Cómo impulsar el valor a su manera

La llegada del ordenador, en 1981, provocó la famosa reorganización total de la industria de la informática. En pocos años, el valor en esa industria pasó de los fabricantes que ensamblaban y comercializaban los ordenadores a los proveedores de dos componentes clave: el sistema operativo, propiedad de Microsoft, y el microprocesador, propiedad de Intel. Esas dos empresas acumularon rápidamente capitalizaciones bursátiles que eclipsaron a las de IBM y los demás OEM que habían dominado el mercado.

La historia del PC está ahora grabada en la mente de los analistas y estrategas como modelo de la evolución de los sectores en la economía del conocimiento. En el orden natural de las cosas, según cuenta la historia, las industrias se desagregan a medida que las interfaces entre las distintas etapas de la cadena de valor se hacen abiertas y estándar, lo que permite a la competencia reducir los costes en todo momento. A medida que esto sucede, el valor y los beneficios migran a los proveedores de componentes clave o a los propietarios de las plataformas u otros estándares.

Cuestionamos esa narrativa. La desagregación de la industria no es, en nuestra opinión, inevitable. Tampoco lo es la migración de valores, incluso cuando los sectores se desagregan. Es probable que muchos sectores que se caracterizan por una competencia e innovación intensas, incluidos los que son vulnerables a tecnologías altamente disruptivas, permanezcan estrechamente integrados y dominados por los actores tradicionales.

La industria del automóvil es un buen ejemplo. A primera vista, hay fuertes paralelismos con los inicios de la industria de la computación: ambas están dominadas por empresas tradicionales grandes y poderosas; ambas implican la fabricación y la entrega de un producto dentro de una cadena de valor compleja. Muchos expertos del sector creían que los paralelismos no harían más que fortalecerse. En el informe de 1999 «Los albores del mega-proveedor», Bain & Company predijo que los nuevos proveedores gigantes alcanzarían la preeminencia en la industria automotriz mediante «el diseño de sistemas de vehículos que [podrían] estar ’estandarizados’ dentro y entre los OEM». La mayor parte de los beneficios del sector se destinaría a un puñado de proveedores que diseñaran y produjeran componentes modulares y estandarizados. Empresas como Chrysler, GM, Daimler e incluso Toyota quedarían relegadas al simple ensamblaje y comercialización de coches compuestos por esos componentes. Tal como está ahora en los ordenadores.

Las empresas más difíciles de reemplazar en una cadena de valor son las «integradoras de sistemas».

Como sabemos, las cosas resultaron de manera bastante diferente. Los fabricantes de automóviles tradicionales, en las buenas y en las malas, han mantenido una participación bastante constante en la capitalización bursátil total de su industria, a pesar de recurrir en gran medida a la subcontratación y a la intensa competencia entre los fabricantes de automóviles (consulte la exposición «Coches y ordenadores: ¿a dónde se ha ido todo el valor?»). El valor no ha migrado hacia arriba (ni hacia abajo a los productos y servicios de posventa), sino que permanece donde siempre lo ha hecho: en los OEM. Y ahí, creemos, es probable que se quede, a pesar de la tecnología disruptiva en el horizonte.

Coches y ordenadores: ¿a dónde se ha ido todo el valor?

Los fabricantes de automóviles tradicionales mantuvieron una participación estable en la capitalización bursátil total de su industria durante las tres décadas anteriores a 2005.

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Durante los últimos 30 años, hemos estudiado la competencia y la innovación en las industrias de la automoción y la informática, así como en sectores como las telecomunicaciones, la salud y los servicios financieros. También hemos asesorado y ofrecido desarrollo ejecutivo a más de 30 importantes empresas mundiales en una variedad de sectores. Sobre la base de este trabajo, hemos desarrollado un manual que las empresas pueden utilizar para entender los factores que hacen que el valor migre hacia arriba o hacia abajo en su cadena industrial o se quede donde está. Desde la perspectiva de la industria automotriz, analizaremos cómo los actores establecidos pueden defender el valor en sus industrias y cómo los actores emergentes pueden cambiar el panorama competitivo para generar valor a su manera.

Las empresas pueden influir en la migración del valor y, de ser así, a cualquier parte de la cadena, de cuatro maneras. Estos reglas de valores, como las llamamos, trabajar de forma colectiva, como las reglas de un juego de mesa; una empresa que quiera influir en la migración de valores debería tratar de aplicarlas todas. La primera regla hace hincapié en las capacidades y el posicionamiento estratégico. Las reglas dos y tres se refieren a la propuesta de valor y las necesidades de los clientes, y la cuarta se centra en las inversiones estratégicas y el alcance. Analicemos las reglas sucesivamente.

Regla 1. Sea el jugador menos reemplazable

La cuestión de quién en la cadena de valor de una industria es más reemplazable afecta fundamentalmente a quién puede hacerse con la plusvalía. En muchos casos, las empresas más difíciles de reemplazar son las «integradoras de sistemas»: las empresas que ensamblan los componentes y entregan el producto final al cliente. En los automóviles, la integración de los sistemas es difícil. Ningún nuevo OEM ha entrado con éxito en el mercado como competidor importante en las últimas décadas: Hyundai fue el más reciente, hace más de 40 años (aunque la supervivencia de Tesla como el primer fabricante de automóviles totalmente eléctricos parece cada vez más probable). Además, ningún proveedor se ha integrado hacia adelante para convertirse en OEM desde los primeros días de la industria, cuando empresas como GM se formaban a partir de varios proveedores. El único esfuerzo reciente de este tipo de un proveedor —la ambiciosa oferta de Magna por Opel— fracasó. En el sector de la informática, por el contrario, la función de integrador de sistemas era tan trivial que un estudiante llamado Michael Dell podía montar ordenadores en el dormitorio de su universidad.

¿Qué hace que la integración de sistemas en ciertos sectores sea tan compleja? Hasta cierto punto, es una cuestión técnica. Los sistemas mecánicos (como observó Dan Whitney, del MIT) son más difíciles de integrar que los electrónicos. Pero el desafío no tiene que ver solo con la tecnología. Las «normas blandas», como la reputación (por ejemplo, en los artículos de lujo), la regulación (más destacada en los servicios de salud y financieros) y los estándares tecnológicos e industriales (como en el caso de Apple y Google y sus ecosistemas) forman parte de la integración de los sistemas. Y todos estos son factores que las empresas pueden intentar controlar.

Una empresa que busca preservar o aprovechar ventajas no solo necesita reforzar su propia insustituibilidad, sino también asegurarse de que ninguno de sus proveedores sea imposible de reemplazar. Por eso los OEM de automóviles requieren el abastecimiento múltiple (o al menos doble) de todos los componentes. Durante la crisis financiera, por ejemplo, los fabricantes de equipos originales se aseguraron de que los proveedores en apuros sobrevivieran: Volkswagen compró activos a Karmann durante la quiebra y se cree que está creando la empresa como una filial (en gran parte cautiva), en parte para evitar asumir responsabilidades, pero también como una forma de mantener la dura competencia contra Magna. Toyota se integró verticalmente en los componentes electrónicos del Prius para mantener sus propias capacidades, permitirle evaluar las nuevas propuestas tecnológicas de su socio Denso desde hace mucho tiempo y frustrar cualquier oferta de Denso por ser irreemplazable.

En general, cuanto más pueda fomentar un integrador la competencia en su cadena de suministro, mejor podrá mantener el valor industrial. Apple es un ejemplo extremo. «Apple ‘atomiza’ su cadena de suministro en un grado sin precedentes, al dividir las etapas del procesamiento de los componentes entre varios proveedores», comentó un informe reciente de un analista. «Esto ayuda a preservar el secreto del producto, ya que ni siquiera los propios proveedores suelen saber cómo utilizará Apple un componente en última instancia, y le da a Apple un control desmesurado sobre el proceso de fabricación».

Estabilidad de la industria y estancamiento creativo

Existe la suposición tácita de que una industria cuya cadena de valor es estable es conservadora, aburrida, poco creativa y carece de energía y dinamismo. La industria automotriz

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Entonces, ¿qué puede hacer un aspirante a participante para generar valor en su camino? Por un lado, puede desarrollar activos de propiedad intelectual y mejorar continuamente su función de «subcontratista» a productor, es decir, un proveedor que vende a un número creciente de empresas y que se valora como un diferenciador clave de calidad. Un participante también puede obtener una ventaja sigilosa si suministra a varios sectores; ningún cliente de ningún sector tendrá visibilidad de las capacidades que la empresa está desarrollando y, por lo tanto, de lo insustituible que se está volviendo.

Pensemos en la trayectoria de Flextronics y Solectron, que comenzaron como fabricantes por contrato de placas de circuitos. Pasaron poco a poco del ensamblaje simple al complejo y, luego, diseñaron los procesos de fabricación. Luego empezaron a ayudar con los problemas de diseño relacionados con la fabricación (como la miniaturización), luego empezaron a abordar mejoras modestas y graduales en los atributos del diseño del producto y, finalmente, pasaron a desarrollar diseños completos. Mientras tanto, desarrollaban cuidadosamente capacidades complementarias en materia de abastecimiento, gestión de la cadena de suministro y logística.

Regla 2. Conviértase en el guardián de la calidad

El valor en un sector casi siempre lo gana el actor que los clientes más asocian con la calidad del producto. No siempre es predecible quién será, y puede surgir una fuerte competencia a lo largo de la cadena de valor para hacerse con el papel de «garante de la calidad» y cosechar las recompensas.

Pensemos en la industria del vino. Históricamente, el buen vino francés proviene de prestigiosos castillos con nombres inconfundiblemente franceses: Margaux, d’Yquem, Petrus. Sin embargo, los principales nombres del vino de Oporto son en su mayoría los de los transportistas ingleses: Sandeman, Taylor, Warre. El establecimiento de los cargadores como garantes de la calidad en el puerto, en lugar de los productores portugueses, se produjo cuando Inglaterra y Francia estaban en guerra e Inglaterra buscaba alternativas al vino francés. Tras las guerras napoleónicas, los cargadores ingleses querían poner sus marcas en el vino francés, como habían hecho con el oporto, superando a los productores. Para mantener el control de la función de garante de calidad, el gobierno francés llevó a cabo una campaña masiva en las revistas especializadas en vino inglesas para promover la aceptación de los vinos de Burdeos. La batalla se prolongó durante casi medio siglo antes de que finalmente se resolviera la cuestión. Hoy estamos viendo una lucha similar: como parte de sus actuales campañas de «etiquetado blanco», supermercados como Sainsbury’s y Tesco están intentando desplazar a las marcas de bodegas para convertirse en garantes de calidad en la industria del vino.

En informática, una parte clave de la historia fue el cambio en la persona que controlaba la experiencia del cliente. Microsoft e Intel («Intel Inside») no solo lograron hacer valer sus marcas por encima de los OEM, sino también convencer a los consumidores de que ellos eran la fuerza impulsora de toda la experiencia informática. En gran medida, lo pudieron hacer porque había poca resistencia por parte de los OEM. En la industria del automóvil, por el contrario, los fabricantes de automóviles lucharon enérgicamente contra los esfuerzos de los proveedores incluso por etiquetar sus piezas, y mucho menos promocionarlas. Y buscaron un «aspecto y sensación» distintivos en el plato de identificación (por ejemplo, el Mustang) y la marca (Ford) como fuente crucial de su atractivo competitivo. Hasta el día de hoy, los clientes conocen muy pocos componentes proporcionados por el proveedor. Las excepciones son los neumáticos y el equipo de audio, además de las piezas de posventa preferidas por los consumidores que desean un aspecto «embaucado». Incluso cuando un componente se ofrece como opción de marca antes de la venta (por ejemplo, un sistema de audio JBL), se hace hincapié en su valor como parte del diseño integrado de un vehículo. Para los fabricantes de automóviles, el control de todo el automóvil es un imperativo estratégico y se han resistido consciente y exitosamente a cualquier intento de erosionarlo.

Debemos tener en cuenta que el guardián de la calidad en una cadena de valor normalmente asume una parte desproporcionada de la responsabilidad legal. Aunque hasta el 75% del coste de un automóvil proviene de la compra de piezas, los OEM generalmente asumen la responsabilidad cuando los consumidores presentan demandas legales por el mal funcionamiento del vehículo. Esto se debe a que un automóvil es un objeto grande, pesado y que se mueve rápidamente, que opera en un espacio público y se estrella como una unidad, no como un conjunto de piezas. De hecho, uno de los casos que se enseñaron en el primer año de la facultad de derecho es MacPherson contra Buick Motor Co. , que establece este mismo principio. Las grandes compañías de automóviles suelen ver la responsabilidad como el precio a pagar por ser el guardián de la calidad. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que la responsabilidad ofrece una oportunidad no reconocida de conservar una ventaja competitiva. Los OEM pueden hacer valer el control estratégico exigiendo, por motivos reglamentarios, que los proveedores construyan (y, cada vez más, diseñen) componentes que cumplan con las especificaciones de estándares cerrados y específicas del modelo. En otras palabras, los OEM tienen una razón defendible para crear una estructura vertical propia que genere beneficios estratégicos a largo plazo.

El contraste con la electrónica de consumo es marcado. Sin duda, esos productos también deben ser seguros para que los usen las personas, pero un mal funcionamiento del sistema rara vez provoca lesiones y, por lo general, los usuarios pueden restablecer el funcionamiento ellos mismos. Los fabricantes no tienen que asumir una responsabilidad importante; los consumidores están suficientemente protegidos por las garantías y garantías de los productos.

En el ámbito de la nula (o baja) responsabilidad, es mucho más fácil desalojar a las empresas tradicionales, especialmente por parte de las empresas que han creado una marca sólida y de confianza en otros dominios, quizás adyacentes. El cambio de Amazon de librero a minorista en línea y su rumoreada entrada en el ámbito de los teléfonos móviles muestran cómo la reputación y las capacidades creadas en un sector se pueden trasplantar a otro. Estas medidas son factibles incluso en el mundo tradicional de las tiendas físicas: basta con pensar en el minorista masivo Tesco y su expansión a servicios como los seguros, los viajes y los servicios financieros.

Regla 3. Siga al cliente

Cuando los clientes finales o sus necesidades cambian, el valor puede cambiar a lo largo de la cadena de valor o del ecosistema industrial. En la década de 1980, los clientes de las empresas de informática eran grandes corporaciones como IBM, Digital Equipment Corporation y Control Data. El valor estaba en el diseño del ordenador y en el soporte prestado al cliente; controlar esas partes de la cadena de valor significaba controlar el sector. Pero a medida que los ordenadores proliferaron, la identidad y, por lo tanto, las necesidades del cliente cambiaron. El cliente ya no era el equipo de expertos técnicos que operaban enormes ordenadores para grandes empresas. En cambio, las personas o las pequeñas empresas, para quienes la interoperabilidad entre las aplicaciones era lo más importante en su trabajo diario, eran los usuarios finales. La fiabilidad que ofrecían los OEM dejó de ser un argumento de venta porque los riesgos que implicaba el simple procesamiento de textos o datos eran relativamente mínimos. Así que el valor pasó del fabricante al diseñador de software.

Cómo los titulares y los retadores cambian el valor

Los titulares y los participantes están intentando impulsar los cuatro impulsores del valor de diferentes maneras para asegurarse de que acaben con

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Todo esto lo ejemplifica lo que podemos (en retrospectiva 20/20) llamar el error de subcontratación del siglo: la decisión de IBM de abrir y subcontratar a Microsoft e Intel a medida que desarrollaba el PC. IBM se centraba en dónde estaba el valor, no en dónde podía migrar. No había vinculado los cambios en las necesidades de los clientes y la propuesta de valor con los cambios de valor. IBM también pasó por alto la migración de los derechos de decisión en las grandes organizaciones del departamento de TI al CFO, lo que permitió crear un segmento multimillonario de software empresarial que SAP llegó a dominar. Compare eso con la industria del automóvil: el cliente final (las personas que buscan movilidad personal) se mantuvieron sin cambios, al igual que las necesidades de los clientes (movilidad más atributos estéticos, funcionales y emocionales). Por lo tanto, el valor no migró, ni siquiera cuando los fabricantes de automóviles optaron por subcontratar ciertas partes de la cadena de valor.

Cuando las necesidades del cliente y los productos y servicios que pueden abordarlas cambian rápidamente, las empresas tradicionales se enfrentan a un desafío estratégico más difícil. Para empezar, deben poder reconocer que el cliente final ha cambiado o está cambiando. Entonces deben tener la capacidad de transformar sus modelos de negocio en consecuencia. Pensemos ahora en el repunte de IBM. Eso se debió en gran medida a su éxito en la creación de funciones de integrador de sistemas para sí misma en los nuevos ecosistemas, más recientemente en las redes inteligentes. Y a pesar de todo el éxito que los fabricantes de automóviles han tenido en el control de su industria, si la gente empieza a valorar los coches como centros de telecomunicaciones móviles, por ejemplo, en lugar de como sistemas de transporte, los participantes pueden encontrar oportunidades para tomar el control. De hecho, los fabricantes de automóviles ya han perdido batallas para controlar los teléfonos de los coches (ya no están integrados), los sistemas de navegación (primero perdieron participación a manos de las unidades portátiles de Garmin y TomTom, y ahora a manos de las aplicaciones para teléfonos inteligentes) y la música de los coches (a pesar de los esfuerzos de los OEM por promocionar el XM/Sirius como el sucesor digital natural de la radio y de los reproductores de casetes y CD instalados).

El potencial de crecimiento hace que las empresas acepten cambios en la arquitectura industrial que pueden afectar negativamente a su sustituibilidad.

Sin embargo, a falta de un cambio fundamental en el cliente final, las empresas tradicionales estarán bien posicionadas para gestionar incluso la tecnología disruptiva, siempre y cuando conserven la propiedad de la distribución y puedan resistirse a la aparición de estándares abiertos. La historia de los pagos móviles es un buen ejemplo. Los pagos móviles son una extensión tanto de los servicios financieros (y de los bancos y otros intermediarios que los ofrecen) como de las telecomunicaciones (fabricantes de teléfonos móviles y proveedores de servicios móviles). Durante más de una década, se han formado consorcios y se han llevado a cabo conversaciones para encontrar la manera de ofrecer al cliente el valor y la facilidad de los pagos móviles. Sin embargo, dado que los bancos se aferran al cliente final y los gigantes de las telecomunicaciones se esfuerzan por imponer su visión del futuro, no ha podido surgir ninguna norma que abra la puerta a la competencia.

Por lo tanto, el desafío competitivo para los participantes es encontrar un número significativo de nuevos clientes a los que puedan ofrecer su propuesta de valor superior. Esto es posible si los operadores tradicionales han excluido o pasado por alto a grupos de posibles usuarios. M-Pesa, un sistema de pago móvil lanzado por Safaricom en Kenia, ahora transfiere cantidades que representan un total del 27% del PIB del país. Pero comenzó por dirigirse a los clientes que no podían acceder a los procesos de pago tradicionales que se ofrecían a través del caro y chirriante sistema bancario del país. Sobre la base de estos nuevos clientes, están surgiendo nuevas arquitecturas industriales que están cambiando el centro de valor del ecosistema.

Regla 4. Gestione la historia de crecimiento

Cuando un sector tiene un alto potencial de crecimiento, la mentalidad de los participantes cambia. En lugar de considerar la mejor manera de ganarle cuota de mercado a sus rivales, están (comprensiblemente) entusiasmados con las perspectivas de crecimiento de los ingresos que generará un mercado más grande y están más dispuestos a permitir ese crecimiento mediante la colaboración en materia de tecnología y estándares. Para decirlo en términos de nuestro marco, el potencial de crecimiento hace que las empresas acepten cambios en la arquitectura industrial que pueden afectar negativamente a su capacidad de sustitución y, en última instancia, cambien quién actúa como garante de la calidad. En cuanto a los ordenadores, el entusiasmo por la demanda que generaría el desarrollo de nuevas tecnologías impulsó los esfuerzos coordinados de las empresas para aceptar los estándares abiertos, incluso cuando hacerlo significaba sacrificar el control del sector. Es evidente que estos cambios benefician a los participantes o a los aspirantes, porque ayudan a remodelar el panorama competitivo.

El crecimiento de un sector también atrae a inversores en acciones, capital riesgo y otras fuentes de financiación inmediata. Eso favorece a los participantes que buscan crear una nueva arquitectura industrial, crear un nuevo ecosistema y establecer estándares abiertos. Esto es particularmente cierto cuando la industria de alto crecimiento en cuestión es relativamente pequeña: las empresas tradicionales estarán menos inclinadas a luchar con ahínco para preservar el dominio cuando los beneficios absolutos sean limitados. Sin embargo, ocurre lo contrario cuando el mercado de alto crecimiento es grande. En este caso, la escala suele favorecer la estabilidad, porque los actores establecidos son lo suficientemente grandes como para mantener sistemas cerrados de proveedores, evitar los estándares abiertos e impedir el cambio.

De hecho, el crecimiento presenta un dilema interesante para las empresas tradicionales: una parte más pequeña de un pastel de rápido crecimiento bien podría valer mucho más que una participación estable o creciente de uno de crecimiento más lento. En estas situaciones, las empresas tienen que evaluar las ventajas relativas de fomentar el crecimiento de su segmento en lugar de mantener el segmento cautivo. Visto desde este punto de vista, es comprensible el equívoco de las empresas de servicios financieros con respecto a las normas de pago móvil.

Las empresas se enfrentan habitualmente a cálculos difíciles a la hora de decidir qué es estratégicamente más ventajoso, crecer o controlar. Una variable clave de ese cálculo es la elección de la empresa entre el tipo de descuento o el ROA objetivo. Una empresa que hoy hace hincapié en una alta rentabilidad puede infravalorar el potencial de crecimiento y, por lo tanto, puede ceder el control estratégico por una inversión insuficiente o por un enfoque de inversión fuera de lugar. Las empresas de los mercados desarrollados suelen caer en esta trampa, lo que permite transferir las actividades a otras partes de la cadena de valor a medida que se retiran a áreas que consideran más rentables. Por el contrario, muchas empresas de economías emergentes que empezaron como subcontratistas, como Huawei Technologies y Hon Hai Precision Industry, han seguido una estrategia de ascender gradualmente en la cadena de valor y aceptar rentabilidades más bajas a corto plazo, a medida que se diferencian cada vez más e son insustituibles.

Poner a prueba el marco

Creemos que este modelo puede ayudar a las empresas a predecir si el valor migrará en su cadena de valor o ecosistema y, de ser así, dónde. Para ilustrarlo, consideremos cómo se aplican las cuatro reglas de valor a la evolución futura de la industria automotriz. Una gran pregunta a la que se enfrenta la industria es si los nuevos participantes que ofrecen coches eléctricos, como Tesla, lograrán desplazar a los Volkswagen, los GM y los Toyota de la era actual. Otra pregunta es si el valor podría pasar a manos de los proveedores de nuevos componentes, como la batería. Si los OEM quieren mantener su posición de fortaleza, tendrán que tomar medidas estratégicas claras.

Reemplazabilidad.

Los OEM son muy conscientes de que la innovación tecnológica podría muy bien provocar cambios en la estructura industrial y se resisten activamente a cualquier estandarización que pueda poner a un megaproveedor en control de un componente clave. Están contratando rápidamente ingenieros químicos, por ejemplo, para que puedan evaluar una gama de baterías y proveedores. Algunos incluso están considerando la posibilidad de integrarlos verticalmente en el diseño y la producción de las baterías. Siempre que es posible, los OEM establecen relaciones con varios proveedores de baterías para asegurarse de que reciben ofertas competitivas, pero también para evitar que alguno de ellos pase a ser insustituible.

El fracaso de la otrora prometedora empresa Better Place a la hora de conseguir el apoyo de la industria para una batería estandarizada (fundamental para su innovador modelo de negocio de arrendamiento e intercambio de baterías) ejemplifica la lucha en marcha actualmente. Los OEM están promoviendo agresivamente estándares cerrados que permiten los diseños patentados, con el argumento de que una batería estandarizada no sería suficiente para cubrir la gama de tipos, tamaños y transmisiones de vehículos que ofrecen, pero no cabe duda de que les preocupa igual de perder el control. Lo más probable es que los fabricantes de automóviles sigan presionando a los proveedores de baterías para que fabriquen según las especificaciones específicas del OEM y compartan la propiedad intelectual.

Calidad.

Está claro que los fabricantes de automóviles quieren conservar la responsabilidad general por el producto, aunque eso signifique asumir una responsabilidad adicional. Tenga en cuenta las acciones de Chevrolet cuando una batería del Volt dañada se incendió tres semanas después de las pruebas de choque rutinarias. General Motors emitió una retirada voluntaria en la que ofrecía un reembolso a los compradores o una reparación para incluir la batería en una carcasa metálica para todos los propietarios de un Volt. Fue General Motors la que soportó la mala prensa y tomó las medidas, no el fabricante de baterías LG Chem. Al hacerlo, GM consolidó su papel de guardiana de la calidad de todos sus coches, incluidos los eléctricos. (Otro ejemplo es la reciente caída del Dreamliner de Boeing por problemas con la batería).

Clientes.

La introducción de los coches eléctricos no provocará un cambio significativo en el cliente final. Por supuesto, cambiará un poco sus necesidades: una de las limitaciones más importantes de estos vehículos es la falta de una infraestructura energética establecida. Como resultado, los OEM deberán abordar la «ansiedad por la autonomía» como el principal factor que afecta a la compra de vehículos eléctricos y, hasta que la infraestructura se desarrolle lo suficiente como para soportar tasas de crecimiento más altas, deberán seguir ofreciendo una cartera de alternativas de transmisión, desde motores mejorados de combustión interna y «diésel limpio» hasta híbridos de gasolina y electricidad.

Crecimiento.

El error más probable que cometerán los OEM es infravalorar el crecimiento futuro. Si no invierten en iniciativas que den forma a la arquitectura industrial, conserven el control del cliente y preserven la responsabilidad por el producto, pueden dejar una ventana abierta a los retadores. Esto estuvo a punto de ocurrir en 1998 y 1999, cuando primero GM y luego Ford dividieron sus divisiones de piezas cautivas en corporaciones separadas: Delphi y Visteon. Otros fabricantes de automóviles, especialmente Chrysler y Fiat, siguieron su ejemplo al subcontratar en gran medida. Los nuevos megaproveedores empezaron a consolidarse horizontalmente, asumiendo ciertas tareas críticas de diseño e ingeniería, gestionando tareas de fabricación y logística más complejas y supervisando a los proveedores de nivel inferior. Sin embargo, muy pronto, los fabricantes de automóviles se dieron cuenta de que estaban poniendo en peligro su posición estratégica y tomaron medidas para recuperar el control.

Salvo un traspié estratégico y siempre que inviertan adecuadamente, los fabricantes de automóviles tradicionales pueden mantener el valor en la parte de la cadena y mantener su función de integradores de sistemas, sugiere nuestro marco. Entonces, ¿en qué deberían depositar sus esperanzas los posibles participantes y disruptores? Algunos han empezado a capitalizar materiales y tecnologías novedosos. Pero la falta de sistemas de distribución y la necesidad de una producción fiable y a gran escala ya están empezando a notarse. Y los OEM actuales no van a subcontratar sus habilidades a los nuevos participantes.

Los nuevos gigantes corporativos no compiten en un sector, sino que le dan forma.

El fabricante chino de baterías BYD (por «Construya sus sueños») ofrece una advertencia. BYD llegó a los titulares en los últimos años con el anuncio de su futura integración en el diseño y la fabricación de vehículos eléctricos, con su propio diseño de batería patentado; incluso atrajo una inversión sustancial de Warren Buffett. BYD adquirió pequeños fabricantes de automóviles nacionales chinos y se centró inicialmente en los vehículos tradicionales con transmisión ICE. Sin embargo, su único vehículo totalmente eléctrico solo ha vendido unos cientos de unidades, principalmente a los gobiernos regionales. Aunque inicialmente había anunciado ambiciosos planes para exportar vehículos tradicionales y eléctricos a los EE. UU. a mediados de la década de 2000, ya no afirma tener planes de entrar en el mercado estadounidense y se centra por ahora en el mercado nacional chino. Esto demuestra lo alto que está el listón, dada la estabilidad de las necesidades del cliente. Puede que los consumidores estén interesados en cero emisiones o en una alta eficiencia de combustible (o simplemente un precio de compra muy bajo), pero no a expensas de la seguridad, el estilo, la comodidad o la potencia de aceleración.

Creemos que la mejor esperanza para los nuevos participantes en la industria del automóvil proviene de la prestación de servicios que respalden la arquitectura actual del sector. La forma en que se gestiona la red eléctrica (entre los gobiernos, las empresas y los propietarios de viviendas) para apoyar a los vehículos eléctricos es probable que produzca nuevas categorías de productos y servicios más innovadores que los propios vehículos. Nuestro trabajo sugiere que el éxito en un sector se debe menos a la creación de una «ventaja competitiva» que a la capacidad de la empresa de trasladar valor a su parte de la cadena de valor. Para ello, las empresas deben trabajar para ser menos reemplazables (y otras más reemplazables), establecerse como conservadoras de la calidad a los ojos de sus clientes, aprovechar su control sobre los clientes (o introducir nuevas propuestas de valor para los nuevos clientes) y asegurarse de que no logran un ROA alto a expensas del control estratégico del sector.

Para los nuevos gigantes corporativos, como Google y Facebook, la preocupación por dirigir el valor a su manera parece haber apuntalado sus estrategias. Estas firmas no compiten en un sector; trabajan en un sector, ellos forma su sector. No ofrecen una propuesta de valor; impulsan el valor a su parte del ecosistema.