Cómo hacer las evaluaciones del rendimiento: de forma remota

Personal de HBR/Yutthana Chumkhot/Eyeem/Getty Images

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Puede que haya realizado cientos de evaluaciones de desempeño a lo largo de su carrera, pero en la era de la COVID-19 todo es diferente. Usted y su equipo llevan meses trabajando de forma remota en una situación extremadamente difícil. ¿Cómo empieza a evaluar el desempeño de sus empleados en un momento tan difícil? ¿En qué medida debería tener en cuenta el impacto de la COVID-19 en su evaluación? ¿Y cómo se asegura de que es imparcial, dadas las diferentes circunstancias de cada persona?

Qué dicen los expertos

Incluso en el mejor de los casos, a ningún entrenador le gusta hacer evaluaciones de desempeño. Son «tensos, estresantes y provocan ansiedad», afirma Mark Mortensen, profesor asociado de comportamiento organizacional en el INSEAD. Ahora, en medio de una pandemia mundial y una crisis económica, las evaluaciones del desempeño representan un desafío aún mayor. «La gente lucha contra la incertidumbre y el pavor existencial», dice. Basta con decir que sus empleados —incluso los que no están directamente afectados por la emergencia sanitaria— no funcionan de la mejor manera. Cuando se trata de evaluar su desempeño laboral, «no existe una plantilla ni una talla única para todos», afirma Anna Tavis, profesora clínica asociada de gestión del capital humano en la Universidad de Nueva York y editora de Personas más estrategia, un diario para ejecutivos de recursos humanos. «Cada uno se esfuerza a su manera», dice. Su objetivo, por lo tanto, es «hacer una evaluación empática» en función de «la ubicación de su gente». Hay varias estrategias que le ayudarán a hacerlo.

Reflexione sobre su propósito

Para empezar, piense por qué realiza estas reseñas en primer lugar, porque, a medida que la crisis de la COVID-19 avanza con dificultad, no necesariamente busca eliminar a los malos resultados ni decidir quién recibe un aumento. Más bien, se trata de fortalecer la cultura de su organización y reforzar sus valores. «La forma en que la empresa trate a sus empleados en esta situación hará que la cultura crezca o fracase», afirma Tavis. Así que piense detenidamente en lo que pretende lograr con estas evaluaciones. «Las evaluaciones del desempeño son uno de los pilares y artefactos más sólidos de la cultura corporativa» y debe utilizarlas con prudencia, afirma Mortensen. Hable con su jefe y sus colegas sobre los objetivos a corto y largo plazo de la empresa. Trabajen juntos para averiguar cómo comunicarlos a sus empleados como parte de las evaluaciones. «Lo que los líderes hacen y dicen ahora en estos tiempos va a ser recordado», afirma. Demuestre su valía como entrenador. «Cuide su rebaño». Y recuerde que su objetivo principal no ha cambiado: «Sigue intentando ayudar a sus empleados a ser lo más fuertes posible».

Piense en lo que está evaluando

Del mismo modo, tenga claro en qué basa su valoración, afirma Mortensen. ¿Está viendo sus ventas de aparatos antes de la emergencia sanitaria? ¿O qué tan bien les va ahora? «Desde un punto de vista de principios, piense en lo que es más importante», afirma. «El rendimiento es una medida del éxito en comparación con un objetivo», añade Tavis. Y en la mayoría de las organizaciones, los objetivos que se establecieron el año pasado antes de que surgiera la crisis de la COVID-19 «ya no son aplicables», ya que «las metas han cambiado» y el contexto ha cambiado. Como sería injusto juzgar a sus empleados en función de los objetivos de la empresa antes de la pandemia, recomienda concentrarse en el crecimiento y el aprendizaje de sus empleados individuales. «Sería muy lamentable que se centrara en el aspecto transaccional del desempeño», sino que pudiera analizar la «empatía, la resiliencia y la capacidad de adaptación» de los empleados durante este difícil período. «El trabajo en equipo y la colaboración son fundamentales durante esta crisis», y esos comportamientos deben reconocerse y recompensarse.

Invoque compasión

A continuación, reconozca plenamente las circunstancias muy diferentes y variables en las que operan los miembros de su equipo. Dado que los miembros de su equipo trabajan desde casa, su enfoque exige «un poco más de flexibilidad, un poco más de corazón y un poco más de indulgencia», afirma Mortensen. Algunos pueden hacer malabares con las llamadas de los clientes con entretener a sus niños pequeños o ayudar a sus preadolescentes con el álgebra; otros pueden supervisar proyectos mientras cuidan a familiares mayores; otros pueden estar intentando trabajar mientras luchan contra una sensación de aislamiento. «No sabe exactamente lo difícil que es para sus empleados». Como gerente, «no puede mirar solo las entregas que la gente ofrece» e «ignorar sus situaciones en casa». Demuestre compasión. «El impacto psicológico de la Covid afecta a las personas de diferentes maneras», afirma. «Tiene que dar a la gente un poco más de libertad».

Considere la posibilidad de eliminar las calificaciones

Con ese espíritu, Tavis recomienda «suspender temporalmente las calificaciones numéricas». Calificar a sus empleados «va a ser muy difícil porque, por motivos objetivos, muchos no pueden dar el 100%», afirma, y añade que muchos centros han eliminado las calificaciones de los estudiantes y están optando por un modelo de aprobación o reprobación este semestre. En lugar de calificaciones, sugiere crear «un sistema flexible que reconozca las dificultades a las que se enfrentan muchas personas» y realizar «más bien una evaluación narrativa» que proporcione a los empleados información específica y útil sobre lo que han hecho bien y en qué podrían mejorar.

Reunir diferentes tipos de datos

Una de las cosas más difíciles de realizar evaluaciones del desempeño en un momento en que su equipo trabaja de forma remota es que no tiene tantos datos como de costumbre porque no ve a sus empleados en persona, afirma Mortensen. El riesgo es que «sus antiguos sesgos, positivos o negativos, se amplifiquen». Sus artistas estrella seguro que «lo están haciendo muy bien», mientras que sus rezagados «dejan caer la pelota». Para abordar el problema, necesita» ser consciente de esos sesgos» y «busque otras fuentes de datos», afirma. Solicite autoevaluaciones y pida a sus compañeros su opinión. Tavis recomienda preguntar a los demás: «¿Cómo se comunica este empleado de forma proactiva? ¿Cómo se conectan con los clientes y los colegas? ¿A quién ayudan? Ponga esas preguntas [positivas] en primer plano».

Establezca el tono correcto

Fatiga del zoom es real, pero «para este tipo de conversaciones, el vídeo es muy importante», afirma Tavis. «Es más personal y humano». También le permite ver «a las personas donde están, ya sea que estén trabajando desde sus salas de estar, sus cocinas o sus armarios», añade. Esté abierto y cálido. Preste mucha atención al lenguaje corporal, tanto al suyo como al de sus empleados. Como no está cara a cara, no hay «señales de contexto y es fácil tener malentendidos», afirma Mortensen. «[En una pantalla], la cabeza de su empleado es una cosa diminuta y bidimensional y le va a resultar más difícil juzgar» el subtexto de lo que está sucediendo. ¿Acaba de aplastar el alma de su empleado? ¿O su vídeo está congelado? «Va a tener que ser mucho más explícito y mucho más verbal», dice. Escuche con atención y fomente la comunicación de ida y vuelta. «Dedique tiempo a asegurarse de que las cosas no se pierden en la traducción».

Tenga cuidado con los malos artistas…

En tiempos normales, las reseñas de puestos son una oportunidad para que los gerentes se enfrenten malos artistas exigiendo una mejora. Pero no son tiempos normales. «Si alguien no actúa, ahora no es el momento de darle una paliza», dice Tavis. «Tiene que tomar una decisión consciente que luche por luchar ahora mismo. No vale la pena andar por ahí persiguiendo a personas que no actúan». En cambio, si alguien de su equipo no cumple, tiene que» averigüe por qué preguntándoles qué pasa en sus vidas», dice. Mortensen aconseja crear una «holgura en el sistema» para hacer frente a los empleados problemáticos. Si normalmente avisara a alguien porque está fallando, podría ofrecerle un «período de gracia limitado» para que pueda «acostumbrarse al trabajo remoto» y cambiar las cosas. «Dele un poco de espacio a los que tienen dificultades», tal vez incluso hasta «el final del año calendario». Pero, por supuesto, llega un «punto en el que tendrá que tomar algunas decisiones difíciles».

… Y sea efusivo con sus estrellas

Por otro lado, es fundamental reconocer a sus empleados de alto desempeño, tanto por su moral como por la capacidad de su organización para retenerlos. «Sus mejores talentos siempre tendrán lugares adonde ir», incluso en un mercado laboral difícil, afirma Tavis. Asegúrese de aprovechar esta oportunidad para reconocer y mostrar aprecio por los empleados «que trabajan duro, se comprometen, se comprometen y ofrecen su apoyo a los demás». La tranquilidad y los elogios significarán mucho para la tranquilidad de sus trabajadores, añade Mortensen. En esta economía, «la gente siente mucho pavor y miedo de quedarse sin trabajo». La mejor manera de ayudarlos» hacer frente a la incertidumbre es crear algo de certeza», dice. Dar a la gente una base de referencia. «Si sabe que la actuación de alguien no va a ponerlo en riesgo, hágaselo saber».

Mire hacia el futuro

Desde trabajar desde casa es la nueva normalidad en un futuro próximo, es importante tener en cuenta cómo quiere realizar las evaluaciones del rendimiento de ahora en adelante, afirma Mortensen. «En este entorno, puede que necesite evaluaciones más pequeñas y frecuentes, como controles semestrales o trimestrales. Esto le dará a usted, el gerente, «la oportunidad de dar comentarios reales» y a los empleados la oportunidad de «hacer ajustes y calibraciones». Tavis recomienda pensar en cómo esta crisis podría «ser un catalizador para cambiar la cultura de desempeño de su organización». Este período «representa una oportunidad para dar un giro hacia un sistema de gestión centrado en las personas, basado en la resiliencia y la agilidad, en lugar de en la eficiencia y la competitividad a cualquier precio», afirma. La primera es «más sostenible a largo plazo».

Principios que debe recordar

Hacer

• Realice sus evaluaciones con más flexibilidad, indulgencia, empatía y compasión.
• Reconozca y demuestre su aprecio a los empleados que se comprometen y trabajan duro. Es fundamental para su moral y para la capacidad de su organización de retenerlos.
• Utilice el vídeo para esta conversación. Es más personal y humano.

No

• Sea duro con sus malos artistas. Déles un período de gracia limitado para que se acostumbren a trabajar de forma remota y cambien las cosas.
• Deje que sus viejos prejuicios se apoderen. Busque datos alternativos. Pida a sus colegas e informes información sobre qué tan bien otros empleados se comunican, colaboran y ayudan.
• Vuelva a hacer las cosas como de costumbre; en su lugar, piense en cómo hacer mejor las evaluaciones del rendimiento. En este entorno, las evaluaciones semestrales o trimestrales pueden ser óptimas.

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Demuestre a sus principales empleados cuánto los valora y aprecia

Sara Holtz, directora sénior de comunicaciones internas de Ellie Mae, la empresa de software hipotecario, ya había completado la parte de revisión de 2019 del proceso de gestión del rendimiento de su equipo. Sin embargo, debido a la pandemia, la directora de recursos humanos de la empresa la instó a ella y a otros directivos de primera línea a mantener conversaciones más frecuentes sobre el desempeño y el desarrollo de los empleados.

«Durante este tiempo sin precedentes, es importante para mí, como entrenadora, marcar la pauta correcta y apoyar de manera visible y activa a mis compañeras de equipo», afirma. «Necesito que sepan que mi objetivo es ayudarlos a desarrollarse y mejorar incluso mientras se adaptan a circunstancias increíbles».

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Una de sus conversaciones recientes con una empleada —la llamaremos «Jennifer» — fue particularmente reveladora. Jennifer lleva mucho tiempo siendo una de las mejores del equipo de Sara y, recientemente, ha ido más allá de sus responsabilidades habituales. Sara quería asegurarse de que Jennifer supiera cuánto se notaba y apreciaba sus esfuerzos adicionales.

Sin embargo, cuando Sara inició el debate por videoconferencia, se enteró de que Jennifer tenía una perspectiva diferente. Desde que comenzó la crisis, ha estado trabajando sin parar y se sentía abrumada y al borde del agotamiento. Además de eso, a Jennifer le resultó difícil adaptarse a las comunicaciones virtuales con sus colegas.

Sara empatizó. Ofreció recursos y apoyo. «La animé a hacer una pausa y tomarse un descanso», dice. «Le aseguré que sé que las cosas están difíciles ahora mismo, pero también quería que supiera cuánto la valoramos».

Durante la conversación, Sara habló con Jennifer sobre cómo estaban cambiando los objetivos de la empresa. Alentó a Jennifer a ponerse metas para el futuro.

«Ahora estamos en un mundo diferente al de cuando tuvieron lugar nuestras conversaciones sobre la actuación de 2019», afirma. «Nuestras funciones y exigencias estaban cambiando debido a la Covid y a una fuerza laboral totalmente remota, y quería ayudar a Jennifer a pensar en lo que eso significaba para su carrera profesional».

Jennifer y ella terminaron teniendo una conversación productiva sobre las formas en que Jennifer podría seguir desarrollándose y contribuyendo a la empresa.

«Primero, todos somos humanos y cuanto más nos sintamos conectados con la empresa, con nuestros líderes y entre nosotros, más productivos y comprometidos seremos», afirma. «Al final del día, los negocios continúan, pero es clave hacer hincapié en cumplir con los objetivos de la empresa y, al mismo tiempo, entender los desafíos personales».

Caso práctico #2: Sea compasivo y ofrézcase a ayudar a sus empleados

Sirmara Campbell, directora de Recursos Humanos de LaSalle Network, una empresa nacional de personal, contratación y cultura, afirma que, si bien las evaluaciones del desempeño de los empleados sin duda han cambiado debido a la pandemia, el objetivo sigue siendo el mismo.

El objetivo de las evaluaciones de desempeño, afirma, es «dar a los empleados la oportunidad de desarrollarse», lo que a su vez ayuda a la empresa a crecer. «Incluso en un momento de mayor estrés, tenemos que asegurarnos de ofrecer comentarios útiles para ayudar al empleado y a la empresa a avanzar».

Sirmara recuerda a una evaluación del desempeño reciente con uno de los empleados de la empresa —lo llamaremos «John» —. Antes de la emergencia sanitaria, John tenía un desempeño constante. Pero desde que la oficina pasó a ser virtual, Sirmara se dio cuenta de que no era exactamente el mismo. «John es alguien a quien le gusta trabajar en estrecha colaboración con sus colegas; era su fuente de aprendizaje y motivación», afirma. «De repente, ha tenido que ser 100% virtual por primera vez, y ha sido una transición. Ha tenido que hacer muchos ajustes».

Sirmara necesitaba más datos para identificar el motivo de la caída del rendimiento, por lo que habló con el director directo de John. Se enteró de que John, que es padre, de repente pasó a ser empleado a tiempo completo y padre a tiempo completo cuando los colegios de sus hijos cerraron debido a la pandemia. «El gerente de John y yo sentimos empatía por la situación y entendimos que John y otros empleados están experimentando cosas ahora que nadie había previsto».

Cuando llegó el momento de la evaluación virtual trimestral del desempeño entre John, su gerente y Sirmara, se abordó esto. «Reconocimos que tenía muchas cosas que hacer», dice. «Sin embargo, por eso es importante evaluar al empleado durante todo el período de desempeño, teniendo en cuenta el desempeño anterior al brote, y no caer en la trampa de verse afectado por el efecto reciente, teniendo en cuenta el desempeño reciente del empleado».

Sirmara quería que el mensaje general dirigido a John reforzara sus objetivos personales y los de la empresa. «Le explicamos que entendemos que no puede cumplir todos los plazos como lo hacía antes en la oficina, pero también le explicamos nuestras expectativas de lo que creemos que puede lograr».

Sirmara y el gerente directo de John les ofrecieron su ayuda. «Tenía que saber que haríamos todo lo que estuviera en nuestras manos para ayudarlo y que él seguiría invirtiendo en él como individuo». Juntos, descubrieron una manera de cambiar su horario para que pudiera hacer su trabajo y también estar ahí para su familia. John agradeció la flexibilidad añadida.

Una semana después de la evaluación, el gerente de Sirmara y John se puso en contacto con él. John se estaba acostumbrando a su nueva agenda, pero ya había descubierto que era mejor. Sirmara también se mostró bien con la crítica. «Los gerentes deben poder mantener conversaciones transparentes con su personal», afirma.

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