Cómo involucrar a los empleados que están a punto de perder sus empleos

Ya es bastante difícil dar energía a las personas en una fusión o una adquisición cuando saben que tienen muchas posibilidades de formar parte de la nueva organización. Pero un líder también debe esforzarse por ganarse la lealtad y el compromiso de quienes saben que es probable que pierdan sus trabajos.

El pensamiento convencional de la dirección suele ser: «No dedicaremos demasiado tiempo a las personas cuyas funciones terminan con la transacción. No forman parte de nuestro futuro». Nada podría estar más equivocado. Estos colegas son cruciales para una transición exitosa. Influyen poderosamente en la moral de quienes se quedarán. Es importante destacar que la mentalidad de los «que se van» puede afectar significativamente a la reputación de la empresa durante muchos años, especialmente hoy en día, ya que las redes sociales multiplican el impacto de cualquier mensaje.

Para ser un verdadero líder transformador en estas circunstancias, hay que hacer un esfuerzo adicional para que los que se van se sientan los empleados clave que son mientras estén en el equipo.

Estos son dos casos que ofrecen algunas lecciones importantes que se pueden aplicar a muchas situaciones.

La primera se refiere a una compleja adquisición transatlántica de una empresa biotecnológica por parte de una empresa farmacéutica. Había importantes superposiciones en los puestos de dirección corporativa y operativa, pero se mantendría a la mayoría de los empleados. Un desafío urgente era que todos los directivos, incluidos los que sabían o temían que eventualmente los despidieran, participaran como líderes dinámicos.

El paso fundamental se produjo cuando el CEO de la empresa adquirente mantuvo reuniones presenciales con grupos de directivos de ambas empresas para expresar empatía. Le explicó que había vivido situaciones similares y comprendió que no eran fáciles. Reconoció las decisiones difíciles y el verdadero estrés de la incertidumbre.

El CEO prometió personalmente a los directivos que los tratarían bien, se fueran o se quedaran. Les pidió que estuvieran a la altura de un gran desafío: la necesidad de dejar de lado sus propias ansiedades para tranquilizar y motivar a sus equipos.

El resultado fue galvanizante. Los directivos dijeron lo mucho que apreciaban su franqueza y empatía. Y, a juzgar por las encuestas a los empleados, la mayoría de los directivos estuvieron a la altura del desafío del liderazgo. Su gente sentía que los directivos tenían un compromiso revitalizado de cuidar de ellos y su propia fe en su futuro en la organización se renovó.

El segundo caso se refería a la integración de una empresa especializada en una empresa farmacéutica mundial. Tras el acuerdo, rápidamente quedó claro que una planta importante tendría que cerrar, lo que se traduciría en la pérdida de cientos de puestos de trabajo. Sin embargo, una integración exitosa requeriría que todo el equipo siguiera trabajando hasta que se cerrara la planta muchos meses después.

El equipo directivo que supervisó la integración reconoció que los empleados afectados se preocupaban profundamente por el trabajo que realizaban para los pacientes, necesitaban seguridad y una sensación de futuro para ellos y sus familias, y querían que los trataran con dignidad. Las reuniones se celebraron para abordar con franqueza la dura realidad y para hacer hincapié en que la empresa respetaba los logros de los empleados que se marchaban y era sensible a sus intereses personales y profesionales.

La dirección se comprometió a comunicarse de manera abierta y regular con los empleados, mantenerlos informados del horizonte de planificación, avisar con 60 días de antelación y ofrecer una mayor indemnización por despido. Por último, se hizo hincapié en la importancia de seguir atendiendo las necesidades de innumerables miles de pacientes.

Se prestó especial atención a los mandos intermedios del sitio, que sentían ansiedad personal y responsabilidad por su gente. A varios de ellos se les asignaron funciones de liderazgo en los equipos de transición funcional, lo que proporcionó a los empleados afectados un asiento en la mesa de dirección.

Además, los directores locales participaron en una campaña para ayudar a sus empleados a prepararse para encontrar nuevos trabajos tras el cierre de la planta. Esto incluyó talleres sobre redacción de currículums y uso de LinkedIn, y formación sobre cómo traducir las habilidades y la experiencia en nuevas oportunidades.

La confianza se forjó y creció. El conocimiento y el trabajo pasaron con éxito de la fuerza laboral del sitio a que otros asumieran sus trabajos y se capturó la sinergia esperada de la fusión. Los que permanecieron en la empresa estaban orgullosos de la forma en que se gestionó la transición.

Como demuestran estos casos, los líderes transformadores reconocen la importancia y el impacto de quienes deben marcharse, se ponen en su lugar, interactúan con ellos con empatía y franqueza, restauran la confianza y renuevan su sentido de propósito. Ofrecen razones concretas y emotivas para que se marchen, para volver a comprometerse con su trabajo actual y construir un legado del que puedan estar orgullosos una vez que hayan seguido adelante. Al desempeñar esta función con excelencia, ayudan a garantizar el éxito de la empresa.