Cómo desarmar conversaciones combativas

En un banco que recientemente había duplicado su tamaño como resultado de una fusión, Jackie se preparó para revisar a Ross, uno de sus nuevos informes. A través de las malas lenguas, Jackie había oído que Ross era un auditor hábil pero que tendía a hablar con desprecio a los demás, un rasgo que irritaba especialmente a los directores de los departamentos que auditaba. También oyó que se apresuraba a cuestionar los comentarios que no cuadraban con la elevada opinión que tenía de sí mismo.

Al parecer, ninguno de sus antiguos jefes había hablado nunca con Ross sobre su forma de ser. Preferían evitar la confrontación.

Jackie también prefería evitar la confrontación. Pero se tomaba en serio su responsabilidad de desarrollar a sus empleados. Si Ross quería ascender, tenía que comunicarse con más tacto y positividad con sus colegas. Ella le estaba dando un sólido aumento de sueldo, pero recibiría menos calificaciones de “excelente” en su formulario de revisión que en el pasado. Jackie quería que la revisión fuera justa.

En la revisión
“Ross, estoy impresionada con tus habilidades como auditor”, empezó Jackie. “Ésta es nuestra primera revisión, pero tienes un buen historial. Tus anteriores jefes tenían muy buena opinión de ti”.

“Gracias, Jackie”, respondió Ross. “Yo también estoy bastante satisfecho”. Ross enumeró sus principales éxitos a lo largo del año. Jackie escuchó, asintiendo y sonriendo.

Cuando hubo una pequeña pausa en su narración, Jackie intervino para decir: “Aunque hay otra cosa que me gustaría mencionar”. Pero Ross retomó su monólogo. Frustrada, Jackie abandonó su rutina de “buen chico” y fue al grano: “Algunas personas no están contentas con la forma en que te presentas cuando haces tus recomendaciones. Te describen como ’engreído’ y ‘superior’. Tiene que trabajar sus habilidades interpersonales. Ésa va a ser una de mis recomendaciones para el futuro en esta evaluación”.

A Ross se le subió el color a la cara. Negó tener un problema de actitud. Luego replicó: “Usted me evalúa, pero no me ve trabajar día a día”. Tras una breve pausa, pasó al ataque: “Tienes muchos más subordinados directos desde la fusión. ¿Te sientes un poco abrumada, Jackie? ¿Sobrepasada?”

Sorprendida por la acusación de Ross, Jackie empezó a defenderse. Luego se paró en seco y dijo: “Mira, nos estamos desviando del tema. Veamos si podemos encontrarnos a mitad de camino y llegar a algunas recomendaciones que funcionen para ambos”.

Pero a los ojos de Ross, Jackie se estaba echando atrás, así que presionó aún más: “¿Por qué debería aceptar recomendaciones tuyas? No tienes ni idea de mi trabajo”.

Con Ross atacando su autoridad, Jackie se quitó los guantes. “Tengo que decirle que es inaceptable que intimide a la gente en sus propios departamentos. Y esta misma conversación me está dando las pruebas que necesito”.

“¿Intimidar a la gente?” Ross replicó. “¿De la forma en que lo estás haciendo ahora conmigo?”

¿Qué ha pasado aquí?
Todo menos el fregadero de la cocina golpeó a Jackie en esta difícil conversación, y a Ross no le fue mejor. Ni ella ni Ross llegaron a la revisión malintencionados. Entonces, ¿por qué se descarriló esta conversación?

Jackie no vino preparada con una estrategia. Sí, tenía claro el problema con la actitud de Ross, alguna información de apoyo y una cifra en mente para el aumento salarial de Ross. Pensó que tenía una apertura constructiva. Pero Jackie no tuvo en cuenta los giros que podría dar la conversación.

Sin una buena estrategia, Jackie cayó en modo combate. Cuando la conversación se desvió de su curso, Jackie tomó el control con más firmeza. Pero eso sólo sirvió para antagonizar aún más a Ross.

La guerra no es la respuesta
Lo que Jackie tiene que hacer es renunciar a la guerra conversacional y a sus concursos de poder y resultados de ganar o perder. En su lugar, debería adoptar un enfoque estratégico para esta difícil conversación que le ofrezca muchas más posibilidades de obtener un buen resultado.

En primer lugar, debería definir el resultado que prefiere para la conversación. Después, debería identificar cuál es su relación de trabajo preferida con Ross. Por último, debe articular las interferencias , es decir, lo que obstaculiza la forma en que quiere trabajar con Ross.

1. ¿Cuál es su resultado preferido? (Sugerencia: sea realista).
Su resultado preferido responde a la pregunta “¿Dónde quiero llegar en esta conversación?”. Pensar en el resultado que desea tiene dos propósitos. En primer lugar, le mantiene en movimiento a pesar de los giros enrevesados de una conversación difícil. En segundo lugar, pensar en su resultado preferido le protege de apuntar a uno poco realista, lo que puede resultar contraproducente.

Si Jackie se hubiera preguntado: “¿Cuál es mi resultado preferido en la revisión del rendimiento de Ross?”, podría haber visto que su primera idea - “Quiero que Ross reconozca que tiene un problema de actitud y acepte trabajar en sus habilidades interpersonales”- no era realista. Teniendo en cuenta lo que Jackie sabía de Ross, aspirar a ese resultado también es ingenuo. Jackie no sólo está ignorando la resistencia que probablemente mostrará Ross, sino que también está poniendo su propio resultado preferido totalmente en manos de Ross: él tiene que reconocer el problema y tiene que aceptar cambiar. En las conversaciones difíciles, ésa es una mala estrategia.

En su lugar, Jackie debería aspirar a algo más realista: quizá conseguir que Ross considere cómo los demás oyen lo que dice. Podría dividir la conversación en dos partes: primero plantear la cuestión de la actitud y luego trabajarla con Ross cuando no le haya pillado por sorpresa.

Antes de entablar una conversación difícil, usted elige unilateralmente el resultado que prefiere. Pero el resultado real nunca será unilateral porque la conversación implica a dos personas que probablemente no estén sincronizadas. Su resultado preferido es al que usted intenta llegar. Una vez que escuche las preocupaciones de su interlocutor, puede que ajuste su resultado preferido. Pero aún así debería tener uno al iniciar la conversación.

2. ¿Cómo le gustaría que fuera su relación de trabajo?
La segunda cuestión estratégica en la que debe centrarse de antemano es su relación de trabajo preferida. Pensar esto de antemano habría ayudado a Jackie cuando su conversación con Ross se agrió.

En una conversación difícil, es mucho más fácil -y eficaz- hablar de lo bueno que queremos y de lo que interfiere para que lo tengamos que hablar de lo malo que tiene nuestra contraparte. Hablar juntos de lo que ambos queremos nos mantiene fuera del modo de combate.

En una conversación difícil, vale la pena decirle a su homólogo cuál es su relación de trabajo preferida. No sólo es posible que su homólogo no sepa cuál es su idea de una buena relación de trabajo, sino que puede que no esté de acuerdo con ella.

3. ¿Qué interfiere?
En la estrategia de planificación, la interferencia es la compañera de la relación de trabajo preferida: usted sabe cuál es su relación preferida, así que ¿por qué no la tiene con este homólogo? ¿Qué interfiere, qué entra en conflicto con su ideal?

Fíjese en el sesgo que estas dos categorías - relación laboral preferida e interferencia - dan a su estrategia. No preguntan qué es lo que falla entre usted y su homólogo, sino entre usted y su preferencia por la relación. Este sesgo estratégico ayuda por tres razones.

En primer lugar, le permite pensar en el problema como una discrepancia entre la relación que tiene y la que desea, sin menospreciar a ninguna de las partes. En segundo lugar, le permite plantear el tema de la relación laboral que le gustaría tener sin dar por sentado que su homólogo está de acuerdo con usted. Y tercero, como es su propio punto de vista, no está abierto a refutación - aunque su homólogo pueda ofrecer un punto de vista alternativo. Pero usted no le está diciendo lo que está mal con él o incluso lo que está mal entre ustedes dos. En lugar de eso, usted está hablando de algo neutral, y él no se ve obligado a defenderse ni a atacar.

Una estrategia mejor
¿Cómo sería este tipo de estrategia para Jackie? En primer lugar, ella determinaría su resultado preferido para la conversación: conseguir que Ross considere cómo los demás oyen lo que dice. En segundo lugar, definiría su relación de trabajo preferida con Ross: ayudarle a sobresalir, porque ella realmente se toma en serio el avance de sus informes. Ayudarle a sobresalir también está relacionado con el gran valor que ella concede a la imparcialidad; el éxito de él es su éxito y el éxito de los directivos cuyos departamentos audita.

Ahora, en cuanto a las interferencias, recordamos que Jackie sabía dos cosas que probablemente interferirían en su relación preferida con Ross durante la revisión. Primero, Ross cuestionaría sus sugerencias si no eran coherentes con su inflada imagen de sí mismo. Segundo, le sorprendería cualquier comentario negativo sobre sus habilidades interpersonales.

Cuando se toparon con el punto más difícil de la revisión -la actitud de Ross-, ¿cómo se habría desarrollado la estrategia de Jackie utilizando la relación laboral preferente y la interferencia?

Jackie podría haberle dicho a Ross: “No hace mucho que trabajamos juntos, así que quiero que sepas lo importante que es para mí ayudar a avanzar a mis subordinados directos. Quiero que sea una revisión constructiva y justa para ambos. Eso plantea un problema, porque quiero darle una opinión que no creo que haya oído antes”.

Aquí, Jackie ha combinado el ideal de su relación laboral preferida con la interferencia que sabe que será la parte difícil de esta conversación. No se ha ablandado ni ha atacado. Ha sido respetuosa con Ross, con ella misma y con la dificultad que existe entre ellos.

Para tener éxito en las conversaciones difíciles, tiene que renunciar por completo al enfoque combativo. Y no se engañe pensando que puede renunciar a él en parte. Eso sólo funciona si nuestra contraparte también lo abandona en parte, y eso escapa a nuestro control. Jackie intentó ceder un poco ante Ross, pero cuando éste no le correspondió, ella le devolvió el golpe con fuerza.

Puede mantenerse al margen de la guerra conversacional aunque a su contraparte le pique la batalla. Si se centra en su resultado preferido, en su relación de trabajo preferida y en las interferencias, podrá obtener lo que quiere y necesita de la conversación, sin devolver el fuego.

_Holly Weeks es consultora de comunicación en Cambridge, Massachusetts.
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Adaptado con permiso de Harvard Business Press de Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them, de Holly Weeks (Harvard Business Press, 2008). Copyright © 2008 Holly Weeks. Todos los derechos reservados.