Cómo asignar equitativamente trabajos de alto perfil

Falta de acceso a trabajo de alto perfil — del tipo que lo prepara para oportunidades de ascenso y liderazgo — es una de las principales razones por las que las personas abandonan su organización. Los costes del empleado la deserción es bien conocida y cara — hasta el doble del salario anual de un empleado.

Pero la disparidad racial y de género en el acceso a un trabajo que mejore su carrera significa que este desgaste afecta más a algunos grupos que a otros. Nuestra investigación across industries ha descubierto que entre el 81 y el 85% de los hombres blancos declaran tener un acceso justo a las tareas más atractivas, pero esa cifra se reduce a solo alrededor del 50% para las mujeres de color y al 43% de las mujeres negras.

Al mismo tiempo, el trabajo de alto perfil es solo una cara de la historia: las mujeres también tienden a cargar con la tareas domésticas de oficina no promocionables: trabajo administrativo, como programar reuniones; literalmente, tareas del hogar, como limpiar; trabajo emocional, como ser el pacificador; o trabajo rutinario diario que hay que hacer pero que no suele llevar a un ascenso. Las mujeres de todas las razas afirman que hacen más tareas domésticas de oficina que los hombres, y nuestras investigaciones han descubierto que la brecha es grande, una media de unos 20 puntos porcentuales. Las mujeres en general, y mujeres de color aún más, son colocados rutinariamente en un puesto en el que tienen que trabajar horas extra para tener la misma cantidad de tiempo para trabajos de alto perfil y, al mismo tiempo, llevan una carga desproporcionada de tareas domésticas de oficina.

Si estas diferencias no le parecen notables, piénselo de nuevo. El sesgo es como el interés compuesto: incluso las pequeñas cantidades se acumulan con el tiempo y definen su carrera. Un diferencial del 5% puede tener consecuencias devastadoras: A estudio de simulación por ordenador demostró que cuando una empresa comienza con el mismo número de hombres y mujeres en el nivel más bajo, si hay un sesgo de género del 5% incorporado en cada nivel, solo el 2% de los altos directivos serán mujeres.

Por suerte, los experimentos que realizamos en cuatro empresas muestran cómo utilizar los datos para crear una distribución justa de las oportunidades en su empresa.

Redistribución de las tareas domésticas de oficina

El sesgo en el acceso a las oportunidades florece en la oscuridad: una vez que saca el problema a la luz, no puede dejar de verlo. Con el apoyo de una generosa subvención de Walmart, nuestro equipo, en asociación con The Conference Board, realizó una encuesta sobre experiencias laborales (WES) de 10 minutos en cuatro empresas (una empresa de servicios profesionales, una empresa de energía y dos instituciones financieras) para establecer un nivel básico de asignación de tareas domésticas de oficina. Luego, organizamos nuestro exclusivo e interactivo taller de 90 minutos sobre interruptores de sesgo individuales y, tres meses después, medimos para comprobar si la formación había tenido algún efecto. Los resultados fueron espectaculares.

En la empresa de servicios profesionales, la disparidad entre hombres y mujeres blancos de color cayó de 27 puntos porcentuales a cero literalmente para las tareas del hogar de oficina (como recoger las tazas después de una reunión). Las mujeres de color no fueron las únicas que obtuvieron mejores resultados: la disparidad entre los hombres blancos y las mujeres blancas se redujo en nueve puntos y en ocho puntos para los hombres de color, lo que se tradujo en una distribución más equitativa de este tipo de tareas del hogar para todos grupos.

Las otras tres empresas también vieron una mayor igualdad en las tareas del hogar de oficina después del taller: una institución financiera vio cómo la disparidad en las tareas domésticas de oficina literales entre los hombres blancos y las mujeres asiáticas disminuyó 21 puntos porcentuales. Una empresa de energía vio una caída de 13 puntos en la disparidad entre hombres y mujeres blancos de color en cuanto a las emociones funcionan como el papel del pacificador. Otra institución financiera vio una caída de siete puntos en la disparidad entre hombres y mujeres blancos de color en las tareas administrativas, como tomar notas en una reunión.

Francamente, nos sorprendió que nuestro entrenamiento sobre prejuicios resultara tan eficaz. Nuestro taller es diferente a la mayoría de los talleres sobre prejuicios en varios sentidos distintos.

En primer lugar, en lugar de hablar de las bases cognitivas de los prejuicios o de temas sociales generalizados, como el patriarcado y el racismo estructural, nos centramos en cómo los prejuicios se manifiestan sobre el terreno en las interacciones diarias en el lugar de trabajo. Cada empresa optó por utilizar sus propios datos de WES en su formación sobre prejuicios para describir lo que realmente estaba sucediendo en la empresa en cuestión, utilizando tanto los datos de las encuestas como las citas para describir las experiencias de sesgo de una manera realista y no acusatoria. Un participante dijo: «He asistido a demasiados entrenamientos inútiles. Me encanta que [el taller]… tuviera datos muy sólidos para hacer copias de seguridad de todo».

En segundo lugar, la gente sale de nuestros talleres con estrategias concretas para interrumpir los prejuicios. Lo logramos mediante sesiones paralelas con seis personas en las que presentamos un escenario que muestra un patrón de sesgo que se ha documentado en la empresa, y pedimos a los participantes que hablen sobre las formas en que cada uno de ellos se sentiría cómodo interrumpiendo ese tipo de sesgo en particular la próxima vez que lo vea. Un participante en un entrenamiento dijo: «Nos encantaron las fugas y pasaron demasiado rápido». Ese es el punto: dejamos a la gente con ganas de más, para que las conversaciones continúen mucho después de que termine el taller.

En tercer lugar, normalmente formamos a todos en la empresa o en un departamento, o a todos los directivos a la vez, para que los empleados subalternos vean cómo los altos directivos se comprometen a abordar los prejuicios de forma proactiva, lo que impulsa la creación de nuevas normas organizativas. Por ejemplo, después de un taller, un alto directivo de la empresa de servicios profesionales declaró: «¡Hoy voy a hacer las tareas del hogar de la oficina!» lo que probablemente ayudó a crear un cambio cultural en la empresa al dar el ejemplo a seguir para otros directivos.

Como siempre, la luz del sol es el mejor desinfectante: cuando los líderes vieron datos reales de sus propias empresas, entendieron lo que es el sesgo y utilizaron las formas sencillas y eficaces con las que se sentían cómodos para interrumpirlo.

Mejorar el acceso a un trabajo que mejore su carrera

Las tareas domésticas de oficina son solo una parte del rompecabezas. También trabajamos con la empresa de energía para mejorar el acceso de las mujeres a un trabajo que mejorara su carrera. En esta empresa, ayudamos a identificar una tipología de oportunidades de alto perfil, que utilizaron para crear un herramienta de tareas eso permitió a los gerentes hacer un seguimiento de la asignación de las tareas que mejoraban su carrera y no promocionaban durante un período de seis meses. A mitad de camino, organizamos un taller para directivos sobre cómo garantizar el acceso justo a las oportunidades (ATO). 

Una vez más, los resultados fueron espectaculares. Dos departamentos participaron en el piloto. En el departamento A, nuestros datos de referencia mostraron que al 51% de los hombres, pero solo al 38% de las mujeres, se les asignaban trabajos técnicos básicos antes de que comenzara el piloto. Tras el taller de la ATO y el uso de la herramienta de asignación de tareas, la disparidad entre hombres y mujeres se redujo drásticamente a 0, con un 50% de hombres y mujeres realizando el trabajo técnico principal. En el departamento B, nuestros datos de referencia muestran que el 37% de los hombres, pero solo el 30% de las mujeres, tenían oportunidades de liderazgo técnico. Esta disparidad también desapareció básicamente: tras la intervención, el 34% de los hombres y el 35% de las mujeres ocuparon puestos de liderazgo técnico. En ambos casos, los directivos igualaron las condiciones para las mujeres sin quitarles oportunidades a los hombres.

Interrumpir los prejuicios en el acceso a un trabajo que mejore su carrera no es algo hecho. En ambos departamentos de la empresa energética, los hombres inicialmente recibieron más de otro tipo de trabajo que mejoraba su carrera: oportunidades de trabajar en productos corporativos. Después del taller, el departamento A dio un pequeño paso para reducir esta brecha de 22 puntos porcentuales a 18 puntos. Es un paso en la dirección correcta, pero aún queda mucho por hacer para alcanzar la paridad. (Hay muchas razones por las que las organizaciones mejoran rápidamente en algunas áreas y más despacio en otras: se centran en unos pocos tipos clave de oportunidades en lugar de en todos los tipos, varían aleatoriamente en la prevalencia de las tareas a lo largo del año o grandes eventos prácticos que pueden sesgar la distribución durante unos meses).

El Departamento B encontró un problema diferente: al principio, las oportunidades de trabajar en productos corporativos se asignaban al 20% de los hombres y al 22% de las mujeres. Tras el taller, se crearon más oportunidades, pero solo para las mujeres: ahora el 20% de los hombres y el 26% de las mujeres tienen este tipo de trabajo. También hay que abordar este tipo de sobrecorrección. Aunque este patrón no es inusual, el objetivo final es lograr la igualdad de condiciones para todos los grupos, por lo que ambos departamentos se han comprometido a seguir haciendo un seguimiento de la asignación del trabajo y a hacer correcciones a lo largo del tiempo.

Otro elemento importante para abordar el acceso a las oportunidades es garantizar la igualdad de reconocimiento por el desempeño exitoso de trabajos de alto perfil. En la empresa energética, dimos una buena noticia: más del 90% de los hombres y mujeres de todos los grupos raciales dijeron que su trabajo supuso una contribución significativa. Pero el reconocimiento justo era otra historia: antes del taller, más del 85% de los hombres blancos, las mujeres blancas y los hombres de color informaron que habían recibido un reconocimiento justo por su trabajo, pero solo el 68% de las mujeres de color estaban de acuerdo. Tras la intervención, esta marcada disparidad mejoró para las mujeres de color: el 81% está ahora de acuerdo en que reciben un reconocimiento justo por su trabajo.

¿Cuáles fueron los interruptores de sesgo que demostraron ser tan eficaces? Además del taller de ATO, el mantenimiento de las métricas y el uso de la herramienta de asignación de tareas, la empresa decidió abordar un factor subyacente del acceso injusto a las oportunidades: el ritmo acelerado de su trabajo, que hacía que los gerentes agobiados se quedaran con lo probado y verdadero: alguien que ya estaba familiarizado con la tarea en cuestión. Esto significó que otros nunca tuvieron la oportunidad de aprender nuevas habilidades y hacer crecer sus carreras.

La empresa empezó a trabajar en un plan de desarrollo para ayudar a los empleados a acceder a oportunidades de alto perfil, con el objetivo de mejorar los puntos fuertes de los empleados tanto en su área de trabajo típica como fuera de ella, en las tareas exageradas. Este tipo de mejora de habilidades hará que la empresa sea más resiliente si alguien se va, eliminando el problema del «punto único de fracaso» que existe en las organizaciones que canalizan el trabajo que mejora la carrera a las mismas personas una y otra vez.

El modelo EAC para el progreso sostenible

Interrumpir el sesgo de forma sostenible requiere tres elementos:

• Evidencia: desarrollar y rastrear las métricas clave para determinar dónde existe un sesgo, establecer bases de referencia y medir el progreso.
• Acción: implementar interruptores de sesgo basados en la evidencia en los sistemas empresariales existentes.
• Compromiso: medir el progreso e implementar interruptores de sesgo más fuertes hasta que las métricas mejoren.

Las cuatro empresas con las que hemos trabajado están recopilando pruebas y tomando medidas mediante la implementación de interruptores de sesgo, pero el tiempo dirá si mantienen el compromiso de lograr un progreso año tras año. Como el sesgo está preparado todo el tiempo, es necesario incorporar interruptores de sesgo en los procesos empresariales normales para que el sesgo también se interrumpa todo el tiempo. La buena noticia es que ya están recopilar las métricas tienen que seguir identificando la desigualdad e identificando lo que hay que arreglar.

Interrumpir los prejuicios en el acceso a las oportunidades no logrará el objetivo de la empresa de retener el talento si se permite que los prejuicios florezcan en otros sistemas empresariales, desde la contratación hasta evaluaciones de desempeño a una compensación y más. Estos resultados del sistema empresarial suelen estar interrelacionados: por ejemplo, el acceso a un trabajo que mejore la carrera profesional debe tenerse en cuenta en las evaluaciones del desempeño y tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones de ascenso.

Esto requiere un esfuerzo sostenido, pero vale la pena. Al fin y al cabo, ¿de qué sirve contratar al mejor talento si no puede retenerlo? Mejorar los sistemas de su empresa mediante la integración de interruptores de polarización es una buena inversión que ayudará a todas las organizaciones.

Nota del autor: Cualquier organización que quiera empezar a igualar el acceso a las oportunidades puede explorar nuestros interruptores de sesgo de acceso abierto gratuitos kit de herramientas de tareas.