en ese ecosistema eran el cliente final de todas las partes interesadas y la oferta de la empresa tenía como objetivo maximizar el valor para ellos.

A continuación, el equipo identifica las necesidades más apremiantes de cada stakeholder, empezando por la principal. Nuestra unidad decidió que la principal necesidad de los pacientes era reconocer y tratar las complicaciones derivadas de su enfermedad y, por lo tanto, mejorar su calidad de vida. Los pacientes con diabetes, por ejemplo, sufren daños arteriales e inhibición capilar. Los pacientes con trastornos pulmonares crónicos sufren una limitación del flujo de aire y una inhibición de la absorción de oxígeno.

2. Describa las cadenas de consumo de las partes interesadas

Para entender cómo las partes interesadas experimentan y gestionan sus necesidades más apremiantes, pedimos a los participantes que creen lo que Ian MacMillan y Rita McGrath han denominado una cadena de consumo, en la que se identifiquen los pasos clave del proceso para satisfacer esa necesidad. Cada stakeholder de un ecosistema tendrá diferentes necesidades satisfechas (o no) con el producto o servicio existente.

El equipo de enfermedades crónicas determinó que, para los pacientes, los principales eslabones de la cadena de consumo eran:

• tomar conciencia sobre la afección (¿Cómo puedo saber que estoy enfermo y que necesito tratamiento?)
• diagnóstico (¿Cuál es la complicación? ¿Qué tan grave es?)
• tratamiento (¿Cómo se trata la complicación?)
• adherencia (¿Cómo voy a mantener mi tratamiento?)

Al crear una cadena de consumo, es importante adoptar la perspectiva de las partes interesadas; la forma en que ellas experimentan que se satisfagan sus necesidades no es lo mismo que la forma en que la empresa las satisface. Descubrimos que los ejecutivos piensan con demasiada frecuencia en las necesidades en términos de las unidades funcionales y los procesos de su empresa. Pensemos, por ejemplo, en la empresa que considera que la devolución de un producto por parte de un cliente es un mal necesario, mientras que el cliente ve la renuencia a aceptar devoluciones como una traición a la confianza y una razón para no volver a comprar en esa empresa.

Por último, el equipo debería considerar si puede encontrar oportunidades para cambiar la cadena de consumo predominante, tal vez eliminando algunos pasos o añadiendo otros mediante la aplicación de una nueva tecnología. Estos cambios suelen ser la fuente de innovaciones disruptivos, porque reconfiguran las relaciones en el ecosistema: algunas partes interesadas pueden perder importancia y pueden surgir otras nuevas.

Remodelación de un ecosistema

En este artículo describimos una innovación moderada pero muy novedosa en la oferta de PharmaCo. Sin

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3. Clasifique las características de la oferta actual y cree perfiles de ofertas

En este paso, el equipo evalúa la opinión de las partes interesadas acerca de las principales características de la oferta actual de la empresa y pregunta a cuál de las tres categorías siguientes pertenece cada una de las siguientes:

No negociables. Estas son las características de rendimiento que hacen que una oferta sea mínimamente aceptable. Para los pacientes con enfermedades crónicas fueron:

• análisis de sangre en los exámenes físicos anuales para aumentar las probabilidades de identificar complicaciones
• un diagnóstico oportuno y preciso de un médico
• al menos una mejora mínima de su salud
• disponibilidad confiable de medicamentos en las farmacias

Diferenciadores. Estas son las características que distinguen positivamente una oferta de la competencia. El equipo de enfermedades crónicas consideró que incluía:

• la falta de efectos secundarios de la medicación para las complicaciones
• dosis fáciles e infrecuentes

Insatisfechos. Las partes interesadas no están contentas con estos atributos, pero pueden estar dispuestas a soportarlos durante un tiempo si existen diferenciadores que lo compensen. Para los pacientes con enfermedades crónicas, incluyeron:

• ansiedad por el diagnóstico de complicaciones
• requisitos de copago
• el coste del tratamiento

Con estas categorizaciones, el equipo completa un perfil de oferta en forma de tabla para cada stakeholder. No es necesario, y a menudo no es posible, rellenar todas las casillas de la tabla, pero tiene que esforzarse por identificar todas las características del producto que son importantes para las partes interesadas en cada eslabón de la cadena de consumo, junto con alternativas plausibles. PharmaCo terminó con cuatro mesas, una para cada stakeholder y necesidad asociada, cada una con su propia cadena de consumo, elementos no negociables, diferenciadores e insatisfactorios.

4. Utilice los perfiles de oferta para diseñar perfiles de oportunidades de crecimiento

A continuación, analizamos cómo la empresa puede convertir sus perfiles de ofertas en lo que denominamos perfiles de oportunidades de crecimiento (GOP). Busque un diferenciador para añadir en cada eslabón de la cadena de consumo e intente encontrar al menos un diferenciador para cada una de sus partes interesadas. Eliminar a un insatisfecho, lo que de hecho crea una diferenciación con respecto a la competencia, también es una opción. Los partidos de gobierno de sus partes interesadas proporcionan la base para determinar qué mejoras tienen probabilidades de ser las más eficaces y qué oportunidades de crecimiento innovadoras debe aprovechar.

Los miembros del equipo de enfermedades crónicas de PharmaCo debatieron qué funciones podrían añadir para ayudar a los pacientes a limitar las complicaciones. Las ideas incluían ofrecer análisis de sangre gratuitos en las farmacias y enviar mensajes de texto con recordatorios para tomar la medicación. Investigaciones recientes demostraron que el fármaco PharmaCo era mucho más eficaz cuando los pacientes hacían ejercicio con regularidad, por lo que el equipo estudió la posibilidad de ofrecer membresías a gimnasios con descuentos o incluso gratuitas, un enfoque marcadamente diferente que tenía en cuenta el bienestar total, no solo el tratamiento médico de los síntomas.

5. Mapear las tensiones entre las partes interesadas

Este paso va al meollo del desafío de innovar en un ecosistema de múltiples partes interesadas. Una vez que haya creado nuevos diferenciadores para mejorar la forma de satisfacer una necesidad determinada, tendrá que evaluar cómo podrían afectar a otras partes interesadas, especialmente si podrían entrar en conflicto con un no negociable dominante. Consulte la exposición «Una herramienta para mapear las tensiones de las partes interesadas» para ver un ejemplo de cómo ayudamos a los equipos a tomar esta decisión.

El equipo analiza los GOP para ver qué diferenciador propuesto es el más importante para cada stakeholder. El equipo de PharmaCo identificó:

• descuentos en membresías de gimnasio para pacientes
• reabastecimiento automático de recetas para proveedores de atención médica
• pagar por el incumplimiento de las aseguradoras
• una opción de compra por correo directo para las farmacias

A continuación, el equipo analiza los resultados del paso 3 y determina qué elemento no negociable es más importante para cada stakeholder. En el caso de PharmaCo, resultó ser:

• al menos una mejora mínima de la salud de los pacientes
• dirigir un consultorio respetado y rentable para los proveedores de atención médica
• sin aumentos netos en los costes para los pagadores
• mejora de los márgenes para las farmacias

Al comparar estas dos series de conclusiones, el equipo puede discernir dónde una propuesta de innovación que agrada a un stakeholder podría encontrarse con la resistencia de otras. Si, por ejemplo, PharmaCo introdujera descuentos en las membresías de los gimnasios como parte de su oferta a los pacientes (lo más importante no negociable era una mejora mínima de la salud), las aseguradoras, para las que el control de costes no era negociable, podrían resistirse a añadir esa función al paquete de seguro.

6. Elija su mejor oportunidad

Una vez que haya identificado las tensiones, debe determinar cuáles se pueden superar y cómo. Las partes interesadas pueden estar infravalorando los factores que mitigarían sus preocupaciones. Por ejemplo, las aseguradoras pueden restar importancia a los beneficios a largo plazo que podrían derivarse de los aumentos de costes a corto plazo: si las membresías en los gimnasios mejoran la salud de los pacientes, necesitarán menos reembolsos en el futuro. Señalar esas compensaciones podría reducir la tensión. Y las empresas pueden tomar medidas para reducir el impacto en los costes inmediatos. Por ejemplo, PharmaCo podría negociar descuentos en el gimnasio para los pacientes que tomen sus medicamentos.

Ahora está en condiciones de identificar cuáles de sus posibles innovaciones crearán más valor en su ecosistema. Ha identificado las oportunidades de crecimiento innovador que tendrán el mayor impacto en las necesidades principales de las partes interesadas; sabe dónde chocan los intereses de las partes interesadas con respecto a las mejoras y adiciones sugeridas; y ha determinado cuál de esos conflictos es más manejable.

El equipo de enfermedades crónicas de PharmaCo decidió introducir un servicio de reabastecimiento automático de recetas para los pacientes, el principal diferenciador para los proveedores, porque de hecho mejoró las condiciones no negociables de tres de cada cuatro partes interesadas: los pacientes ya no tendrían que preocuparse por las reposiciones; los proveedores de atención médica tendrían menos efectos adversos que tratar y las farmacias aumentarían las ventas.

Sin duda, el efecto en las aseguradoras, que podrían recibir más siniestros a corto plazo, era problemático, pero el equipo desarrolló una estrategia de comunicación para conseguir el apoyo de este grupo crucial. Demostraría cómo el coste de reembolsar más por adelantado los medicamentos se compensaría sustancialmente con una reducción a largo plazo de las solicitudes mucho más caras de tratamiento de emergencia y tratamiento de las complicaciones que se producían cuando los pacientes se quedaban sin medicamentos.

CONCLUSIÓN

Nuestra metodología permitió a los directores de la unidad de enfermedades crónicas de PharmaCo identificar las oportunidades de crecimiento de la innovación y seleccionar con perspicacia entre ellas, garantizando así que la empresa respondiera no solo a las necesidades apremiantes de los pacientes, sino también a las necesidades e inquietudes de las demás partes interesadas de su ecosistema. Aunque hemos descrito las mejoras y ampliaciones graduales solo en una pequeña parte del negocio de PharmaCo, se puede utilizar la misma técnica a nivel corporativo para considerar cambios innovadores en el modelo de negocio y la propuesta de valor de la empresa. De hecho, a medida que los propios ecosistemas industriales evolucionen, a los ejecutivos les resultará instructivo incorporar los pasos de este proceso durante las revisiones de la estrategia.