Cómo solucionar el síndrome del mal empleado

Todos queríamos complacer al jefe. Y si eso a veces significa que hacemos algo que nos parece estúpido o equivocado, que así sea, ¿vale la pena gastar nuestro capital social o político en hacer alboroto por una sola cosa pequeña? Es mejor encogerse de hombros y aceptarlo y quizá acumular algo de buena voluntad para cuando realmente la necesite.

El problema con esta actitud es que cada vez es más difícil tomar iniciativas y los empleados nunca se enfrentan a sus jefes. Por supuesto, sufren al menos tanto como el jefe las consecuencias de esto. Si el jefe hace el ridículo, se preguntará por qué nadie se lo dijo. Eso hace que los empleados parezcan estúpidos (por no darse cuenta de que había un problema) o mal (por no decírselo). Si él mismo se mete en problemas, querrá repartir la culpa… y todo el ciclo empieza de nuevo

Yo lo llamo el síndrome del mal empleado. Parte del problema, por supuesto, se debe a la falta de confianza en sí mismos por parte de los empleados; no todos los jefes son monstruos. Pero sea cual sea la responsabilidad, es un problema que lo mejor es que lo solucione el jefe, quien, al fin y al cabo, tiene el mayor control sobre si el lugar de trabajo es o no un entorno seguro en el que hacer una contribución positiva.

Esa fue la conclusión a la que llegué cuando, cuando era un joven jefe en la empresa familiar, me di cuenta de que casi todos los empleados simplemente estaban de acuerdo con lo que decíamos mi padre y yo todo el tiempo. Me di cuenta de que si esa era la forma en que se comportaba la gente, entonces debe haber algo en la forma en que nos las arreglábamos que hiciera que se comportaran de esa manera. A menos que hiciéramos algo para cambiar lo que se ha convertido en la cultura de nuestra empresa, nos perderíamos la información potencialmente importante que la gente de primera línea podría darnos más información sobre lo que buscan nuestros clientes y lo que están haciendo nuestros competidores.

Así que creé un grupo de trabajo sobre «Fomento de la iniciativa», que incluía a los principales directivos y a un entrenador externo. Su objetivo explícito consistía en cambiar la percepción de la gente de que el desempeño significaba seguir al pie de la letra las instrucciones de sus superiores, encontrando formas de recompensar a los empleados por la calidad y la utilidad de las ideas y sugerencias que hacían a sus superiores.

Entre los incentivos y procesos que creó el grupo de trabajo estaban la celebración periódica de reuniones de intercambio de ideas y un premio a la mejor idea del mes. Se desarrolló una plantilla para presentar nuevas ideas y se estableció un proceso formal para presentarlas a los superiores. El equipo también recomendó un cambio en los criterios de contratación y empezamos a buscar menos personas que pudieran adaptarse y más personas dispuestas a correr el riesgo de expresar sus puntos de vista e ideas abiertamente.

Resultó más difícil de lo que esperaba cambiar lo que se había convertido en nuestra cultura, en parte porque muchos de nuestros mejores empleados estaban demasiado imbuidos de ella como para cambiarla. Pero el verdadero problema era con nuestros directivos. Muchos se esforzaron por aceptar la idea de que las contribuciones de sus subordinados podían ser tan valiosas como las suyas propias, un problema que he encontrado con frecuencia. El entrenador y yo trabajamos duro con los entrenadores para que:

• Piense detenidamente y articule detenidamente las ganancias y los riesgos que cada decisión implica para la empresa, para ellos y para los empleados que participan en la decisión, y cuál es la mejor manera de mitigar los riesgos asociados.
• Demuestre que se tomaban en serio a sus empleados fomentando sus aportaciones abiertas y sinceras y haciendo que compartieran sus experiencias, conocimientos y habilidades.

La mayoría finalmente logró hacer el ajuste. Los pocos que no pudieron, al final tuvimos que dejarlos ir. Con el tiempo, logramos transformar nuestra cultura de gestión cerrada y estéril en una cultura de apertura dinámica. Los nuevos aportes que vienen de primera línea nos han abierto a todo tipo de nuevos productos, políticas y prácticas, lo que rápidamente se tradujo en una mejora de los ingresos y los beneficios.

Saco dos lecciones de esta historia. En primer lugar, el síndrome del mal empleado es muy caro para las empresas. Me da miedo pensar cuántos miles de millones se desperdician cada año en todos los países porque se desalienta a los empleados a aportar los conocimientos que han obtenido de su experiencia. En segundo lugar, no se necesita mucho para curar el síndrome a las empresas, pero se necesita persistencia. Mi propia experiencia demuestra que basta con algunos cambios de procedimiento y un poco de entrenamiento, acompañados de un compromiso genuino de respetar las ideas de los empleados por parte de los jefes…

¡Buena suerte!