Cómo redescubrir el ADN de su empresa

El término «ADN empresarial» se utiliza a veces como taquigrafía para la cultura y la estrategia de una organización, una metáfora de lo que la hace única. Pero puede que haya más en la metáfora. Comprender el ADN de su empresa puede ayudarle a saber lo que puede y lo que no puede hacer y cómo lograr agilidad y autenticidad en un mundo cambiante.

Sabemos por la biología que el ADN contiene las instrucciones que un organismo necesita para desarrollarse, funcionar y reproducirse. Se forma en el momento de la concepción y no cambia. Sin embargo, el mismo ADN puede expresarse de diferentes maneras según el entorno. Es la razón por la que los gemelos idénticos tienen huellas dactilares diferentes. En este proceso, llamado «expresión», las instrucciones del ADN se convierten en proteínas y otros productos celulares.

¿La biología informa a los negocios? Ya ha sucedido antes. El idioma de ecosistemas redefinió nuestra comprensión de la competencia al ver que los mercados tienen hábitats. Nuestra comprensión de los organismos podría llevarnos a ideas similares sobre las organizaciones.

• Por ejemplo, el ADN se forma en el momento de la concepción. ¿También es el caso de las empresas? ¿La singularidad de una empresa se basa en la visión y los valores de los fundadores?
• En segundo lugar, el ADN no cambia a lo largo de la vida de un organismo. ¿Es eso cierto para una empresa? Si es así, ¿limita el grado en que puede adaptarse y evolucionar?
• En tercer lugar, el ADN se expresa de manera diferente según su entorno. ¿Podría una empresa tener el mismo ADN durante toda su vida, pero ser capaz de innovar expresando ese ADN en nuevos modelos de negocio, diseños organizativos y ofertas?

Está claro que estas preguntas requerirán mucha más investigación que este artículo. Sin embargo, las siguientes historias sugieren que se justifica seguir explorando.

Pensemos en Pokémon Go, el viral sensación del verano de 2016 y el juego para teléfonos inteligentes más popular de la historia. Probablemente sepa lo de los millones de personas que se reunieron en espacios públicos intentando «atrapar» a los personajes de Pokémon con sus teléfonos. Lo que quizás no sepa es el origen de Pokémon.

El fundador de Pokémon, Satoshi Tajiri, crecí en las afueras de Tokio. Su afición de la infancia era coleccionar insectos. Los otros niños incluso lo llamaban «Dr. Bug». A medida que la expansión urbana cubrió campos y bosques, los insectos de Satoshi desaparecieron. Cuando Satoshi se interesó más tarde por los videojuegos, encontró la manera de recrear su experiencia infantil de atrapar y coleccionar criaturas esquivas. Durante muchos años, esta visión se plasmó en ordenadores de sobremesa. Con Pokémon Go, la visión original de Satoshi cobró vida de manera notable en los entornos exteriores en los que se concibió por primera vez. Se podría decir que el ADN empresarial de Pokémon es «coleccionar criaturas».

Curiosamente, Pokémon Go la produjo una empresa llamada Niantic, cuyo fundador, John Hanke, creó la empresa que se convirtió en Google Earth. El ADN de Niantic podría describirse como «mapear lugares». Junte «recolectar criaturas» y «mapear lugares» y tendrá Pokémon Go. Por el contrario, sería difícil imaginarse que Mojang (creadores de Minecraft) o LEGO, ambos con el ADN de «construir mundos», hubieran creado Pokémon Go.

Si seguimos con la idea de que el ADN está establecido en la concepción de la empresa, ¿realmente se crea un límite a la capacidad de adaptación y evolución? Los ejemplos siguientes parecen sugerir que una empresa debe mantenerse fiel a su ADN, pero tiene mucho espacio para expresar ese ADN de nuevas formas, ya sea en la estrategia externa o en la gestión interna.

Para ilustrarlo, considere las trayectorias de dos competidores: IBM y HP. Ambos tuvieron problemas en la década de 1990, pero uno volvió a abrazar la visión y los valores de su fundador, mientras que el otro los rechazó.

El líder que definió a IBM tal como la conocemos fue Thomas J. Watson. Su visión era ir más allá de los «aparatos de oficina» y crear la International Business Machines Corporation. Su mantra era PENSAR. Era más que un eslogan. Era una forma de hacer negocios y un credo para la empresa. La visión de Watson era utilizar el pensamiento para crear máquinas y utilizar las máquinas para permitir pensar.

IBM tenía un experiencia cercana a la muerte a principios de la década de 1990 debido a una serie de malas decisiones empresariales. Pero tras esa crisis, IBM volvió a su ADN de «pensar». El portátil que cambió las reglas del juego fue el ThinkPad. Una de sus campañas de marketing más exitosas fue «Construyamos un planeta más inteligente». Y actualmente se centra en los negocios cognitivos, liderados por la tecnología de aprendizaje automático llamado Watson.

El competidor de IBM, HP, lo fundaron Bill Hewlett y Dave Packard en un garaje para un solo automóvil en Palo Alto. El» Garaje HP» es reconocido por muchos como el lugar de nacimiento de Silicon Valley. (El garaje es un gran símbolo del espíritu empresarial que tienen otras empresas de tecnología) historias inventadas acerca de cómo ellos también empezaron en un garaje.)

A medida que el garaje se les quedaba pequeño, Hewlett y Packard trataron de mantener ese espíritu empresarial a mayor escala. Este se convirtió en el «Estilo HP», uno de los primeros ejemplos de cómo empoderar a los empleados, descentralizar la organización y vincular la paga al rendimiento. Jim Collins ha escrito de Hewlett y Packard que «su mejor producto fue la empresa Hewlett-Packard y su mejor idea fue The HP Way».

A partir de finales de la década de 1990, una serie de directores ejecutivos vieron el HP Way como un pasivo más que como un activo. Abandonaron el estilo HP y sustituyeron el emprendimiento descentralizado por el control centralizado. La mentalidad del garaje no solo era abandonada, sino que también estaba destruida. Cuando HP se fusionó con Compaq en 2002, Walter, el hijo de Bill Hewlett protestó que «el error fundamental… fue percibir la necesidad de hacer algo con la escala en lugar de tener éxito como lo ha hecho HP en el pasado». Hace poco, con la CEO Meg Whitman, HP ha empezado a volver a adoptar el estilo HP. En 2012, anunció a todos los empleados una nueva expresión como» A la manera HP ahora.”

Esta historia sugiere que puede haber un límite a la maleabilidad empresarial. La estrategia debe estar alineada con el ADN de la empresa y con el mercado. Los órganos trasplantados son rechazado si no hay compatibilidad genética entre el donante y el receptor. Del mismo modo, no se puede simplemente trasplantar una buena práctica de otra empresa. Tiene que ser coherente con el ADN de la empresa.

A primera vista, esto parece plantear un problema. En los mercados actuales, es más importante que nunca adaptarse y evolucionar. Si las empresas están limitadas por su ADN, ¿es posible cambiar de manera que sigan siendo competitivas?

En biología, hay una diferencia entre genotipo y fenotipo. El genotipo es el ADN subyacente o el conjunto de instrucciones de un rasgo físico, también denominado fenotipo. A veces, el genotipo determina el fenotipo independientemente del entorno, como en el caso del color del pelo. Pero a veces hay una variedad de formas en que se puede expresar el ADN, lo que se denomina «plasticidad fenotípica». Por ejemplo, cuando los tritones bebés detectan la presencia de depredadores a medida que crecen, desarrollan cabezas y colas más grandes, lo que aumenta sus probabilidades de supervivencia.

En los negocios, algunas empresas muestran el mismo tipo de plasticidad y encuentran formas de responder a los nuevos entornos expresando su ADN de nuevas maneras. Pokémon Go es un ejemplo de cómo se expresa el ADN subyacente de la «recolección» en un nuevo entorno en el teléfono inteligente. Del mismo modo, IBM ha realizado varias iteraciones en las que ha tomado el ADN subyacente de las «máquinas pensantes» y lo ha expresado en los mainframes, los ordenadores, la nube y, ahora, en la inteligencia artificial.

Hoy, GE quiere hacer una similar transformación, reexpresando el ADN de la «invención» de Edison en el nuevo mercado de la Internet industrial, centrado menos en la fabricación y las finanzas y más en el software y la analítica.

¿Cómo descubre el ADN de su propia empresa? Empiece a hurgar en los archivos de la empresa, a hablar con los primeros empleados y a leer la historia de la empresa. Tenga en cuenta la visión y los valores originales de los fundadores. ¿Cómo vieron el mundo? ¿Qué problema querían resolver? ¿Cuál era su visión central sobre el comportamiento humano y la creación de valor?

Una vez que haya encontrado el ADN, mapéelo con los negocios pasados y actuales de la empresa. ¿Dónde hay una alineación más fuerte o más débil? Por último, al pensar en las estrategias futuras, ¿cómo puede aumentar su «plasticidad competitiva», la capacidad de expresar su ADN de nuevas formas que creen un valor único y una ventaja sostenible?

No es casualidad que el origen de la palabra empresa es «acompañante», corporación es «cuerpo» y organización es «órgano». Así como hablamos del desarrollo humano como una combinación de naturaleza y naturaleza, quizás el crecimiento de las organizaciones siga un camino similar. Como líderes, dedicamos la mayor parte del tiempo a pensar en cómo fomentar y dar forma a nuestras empresas. Es hora de que también prestemos atención a su naturaleza intrínseca y a cómo podemos cultivar su plena expresión.