Cómo utilizar de forma eficaz (y legal) los datos raciales para la DEI

Tras la sentencia del Tribunal Supremo de los Estados Unidos por la que se anulan las admisiones en la educación superior por motivos raciales, a algunos líderes empresariales les preocupa que, además de reducir la ya baja diversidad de sus canales de contratación, la sentencia pueda provocar que sus iniciativas y programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se enfrenten a un mayor escrutinio e impugnación legal.

Si bien reducir la responsabilidad es una medida responsable, los líderes deben asegurarse de que sus esfuerzos por protegerse contra los riesgos legales no se conviertan en un abandono impulsado por el miedo de las prácticas eficaces de DEI. La clave para mantener el progreso y el compromiso de DEI en estos tiempos inestables está en actuar intencionalmente: reducir el uso de los datos raciales, que es el mayor riesgo legal, y tomar medidas decisivas para seguir utilizando los datos raciales a fin de eliminar la discriminación, eliminar los prejuicios y crear lugares de trabajo más justos.

Reducir el riesgo legal

Para entender la mejor manera de actuar en este complejo tema, es importante empezar por las bases legales. Según Título VII de la Ley de Derechos Civiles, es ilegal tener en cuenta la raza de un solo candidato o empleado —incluso con la intención de crear una fuerza laboral más diversa, equitativa o inclusiva— en cualquier decisión laboral. Los empleadores no pueden crear cuotas de contratación de facto (por ejemplo, «el 50% de los empleados contratados en este departamento deben ser mujeres»), o» reservar asientos» para los empleados de ciertos grupos, incluso en aras de la diversidad.

Según la ley, incluso después de la reciente sentencia del Tribunal Supremo, se permiten las prácticas de contratación con conciencia de género o raza_,_ pero solo como parte de una estructura limitada, temporal y altamente estructurada programas voluntarios de acción afirmativa, que solo se lleva a cabo si los empleadores encuentran pruebas de discriminación en la contratación en toda la empresa o en todo el sector, solo para corregir el desequilibrio inicial y solo sin «dañar indebidamente» a los miembros de grupos no objetivo (lo que significa que los empleadores no pueden despedir a trabajadores blancos para contratar a trabajadores de color).

Mientras se sigan estas normas, ni los empleadores ni los profesionales de la DEI deben entrar en pánico. Eliminar la palabra «diversidad», prometer eliminar toda mención a la raza en el trabajo o cerrar los grupos de afinidad relacionados con la raza son reacciones exageradas y dañinas que no reflejan un riesgo legal real. Tal como están las cosas, la gran mayoría de los programas de DEI en los lugares de trabajo son fuertemente respaldado por el precedente legal y es poco probable que se vean afectados por esta sentencia del Tribunal Supremo.

Cuando se hace bien, los programas de DEI pueden reducir el riesgo de discriminación laboral y un entorno laboral hostil reclama y puede mitigar el riesgo en toda su organización. Sin embargo, los empleadores pueden reducir su riesgo auditando sus programas actuales para asegurarse de que no infringen las leyes vigentes. La ley no permite las políticas que ordenan a los directores de contratación utilizar la raza de las personas como «desempate» o «puntos positivos» para los candidatos individuales. Reservar números o porcentajes concretos de funciones o escaños para miembros de grupos sociales específicos es igualmente arriesgado. Evite prácticas como normas estrictas que prohíban a los empleados que no sean de una raza en particular unirse a grupos de recursos para empleados o que ordenen a los reclutadores cubrir un puesto con alguien que cumpla con criterios demográficos específicos (por ejemplo, «debe ocupar este puesto con una mujer de color»). Básicamente, si una política, proceso o práctica exige conocer las características raciales de una persona para tomar una decisión que afecte a su empleo, tal vez quiera revisarla.

Recopile datos raciales para identificar las disparidades

Algunos líderes pueden leer el párrafo anterior y suponer que una forma fácil de reducir el riesgo es simplemente no recopilar ningún dato racial. Sin embargo, llegar a esta conclusión sería tirar al bebé con el agua de la bañera y podría poner en riesgo el progreso de su empresa en materia de DEI.

Si bien utilizar los datos raciales de las personas para influir en la decisión de contratación sería ilegal, agregar los datos raciales para la lista general de candidatos a fin de identificar las disparidades generales relacionadas con la raza está dentro de los motivos razonables. Recopilar datos demográficos junto con una encuesta sobre el compromiso de los empleados podría revelar que las brechas raciales en la participación en las reuniones merecen un análisis más detallado. Recopilar datos demográficos junto con los datos de recursos humanos podría revelar brechas raciales en la rotación que merecen una intervención. En otras palabras, la recopilación de datos demográficos, incluida la raza, puede revelar el impacto adverso causado por las prácticas existentes, las prácticas discriminatorias anteriores o las limitaciones históricas en la mano de obra, todos los criterios enumerados específicamente por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo Pautas de acción afirmativa voluntaria.

Este enfoque basado en los datos no solo cumple con las directrices actuales para los empleadores, sino que también es muy eficaz a la hora de garantizar que las iniciativas de DEI tengan un impacto mensurable. Los inversores, empleados y clientes con conciencia social quieren que los empleadores vayan más allá de las declaraciones públicas de compromiso y tomen medidas específicas que solucionen las verdaderas desigualdades en las organizaciones, los sectores y la sociedad. Recopilar datos raciales para obtener información sobre las desigualdades en su organización, su sector o incluso la sociedad es una de las medidas más valiosas relacionadas con la DEI que puede tomar como líder y garantiza que, cuando actúe, trabajará con un propósito con un objetivo claro en mente.

Utilice los datos raciales para eliminar las barreras universales

Un malentendido común con las iniciativas de la DEI es la suposición de que, si se identifica una disparidad racial, las iniciativas de la DEI rectifican la disparidad dando a los grupos marginados un trato preferencial, lo que se denomina «discriminación inversa». Por ejemplo, algunos directivos podrían suponer que si un análisis revela discriminación racial en la contratación, las iniciativas del DEI buscarían «dar trabajo a personas marginadas» a costa de los empleados blancos, a cambio.

Un enfoque tan burdo y de suma cero no solo sería descaradamente ilegal, sino que también está lejos de la realidad del trabajo del DEI. La mayoría de los programas de DEI utilizan datos raciales para identificar las barreras discriminatorias que comprometen la equidad y la meritocracia en el lugar de trabajo y para desarrollar iniciativas que eliminen esas barreras para todo el mundo.

Por ejemplo, si un análisis con datos raciales descubre barreras desproporcionadas para los candidatos negros, asiáticos, latinos e indígenas debido a la falta de un proceso de ascenso estándar y a las altas barreras de entrada para los candidatos, una iniciativa del DEI podría continuar trabajando con todos los líderes para desarrollar un proceso de ascenso estandarizado, capacitar a los líderes sobre cómo usarlo y cómo interrumpir los sesgos, y considerar automáticamente a todos los empleados para ascender después de tres años en un puesto. Estas iniciativas tendrían la ventaja adicional de reducir el favoritismo de los gerentes, el nepotismo y otras prácticas poco éticas que podrían afectar negativamente a los trabajadores de cualquier origen. La mayoría de las iniciativas de DEI siguen este patrón: recopilan datos sobre los grupos marginados para diseñar lugares de trabajo que funcionen mejor para todos.

Usar datos raciales para corregir la discriminación

Cuando los empleadores buscan auditorías de igualdad salarial, se enteran de si a los empleados de diferentes orígenes se les paga de manera justa por el mismo trabajo. Si la respuesta es no, los empleadores responsables pueden ofrecer de forma proactiva pagos atrasados a los empleados afectados para corregir la desigualdad. La paga extra no se «quita» a los empleados no afectados, como en un juego de suma cero, sino que la da el empleador para hacer las cosas bien: ampliar el pastel, en lugar de pelearse por ello.

Del mismo modo, si un empleador utiliza datos raciales para identificar que los directivos blancos reciben desproporcionadamente más oportunidades de emprender proyectos desafiantes, establecer contactos y recibir mentores de los principales líderes, además de eliminar las barreras universales a las oportunidades, podrían crear de forma proactiva más oportunidades para ofrecer proyectos desafiantes, creación de redes y tutoría a los miembros de los grupos marginados.

Una de las sorprendentes ventajas de utilizar los datos de esta manera es que puede ayudar a su fuerza laboral a entender la razón de ser de sus iniciativas de DEI. Como la mayoría de la gente asume que los lugares de trabajo son intrínsecamente justos o meritocracias hasta que se demuestre lo contrario, las iniciativas del DEI (por ejemplo, crear un grupo de recursos para empleados con una programación de eventos dirigida principalmente a los empleados latinos) pueden ser recibidas con apatía o reacción violenta de quienes están ansiosos por un trato preferencial. Al basar el trabajo de DEI en los datos (por ejemplo, con un análisis que muestre una falta relativa de comunidad, apoyo y pertenencia para los empleados latinos en comparación con los empleados blancos), puede ayudar a su fuerza laboral a entender la importancia de los programas de DEI y a enorgullecerse de su compromiso de apoyar a su fuerza laboral.

Utilice los datos raciales para diseñar procesos justos

No puede utilizar la información racial de las personas para darles un aumento de puntuación del 30% en comparación con otros candidatos. No puede asignar el 30% de los puestos a miembros de grupos raciales marginados, fuera de un programa de acción afirmativa voluntaria muy limitado que siga las directrices expuestas anteriormente.

Sin embargo_,_ puede estipular que cada etapa de su proceso de contratación esté compuesta por al menos un 30% de candidatos de color cualificados antes de continuar (una práctica conocida como Regla de Mansfield, o el Inclusion Rider). Si bien estas prácticas suelen tener como objetivo corregir la discriminación en todo el sector o las reservas laborales limitadas, ningún candidato tiene probabilidades más altas o más bajas de ser contratado que el siguiente candidato. El empleador simplemente se toma más tiempo para ampliar intencionalmente la lista de candidatos antes de continuar.

Procesos como estos se pueden combinar con otras prácticas que alteran los prejuicios para garantizar aún más la equidad. Por ejemplo, puede dejar claro que cualquier dato racial que se comparta voluntariamente no se asociará a la candidatura de una persona. Puede incluso exigir que las personas que gestionan los datos raciales para la diversidad del grupo de candidatos trabajen por separado de las que toman las decisiones laborales.

Utilice datos raciales para demostrar el progreso de DEI

Algunos líderes pueden invertir en iniciativas y programas de DEI con la aplaudible justificación inicial de que son «obviamente» necesarios para apoyar a la fuerza laboral. Sin embargo, cuando estas iniciativas siguen su curso, esos líderes pueden no estar seguros de qué hacer a continuación. Cuando son buenos tiempos, estas iniciativas de DEI se ven como un indicador de un lugar de trabajo exitoso y centrado en las personas. Pero cuando las organizaciones están bajo presión financiera, se enfrentan a desafíos empresariales y deben hacer malabares con prioridades contrapuestas, la falta de una justificación sólida para la DEI puede condenarla a el primero de la lista de recortes presupuestarios . Las organizaciones que no son capaces de demostrar una razón basada en la evidencia para la existencia de los programas de DEI ni una evaluación basada en la evidencia de la eficacia de los programas de DEI nunca podrán desvincular sus esfuerzos de DEI de las tendencias y modas efímeras.

En cuanto a las organizaciones que puede iniciar programas de DEI utilizando datos que muestren disparidades raciales o necesidades insatisfechas, los datos raciales pueden ser la herramienta más poderosa para justificar su existencia continua. Si su análisis de redes o encuesta de pertenencia cuantifica la brecha racial en el acceso a los procesos de toma de decisiones. Puede utilizar estas conclusiones como base para diseñar nuevos procesos de toma de decisiones, crear consejos asesores para informar a los líderes y apoyarse en los grupos de recursos para empleados para compartir información con los empleados de color sobre su opinión.

Si vuelve a realizar esos mismos análisis y comparar los datos que recibe, podrá hacer conclusiones poderosas sobre el éxito (o el fracaso) de sus iniciativas y basarse en estos hallazgos para mejorar aún más sus programas de DEI.

Principios que debe recordar

No haga:

• Pánico, abandone sus esfuerzos de DEI o comprometa iniciativas eficaces por un miedo infundado.
• Tomar decisiones laborales o recursos para las personas dependen de conocer su raza o etnia, sin un análisis previo que demuestre disparidad y sin hablar primero con un abogado.
• Asigne o reserve un porcentaje de los recursos deseables (por ejemplo, ascensos, puestos, tareas) a los miembros del grupo racial, sin un análisis previo que demuestre disparidad y sin hablar primero con un abogado.
• Utilice los datos raciales de las personas para darles un impulso o un demérito en cualquier decisión, sin un análisis previo que demuestre disparidad y sin hablar primero con un abogado.
• Expresar preferencias, criterios o restricciones raciales para cualquier puesto o puesto, sin un análisis previo que demuestre disparidad y sin hablar primero con un abogado.

Haga:

• Utilice los datos raciales para informar las iniciativas de contratación y diversificar las reservas de candidatos (por ejemplo, utilizando la Regla de Mansfield).
• Agregue datos raciales para preservar el anonimato sin perder la visión a nivel de grupo.
• Utilice los datos raciales para identificar las desigualdades y disparidades raciales en su organización.
• Citar datos raciales para diseñar iniciativas e iniciativas del DEI que eliminen las barreras y corrijan la discriminación.
• Consulte los datos raciales longitudinales para mostrar el progreso del DEI, informar sobre la eficacia de los programas del DEI y celebrar sus triunfos.
• Socio con abogados y expertos legales desde el principio para diseñar y comunicar sobre los programas de DEI legales (y eficaces).

El trabajo de DEI no va a ningún lado y los líderes lo saben: El 85%, según una encuesta reciente, ver los problemas sociales como problemas «urgentes». Los empleados y los consumidores siguen esperando que las organizaciones no solo se comprometan a hacerlo mejor, sino lograr resultados mensurables eso puede demostrar que su discurso no es vacío. Hacerlo requerirá que el trabajo de DEI basado en las pruebas —es decir, recopilar y utilizar datos raciales de manera legal y eficaz, junto con otros datos demográficos— se convierta en el nuevo estándar de este trabajo. Si se hace bien, podrá apuntalar simultáneamente sus riesgos legales y acelerar la transición de su organización a los estándares más altos de transparencia, responsabilidad y eficacia que sus electores esperan de sus programas de DEI.

Esta es simplemente la próxima evolución de DEI en una lucha más larga por una mayor diversidad, equidad e inclusión en el trabajo basada en la Ley de Derechos Civiles de 1964, con décadas de amplio apoyo. La forma en que su organización satisfaga las necesidades de este momento decidirá qué tan bien se adapte a la siguiente etapa de su viaje hacia la DEI.