Cómo hacer que un empleado trabaje más rápido

No cabe duda de que el ritmo de trabajo en todas partes ha aumentado. Se espera que todos hagamos más en menos tiempo. Entonces, ¿qué hace si tiene una tortuga en su equipo? ¿Cómo diagnostica por qué tarda tanto en hacer su trabajo? ¿Y cómo lo ayuda entonces a entender la importancia de acelerar el ritmo y lo apoya en ello?

**Lo que dicen los expertos
**Un trabajador más lento no solo reduce la productividad del equipo, sino que también puede perjudicar la moral de sus colegas, afirma Lindsay McGregor, coautora de Preparado para actuar y cofundador de Vega Factor. «Cuando todo el mundo está bajo presión para cumplir, cualquier cosa que frene a un equipo puede resultar muy desmotivante». Sin embargo, asustar a la gente para que acelere solo acabará siendo contraproducente, afirma Elizabeth Grace Saunders, una entrenadora del tiempo y fundadora de Real Life E Time Coaching & Training. «Quiere ser un socio en el proceso de mejora», afirma, y mostrarle al empleado que trabajar más rápido también consiste en convertirlo en el empleado más exitoso posible, lo que es bueno no solo para su producto de trabajo, sino también para su progreso.

**Encuentre la fuente de la lentitud
**Puede haber muchas razones diferentes por las que alguien es más lento de lo que le gustaría. Pero incluso si tiene una idea de la raíz del problema, el mejor camino a seguir es simplemente preguntar. No entre en la conversación con ideas preconcebidas. Su empleado podría tener dificultades con una nueva tarea, o ser muy perfeccionista que dedica demasiado tiempo a ciertos proyectos. Puede que sea lenta porque espera que otros miembros del equipo trabajen tarde, o puede que ni siquiera se dé cuenta de que no está cumpliendo las expectativas. «Empiece por asumir una intención positiva», dice McGregor. «Supongamos que esta persona quiere hacer un buen trabajo y si supiera cómo hacerlo, lo haría». Si aborda la conversación con curiosidad, estará en mejores condiciones para intercambiar ideas sobre soluciones viables y eficaces.

**Establezca expectativas claras y específicas
**Puede ser que su trabajador rezagado ni siquiera se dé cuenta de que es lento, en parte porque no entiende lo que se espera de él. «Una de las cosas más difíciles de aprender para alguien en un nuevo puesto es averiguar qué significa ‘bueno’», afirma McGregor. «Se necesita un gran esfuerzo por parte de un entrenador para mostrarle a alguien lo que es». En lugar de arengar a un trabajador por un informe financiero atrasado, siéntese y cree un cronograma específico para las entregas. Dígale dónde quiere que haga hincapié en su tiempo y también sobre cuánto tiempo debería llevar algo. Alguien que sea perfeccionista también se beneficiará de unos plazos claros. «A las personas que son perfeccionistas les cuesta mucho diferenciar entre lo que la perfección importa y cuando no», afirma Saunders. Eso significa que es usted quien debe destacar los objetivos, aunque al principio parezca una microgestión.

**Elimine las barricadas y los obstáculos
**Puede que haya impedimentos en el flujo de trabajo de un empleado que ni siquiera conoce. Hacer el trabajo a tiempo puede resultar imposible, por ejemplo, si un empleado tiene un desfile constante de personas que vienen a su oficina en busca de ayuda o consejo. O puede que se entere de que su empleado rezagado no tiene todo el software o el equipo que necesita para hacer su trabajo de forma eficaz. «A veces los sistemas están anticuados o los trabajadores simplemente no saben cómo utilizar las herramientas de las que disponen y necesitan formación», afirma Saunders. Su empleado puede realizar algunas tareas de forma manual, por ejemplo, que se realizarían más rápido con las herramientas digitales. O puede que necesite acceso regular a una impresora que está al otro lado de la oficina. Haga preguntas detalladas sobre su proceso y busque conjuntamente soluciones que puedan ayudarla a acelerar su flujo de trabajo. Cuando averigüe dónde están los bloqueos, haga una lluvia de ideas sobre formas de eliminarlos y, a continuación, demuestre claramente su apoyo a esos esfuerzos.

**Evite convertir los datos en armas
**Puede que tenga muchos datos preparados que muestran el desempeño de cierta trabajadora a paso de tortuga en comparación con sus colegas. Pero esa información se puede utilizar tanto para lo bueno como para lo malo, afirma McGregor. Si utiliza esos datos de la manera correcta (por ejemplo, como un codazo que centre a la empleada en los resultados de los clientes), puede que le ayude a mejorar sus hábitos de trabajo con el tiempo. «Pero si avergüenza a la gente con ello o lo utiliza para obtener recompensas explícitas, la gente tomará atajos para cumplir sus objetivos de nombre, pero no de espíritu», afirma. Como de todos modos está intentando evitar una postura de confrontación, también debería evitar utilizar los datos como un garrote para obtener los resultados que desea.

Divida las tareas grandes en tareas más pequeñas
Divida los proyectos en entregas más pequeñas y compruebe los plazos predeterminados para asegurarse de que todo se desarrolla sin problemas. Esta estrategia puede ayudar especialmente con los procrastinadores, afirma Saunders. «Dividirlo en partes más pequeñas puede ayudar personas que luchan contra la procrastinación para tener un mayor sentido de urgencia y seguir adelante de manera más oportuna». La investigación ha descubierto que la sensación de progreso generada por las pequeñas victorias también ayuda a los empleados a mantenerse motivados.

**Encuentre proyectos que les gusten
**Cuando se tome el tiempo de averiguar lo que a la gente le gusta hacer, a menudo encontrará lo que mejor hace. Asignar a los trabajadores a más proyectos de los que disfruten mejorará su rendimiento laboral de forma natural. «La gente sí que puede reducir la velocidad por el agotamiento», afirma Saunders. «Pueden ir más despacio porque se aburren de las cosas o porque no disfrutan de lo que hacen». Si tiene la flexibilidad de ofrecer tareas que sabe que les gusta hacer, es probable que acabe con trabajadores más rápidos y productivos.

**No olvide dar su opinión
**Incluso si ha hecho un trabajo eficaz para llegar a la raíz del problema y ayudar a un empleado más lento a buscar atajos inteligentes, su tarea más importante como gerente es hacer un seguimiento y ofrecer comentarios. Si han mejorado, asegúrese de decírselo, y con frecuencia, dice McGregor. «Y recuerde conectar las mejoras con su desarrollo personal y su capacidad para avanzar y crecer en el trabajo», afirma. Del mismo modo, si puede encontrar formas de reconocer a esa persona o a su equipo como recompensa por mejorar su comportamiento, hágalo, afirma Saunders. «Una de las formas en las que las personas están más motivadas es, de hecho, su responsabilidad ante sus colegas», afirma. «Si hay algún tipo de recompensa grupal para un equipo que haga las cosas a tiempo o al ritmo, puede resultar increíblemente motivador».

Principios para recordar

Hacer:

• Siéntese a la mesa con curiosidad por saber por qué el empleado trabaja más despacio que los demás. Puede que le sorprenda el motivo real.
• Sea claro en cuanto a los objetivos y plazos específicos para que entiendan lo que espera de ellos.
• Ofrézcales proyectos y tareas que les guste hacer. Los trabajadores felices son trabajadores más rápidos por naturaleza.

No:

• Coméntelos con datos sobre cómo son lentos en comparación con otros. Es probable que esa estrategia acabe con su motivación y su moral o lleve a atajos con consecuencias imprevistas.
• Deje que ellos hagan cambios en su entorno o flujo de trabajo. Ayúdelos a intercambiar ideas sobre soluciones y a darles herramientas actualizadas si las necesitan.
• Olvídese de hacer un seguimiento reconociendo su mejora en el rendimiento o preguntándoles qué más se puede hacer para ayudarlos.

**Caso práctico #1: Apoye a sus perfeccionistas y busque herramientas que ahorren tiempo
**Mike Catania, cofundador del sitio de ahorros PromotionCode.org, tenía un empleado que era a la vez el mejor y el peor. Trabajó en la entrada de datos confirmando los códigos de promoción que luego se ofrecían a los clientes del sitio, y dominó las clasificaciones de precisión de los empleados, publicando con regularidad tasas de precisión de casi el 100 por ciento en sus entradas, en comparación con la media del 80 por ciento de sus compañeros. Pero solo presentaría alrededor de la mitad de los números esperados porque era muy perfeccionista. Las fechas y las descripciones se comprobaban tres veces y llamaba a las tiendas para confirmar las promociones, algo que sus colegas más rápidos rara vez hacían.

«Nuestra ’tortuga’ no era perezosa ni le faltaba entender las expectativas», afirma Catania. «Era, sin duda, la más hábil de nuestro equipo, por lo que conseguir que simplemente trabajara más rápido era tan crucial».

Catania se sentó con la empleada varias veces para que fuera a trabajar más rápido, pero siempre fue una conversación difícil, porque la calidad de su trabajo era irreprochable. «La capacité hasta cierto punto», dice. «Era tan buena que pensé, ¿por qué debo poner en peligro su rendimiento o microgestionarla? Así que lo toleramos».

Un gran avance se produjo cuando la empresa invirtió en un sistema interno que podía validar gran parte del trabajo de entrada de datos de forma automática. Después de unos meses, la empleada adquirió la confianza suficiente con el nuevo sistema como para dejar de lado sus rutinas comprobadas y verdaderas. «Incluso ahora, sigue siendo una de las personas que ingresan datos más lentas», afirma Catania, «pero tener un sistema que la respaldara en su trabajo mejoró su velocidad alrededor de un 30 por ciento, lo suficiente como para llevarla a un rango aceptable».

En resumen, Catania dice: «Cree sistemas que apoyen a sus mejores personas tan pronto como sepa que son sus mejores personas».

Caso práctico #2: Establezca expectativas claras y regístrese con regularidadDespués de que Larissa Nonni, la administradora de casos de una firma de inmigración de Florida, se tomara una breve licencia médica, regresó a su trabajo ante las quejas generalizadas de que un nuevo asistente era demasiado lento para el ritmo de la oficina. «Las traducciones estaban retrasadas, no se devolvían las llamadas de los clientes y los formularios de solicitud de inmigración tardaban una eternidad en terminarse», afirma. Como líder del equipo, le tocó a Larissa abordar la situación.

En lugar de denunciar el rezagado desempeño de la asistente, Larissa instituyó una nueva política, con el pretexto de organizarse más. Implicó una breve reunión individual el lunes por la mañana para repasar el número de casos y las tareas de esa semana. «Repasaría la lista con ella sobre lo que había pendiente para cada cliente y le daría una fecha límite para cada uno», dice Larissa. Al final de la primera semana, el desempeño del asistente ya había mejorado notablemente. Todavía no estaba tan familiarizada con los detalles de los casos como algunos de los otros empleados que llevaban más tiempo trabajando en la oficina, pero trabajaba más rápido y cumplía con los plazos. Larissa se aseguró de elogiar su actuación y de decirle que era un valioso miembro del equipo.

«Me di cuenta de que probablemente ni siquiera se dio cuenta de que estaba rezagada al principio», dice Larissa. Sin expectativas claras, «¿cómo podría saberlo?»