Cómo determinar su estilo de trabajo como nuevo gerente

Cuando era ejecutivo en Google, trabajaba con un gerente con talento que tenía un gran defecto: se lo dijo a su equipo todo.

«Eli» solía dar noticias de la empresa a su equipo antes de que nadie tuviera la oportunidad de compartirlas, o preocupaba a los miembros de su equipo diciéndoles lo estresado que estaba por, por ejemplo, la reorganización de nuestra división. Cuando hablé con él al respecto, Eli estuvo de acuerdo en que era un problema. Pero no cambiaría su comportamiento.

Poco después de una de esas conversaciones, Eli y yo participamos en una sesión de formación en la que cada uno de nosotros reflexionó sobre los valores que eran más importantes para nosotros. Nunca olvidaré la historia que contó Eli. Cuando tenía siete u ocho años, a la madre de Eli le diagnosticaron cáncer de mama. Nadie le contó a Eli lo que estaba pasando; su familia intentó fingir que todo estaba bien. Finalmente, la madre de Eli fue hospitalizada y no se le permitió visitarla. Un día, el padrastro de Eli lo recogió en la escuela y lo llevó a su restaurante favorito. Mientras tomaba tortitas, Eli se enteró de que su madre había muerto.

El valor de Eli era la transparencia.

Tanto Eli como yo salimos de ese ejercicio cambiados. He aprendido que cuando se enfrenta a un comportamiento difícil, en sí mismo o en los demás, a menudo hay una causa fundamental más profunda. Eli se dio cuenta más de por qué se comunicaba de la manera en que lo hacía.

Este episodio subrayó un principio fundamental en el que he hecho hincapié a lo largo de mi carrera y en mi nuevo libro: La autoconciencia en el lugar de trabajo siempre es un superpoder, pero cuando es nuevo en la dirección, es aún más importante. Tiene que entender sus puntos fuertes y sus áreas de desafío para poder hacer su mejor trabajo y ayudar a otras personas a hacer el suyo.

Aquí compartiré dos ejercicios que los directores primerizos pueden utilizar para desarrollar conciencia de sí mismos y comunicar su estilo de trabajo y sus valores a sus equipos.

Identifique su estilo de trabajo.

A lo largo de mi carrera, y al estudiar muchas evaluaciones de la personalidad y el estilo de trabajo, he descubierto que dos criterios principales suelen determinar los estilos de trabajo de las personas: 1) si son más introvertidas o extrovertidas; y 2) si están más orientadas a las tareas o a las personas.

Para saber si es más introvertido o extrovertido, pregúntese:

• ¿Hablo para pensar o pienso para hablar?
• ¿Hago mi mejor trabajo en colaboración con otras personas o solo?
• ¿Las reuniones y el trabajo en grupo me hacen sentir con más energía o agotada?

No me considero muy extrovertido, por ejemplo, pero sí que necesito exponer mis ideas para encontrar las mejores respuestas. Si es más extrovertido, descubrirá que hablar sobre un desafío con un colega o resolver problemas en colaboración con su equipo le ayudará a llegar a una conclusión más meditada. Si es más introvertido, puede que le resulte más productivo pensar en planes o soluciones de forma independiente antes de compartirlos con un grupo más amplio para recibir comentarios, probablemente en un correo electrónico o un documento en lugar de en una reunión.

Para determinar si está más orientado a las tareas o a las personas, considere:

• ¿Es más probable que me centre en la obra en sí o en las personas que la hacen?
• ¿Tiendo a dar más valor a hacer las cosas de forma rápida y eficiente o a hacer que las personas participen en el proceso y a generar consenso para el camino a seguir?
• Cuando me enfrento a un problema, ¿es más probable que empiece a pensar en soluciones o a recopilar puntos de vista de los demás sobre la situación?

Las personas orientadas a las tareas tienden a prestar más atención a la forma más eficiente de hacer las cosas y menos a generar la aceptación en torno al enfoque correcto. Las personas que están más orientadas a las personas tienden a crear un consenso en torno al camino a seguir, pero pueden perder de vista la finalización de la tarea de manera eficiente con el fin de hacer que la gente lo acompañe.

El lugar en el que caiga sobre los ejes de abajo le ayudará a determinar en cuál de los cuatro estilos de trabajo cae. Los llamo el analizador, el director, el colaborador y el promotor:

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• Analizadores tomar decisiones rigurosas, deliberadas y basadas en datos. Se les da muy bien encontrar la respuesta correcta, pero puede que tengan problemas para actuar sin datos. Puede que no sean tan hábiles para colaborar, crear procesos o buscar consensos.
• Directores son obstinados y excelentes para establecer una visión. Tienen un sesgo hacia la acción porque les importa obtener los resultados correctos rápidamente, pero eso significa que a menudo dictan exactamente lo que hay que hacer, lo que puede desempoderar a los demás o hacer el trabajo ellos mismos sin que los demás lo acompañen.
• Colaboradores se preocupan mucho por las partes interesadas o los clientes, ya sea un cliente interno (como otro equipo) o uno externo. Son excelentes para crear sistemas y procesos, pero puede que los compliquen demasiado porque no quieren dejar a nadie fuera.
• Promotores tienden a tener un montón de ideas. Se les da muy bien construir relaciones y son capaces de articular una narrativa inspiradora que otros quieren respaldar. Pero les preocupan menos los detalles o la administración, por lo que suelen ser buenos principiantes, pero no siempre finales.

Conocer su estilo de trabajo (e, idealmente, el de sus subordinados directos) le ayudará a ser un gerente más eficaz y empático. En cuanto a su equipo, puede utilizar la evaluación del estilo de trabajo para asegurarse de que es integral, ya que representa una combinación de preferencias y puntos fuertes del estilo de trabajo. Para usted, le ayudará a ser consciente de sus puntos débiles y de cuándo es probable que aparezcan, lo que le permitirá preparar un plan en torno a cómo abordarlos.

Por ejemplo, como director, sé que cuando me enfrento a un problema o una situación urgente suelo pasar a la acción demasiado rápido. En cambio, intento seguir esta regla en el entorno del equipo: antes de pasar a las soluciones, hago primero una pregunta. Esto me impide avanzar demasiado rápido y ayuda a mi equipo a trabajar en sus propias habilidades de resolución de problemas.

Exprese sus valores.

El siguiente paso es identificar los valores que lo motivan. La combinación de su estilo de trabajo y sus valores guían la forma en que dirige y colabora con los demás. Pruebe este ejercicio:

1. Imagínese a sí mismo tarde en la vida, reflexionando sobre su carrera. Al final, ¿qué era lo más importante para usted?
2. Anote 10 valores que representen su ideal de una vida plena. (Algunos ejemplos pueden ser los logros, el equilibrio, la comunidad, la alegría, el impacto y el aprendizaje).
3. Reducir la lista a cinco valores y luego a tres.
4. Anote las actividades que incorporen cada valor. Si su valor es excelencia, por ejemplo, una actividad puede consistir en no entregar nunca un proyecto a menos que sea casi perfecto.
5. Tenga en cuenta los resultados positivos de esos valores, así como las compensaciones. Valorar la excelencia, por ejemplo, también puede significar que usted presiona a su equipo para que haga un gran trabajo, pero a menudo establece expectativas poco realistas o plazos inalcanzables.

Piense en los valores que identificó. ¿Cómo se cruzan con su estilo de trabajo? Reconocer esto puede ayudarle a descubrir y abordar sus sesgos inconscientes, a aprovechar sus puntos fuertes y a comunicar mejor ambos con los demás. Por ejemplo, si valora la comunidad y es un colaborador, puede que haga un esfuerzo adicional para conectar con su equipo y crear seguridad psicológica para él, pero tal vez con este ejercicio, se haya dado cuenta de que no se da a las personas la suficiente autonomía. O tal vez valora el impacto y es director. Puede que sea excelente en los resultados de conducción, pero tiene menos experiencia en reducir la velocidad y en enseñar a sus subordinados directos las habilidades que necesitan aprender por sí mismos.

Comunique su estilo de trabajo y sus valores.

Sea abierto con sus subordinados directos sobre su estilo de trabajo y los valores que lo impulsan para que puedan entender la mejor manera de trabajar con usted y le den su opinión sobre los sesgos inconscientes que sus valores crean inevitablemente. Incluso puede crear un» Trabajar conmigo» documento que describe claramente su forma de colaborar, su estilo de gestión, sus preferencias de comunicación, las áreas en las que trabaja y más. Mejor aún, haga que los miembros de su equipo hagan el mismo ejercicio que en grupo y se centren más en sus preferencias de comunicación y hábitos de trabajo. Entonces, ajústense para encontrarnos a mitad de camino y observe cómo mejora rápidamente su colaboración.

El ejercicio de valores que hicimos Eli y yo fue una clase magistral de autoconciencia y conciencia mutua. Quedó claro que Eli quería comunicarse con su equipo de una manera más productiva, pero retener información parecía traicionar su compromiso con la transparencia. Al entender esto, pudimos encontrar un camino a seguir: Eli consultaba a sus compañeros y al gerente antes de compartir las decisiones críticas con su equipo, y era más mesurado a la hora de comunicar esas decisiones. Pero también nos comprometimos a mantener una comunicación clara y confiable como parte de cada plan que trazamos. Él y su equipo fueron más fuertes por ello, al igual que toda nuestra organización.

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La conciencia de sí mismo es una habilidad que le servirá a lo largo de su carrera y que debe seguir desarrollando y fomentando con el tiempo. Puede ser el rasgo clave que lo diferencie de los demás desde el principio y le ayudará a orientarse hacia un trabajo que aproveche al máximo lo que tiene para ofrecer, ahora y en los próximos años.