Cómo diseñar una organización ética

Desde el fiasco de emisiones de Volkswagen hasta las engañosas prácticas de venta de Wells Fargo y las intrusiones de Uber en la privacidad, las fechorías corporativas son una realidad continua en los negocios globales. Comportamiento poco ético se cobra un precio significativo en las organizaciones al dañar la reputación, perjudicar la moral de los empleados y aumentar los costes reglamentarios, sin mencionar el daño general a la confianza general de la sociedad en las empresas. Pocos ejecutivos se proponen obtener ventajas infringiendo las normas, y la mayoría de las empresas cuentan con programas para evitar la malversación en todos los niveles. Sin embargo, los escándalos recurrentes muestran que podríamos hacerlo mejor.

Las intervenciones para fomentar un comportamiento ético suelen basarse en percepciones erróneas sobre cómo se producen las transgresiones y, por lo tanto, no son tan eficaces como podrían ser. Programas de cumplimiento adoptan cada vez más un enfoque legalista de la ética que se centra en la responsabilidad individual. Están diseñados para educar a los empleados y luego castigar las fechorías entre las «manzanas podridas» que se portan mal. Sin embargo, un gran número de investigaciones en ciencias del comportamiento sugieren que incluso las personas bien intencionadas e informadas son más maleables éticamente de lo que se imagina. Al observar cómo se desarrolla una posible emergencia, por ejemplo, es mucho más probable que las personas intervengan si están solos que si hay otros transeúntes cerca, porque piensan que otros se enfrentarán a la situación, creen que otros están más cualificados para ayudar o no reconocen una emergencia porque los demás no parecen alarmados. Los pequeños cambios en el contexto pueden tener un efecto significativo en el comportamiento de una persona. Sin embargo, las personas que se encuentran en medio de estas situaciones tienden a no reconocer la influencia del contexto. En la de Stanley Milgram famosos experimentos de obediencia, los participantes a los que una figura de autoridad les dijo que aplicaran descargas eléctricas cada vez más potentes a otra persona progresaron a una tensión mucho más alta que otras personas predijo ellos mismos lo entregarían. El contexto no solo es poderoso, los investigadores han aprendido, sino que es sorprendentemente poderoso.

Pilares de una cultura ética

Por lo tanto, crear una cultura ética requiere pensar en la ética, no simplemente como un creencia problema, pero también como diseño problema. Hemos identificado cuatro características fundamentales que deben abordarse al diseñar una cultura ética: valores explícitos, ideas durante el juicio, incentivos, y normas culturales.

Valores explícitos.

Las estrategias y prácticas deben basarse en principios establecidos con claridad que puedan compartirse ampliamente en la organización. Una declaración de objetivos bien redactada puede ayudar a lograrlo, siempre y cuando se utilice correctamente. Los líderes pueden consultarlo para guiar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y observar su relación con los principios de la empresa al dirigirse a los empleados, reforzando así el sistema ético más amplio. Los empleados deberían poder ver fácilmente cómo los principios éticos influyen en las prácticas de la empresa. Es probable que se comporten de manera diferente si piensan que la organización se guía por el espíritu del Sr. Rogers, el implacable y amable presentador de programas de la PBS, en comparación con el de Gordon Gekko, el banquero implacablemente codicioso de la película Wall Street. De hecho, en un experimento, El 70% de los participantes que jugaban a un juego económico con un compañero cooperaban para beneficio mutuo cuando se llamaba Juego Comunitario, pero solo el 30% cooperaba cuando se llamaba Juego de Wall Street. Este efecto drástico se produjo a pesar de que los incentivos financieros eran idénticos.

Incluso las personas bien intencionadas son más maleables éticamente de lo que se imagina.

Una declaración de misión debe ser simple, breve, práctica y emocionalmente resonante. La mayoría de las declaraciones de misión corporativa actuales son demasiado largas para recordarlas, demasiado obvias para que sea necesario declararlas, están diseñadas con demasiada claridad para los reguladores o están demasiado alejadas de las prácticas diarias como para guiar de manera significativa a los empleados. Una declaración no puede ser solo palabras sobre el papel; debe sustentar no solo la estrategia, sino también las políticas en torno a la contratación, el despido, los ascensos y las operaciones, de modo que los principios éticos fundamentales estén profundamente arraigados en toda la organización. La declaración de misión de la Patagonia, por ejemplo, es «Crear el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental». Su iniciativa Worn Wear implementa su misión al permitir a los empleados ayudar a los consumidores a reparar o reciclar sus productos. La Patagonia también desarrolló una métrica estandarizada, publicada en su sitio web, para evaluar el impacto ambiental de toda su cadena de suministro. Zappos afirma que su valor principal es «ofrecer un servicio impresionante» a los clientes, dándoles respeto y dignidad. Implementa este valor al no medir la duración media de las llamadas al servicio de atención al cliente (el estándar del sector), de modo que los empleados pueden pasar todo el tiempo que necesiten con los clientes. Declaraciones de misión como estas ayudan a mantener los valores de la organización muy claros en la mente de los empleados.

Reflexiones durante la sentencia.

La mayoría de las personas tienen menos dificultades para saber lo que está bien o mal que para tener en cuenta las consideraciones éticas a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto, los errores éticos se pueden reducir en una cultura en la que la ética es el centro de atención. Puede que sepa que está mal perjudicar las posibilidades de que contraten a otra persona, pero no piense en el daño que causa a candidatos desconocidos cuando trata de ayudar a un amigo, un familiar o un compañero de clase de una escuela de negocios a conseguir un trabajo. El comportamiento tiende a guiarse por lo que se le ocurre inmediatamente antes de realizar una acción, y esas ideas pueden verse afectadas de manera significativa por el contexto. Si alguien le recuerda que ayudar a un amigo necesariamente perjudica las posibilidades de personas que no conoce, podría pensárselo dos veces antes de decidir si sus esfuerzos de promoción son apropiados.

Los programas de incentivos deben ofrecer una variedad de recompensas para que sean efectivos.

Varios experimentos demuestran este punto. En uno, la gente tenía más probabilidades de decir la verdad cuando aparecía un código de honor en el principio de un formulario, lo que puso la ética en primer lugar al completar el formulario, que cuando se publicó al final*. En un experimento de campo grande de aproximadamente 18 000 contratistas del gobierno de los EE. UU., el simple hecho de añadir una casilla para que los declarantes comprueben su honestidad al declarar generó 28,6 millones de dólares más en ingresos por impuestos sobre las ventas que con una condición que omitiera la casilla. Y en una simulación que pedía a los estudiantes de MBA que desempeñaran el papel de asesores financieros, y hacer que cumplimentaran una lista de verificación ética antes de recomendar posibles fondos de inversión redujo significativamente el porcentaje de personas que recomendaron lo que resultó ser el fondo subordinado de Madoff. Cuando la ética era lo más importante, los estudiantes estaban más atentos a la posibilidad de que el fondo fuera demasiado bueno para ser verdad.

Como contraejemplo, Enron era conocido por centrarse constantemente en el precio de las acciones, e incluso las publicaba en los ascensores. Reflexionando sobre sus propias fechorías, su exdirector financiero Andy Fastow dijo: «Sabía que estaba mal… Pero no creía que fuera ilegal… La pregunta que debería haberme hecho no es cuál es la regla, sino cuál es el principio». Las personas que trabajan en una cultura ética se ven obligadas a pensar rutinariamente:¿Es correcto? en lugar de_¿Es legal?_

Incentivos.

Es una obviedad aburrida que las personas hacen lo que se les incentiva a hacer, lo que significa que alinear las recompensas con los resultados éticos es una solución obvia a muchos problemas éticos. Puede que suene simple (basta con pagar a las personas por actuar de forma ética), pero el dinero solo va hasta cierto punto y los programas de incentivos deben ofrecer una variedad de recompensas para que sean eficaces.

Además de ganarse un ingreso, los empleados se preocupan por hacer un trabajo significativo, tener un impacto positivo y que se les respete o aprecie por sus esfuerzos. En un experimento, Los miembros del personal del hospital tenían más probabilidades de seguir los procedimientos correctos de lavado de manos cuando un letrero sobre el lavabo les recordaba las consecuencias para los demás («La higiene de las manos evita que los pacientes contraigan enfermedades») que cuando les recuerda las consecuencias personales. Sin embargo, los directivos pueden pasar por alto fácilmente la importancia de los incentivos no financieros. Cuando se le preguntó qué importancia tenían esos incentivos para los empleados, los directores del servicio de atención al cliente en primer lugar Fortuna 500 firmas tendían a subestimar dramáticamente lo que significaban con sus informes.

Además de alinear los incentivos financieros con los resultados deseados, las culturas éticas ofrecen oportunidades explícitas de beneficiar a los demás y recompensar a las personas que lo hacen con reconocimiento, elogios y validación. Si, por ejemplo, sus empleados están mejorando significativamente la vida de las personas de alguna manera, señalarlo fomentará un comportamiento ético futuro. Incluso puede mejorar el rendimiento, porque la recompensa va en línea con la motivación ética. En un experimento, Los vendedores de una gran empresa farmacéutica obtuvieron resultados considerablemente mejores después de participar en un sistema de bonificaciones prosociales, que los animaba a gastar un pequeño premio en sus compañeros de equipo, en comparación con un sistema típico de bonificaciones «a favor», en el que se gastaban el premio en sí mismos.

Este enfoque de los incentivos puede tener beneficios adicionales de recursos humanos. Personas tienden a subestimar tanto lo positivos que se sentirán a la hora de conectar con los demás de una manera prosocial como el impacto positivo que su comportamiento tendrá en los demás. En un experimento de campo con pilotos de Virgin Atlantic, se estructuró un sistema de bonificaciones para aumentar el ahorro de combustible de modo que la bonificación se destinara a la organización benéfica de su elección. El aumento resultante de su satisfacción laboral fue de una magnitud similar al efecto de pasar de una mala salud a una buena salud. Las empresas que utilizan incentivos prosociales tienen probabilidades de tener empleados más felices, satisfechos y leales. Una cultura ética no solo sí bueno; también siente bueno.

Normas culturales.

La mayoría de los líderes reconocen intuitivamente la importancia de «mantener el tono en la cúspide» para establecer las normas éticas en una organización. Se pasa por alto fácilmente el «tono intermedio», que de hecho podría ser un factor más importante del comportamiento de los empleados. Los buenos líderes producen buenos seguidores, pero si los empleados del centro de la organización están rodeados de compañeros de trabajo que mienten, hacen trampa o roban, lo más probable es que hagan lo mismo, digan lo que digan sus jefes. El supuesto normas descriptivas—cómo se comportan realmente sus compañeros— tienden a ejercer la mayor influencia social. En uno experimento de campo realizada por una agencia gubernamental del Reino Unido, se enviaron 13 versiones de una carta a los contribuyentes morosos, incluidas versiones que hacían referencia a los principios morales, la facilidad de pago de impuestos o las sanciones financieras. La carta más eficaz comparaba el comportamiento del destinatario con el de sus conciudadanos: «Nueve de cada diez personas en el Reino Unido pagan sus impuestos a tiempo. Actualmente forma parte de una minoría muy pequeña de personas que aún no nos han pagado».

La gente a menudo no aprecia el poder de las normas sociales. Cuándo investigadores estaban interesados en determinar la mejor manera de fomentar la eficiencia energética entre un grupo de californianos. Por ejemplo, primero pidieron a un grupo de casi 1000 residentes que predecir la eficacia de varios enfoques, incluidos los llamamientos a la protección del medio ambiente, las prestaciones financieras personales, las prestaciones sociales y las normas sociales (qué porcentaje de vecinos conservaban energía mediante el uso de ventiladores). Estos residentes esperaban que el atractivo ambiental fuera el más persuasivo y el atractivo de las normas sociales el menos persuasivo. Pero cuando los investigadores enviaron a unos 1000 residentes más una de las cuatro apelaciones, la norma social tuvo, con diferencia, el mayor efecto en la reducción del consumo de energía.

Los líderes pueden fomentar una cultura ética destacando las cosas buenas que hacen los empleados. Aunque la tendencia natural es centrarse en los cuentos con moraleja o en los «agujeros negros éticos», hacerlo puede hacer que las acciones no deseadas parezcan más comunes de lo que realmente son, lo que podría aumentar el comportamiento poco ético. Para crear más normas éticas, céntrese en los «faros éticos» de su organización: personas que ponen en práctica la declaración de objetivos o se comportan de manera ejemplar.

Poner en práctica el diseño ético

Un líder que diseñe una cultura ética debería tratar de crear contextos que tengan en cuenta los principios éticos, recompensar la ética a través de incentivos y oportunidades formales e informales e incluir la ética en el comportamiento diario. La forma precisa en que esto se logre dependerá de las organizaciones, pero he aquí algunos ejemplos.

Contratación.

Las primeras impresiones son desmesuradamente poderosas. Para muchos empleados, los valores de la organización se revelaron durante el proceso de contratación. Aunque las entrevistas suelen considerarse oportunidades para identificar al mejor candidato, también comienzan el proceso de aculturación. A la vez Fortuna 100 firmas, por ejemplo, las preguntas de la entrevista se diseñan en torno a un valor fundamental, como anteponer las necesidades del cliente. En el guion de una entrevista, se informa a los candidatos de este valor y, a continuación, se les pregunta: «Hábleme de una ocasión en la que descubrió una necesidad insatisfecha de un cliente que pudiera abordar». No sabemos si esta pregunta identificó a las personas a las que se les da bien tratar a los clientes con respeto, pero esa no es necesariamente la cuestión. Destacar los valores en la entrevista revela su importancia para la organización. Es una parte de un sistema más amplio que llama la atención sobre la ética.

Evaluación.

La ética también se puede incluir en el diseño de las evaluaciones del desempeño para resaltar su importancia para la organización, así como para recompensar y fomentar el buen comportamiento. En Johnson & Johnson, por ejemplo, la evaluación de 360 grados de cada ejecutivo se basa en los cuatro componentes del famoso credo de la empresa, que expresa el compromiso con los clientes, los empleados, las comunidades y las partes interesadas. En una versión de la evaluación que vimos, se calificó a cada ejecutivo en función de puntos como «fomenta el compromiso con nuestro credo», «se enfrenta a las acciones que son poco éticas o rayan en ello» y «establece un entorno en el que la integridad intransigente es la norma».

Compensación.

Alinear los incentivos financieros con los resultados éticos puede parecer fácil en principio, pero es difícil en la práctica. Aquí es donde una declaración de objetivos puede ayudar. Southwest Airlines ha utilizado un cuadro de mando ejecutivo para vincular la compensación a sus cuatro valores fundamentales: cada empleado es importante, cada vuelo es importante, cada cliente es importante y cada accionista es importante. Cada valor se demuestra mediante una medida objetiva: «cada empleado importa» mediante la rotación voluntaria; «cada vuelo importa» mediante la puntualidad. Este cuadro de mando destaca qué tan bien los valores éticos fundamentales se alinean con el éxito empresarial, ayuda a mantener la atención de los empleados en ellos y sugiere los comportamientos necesarios para hacerlos realidad.

Los líderes pueden recompensar las acciones éticas mostrando a los empleados el impacto positivo de su trabajo en los demás y reconociendo sus acciones en las presentaciones y publicaciones. También pueden crear oportunidades dentro de la organización para comportarse de forma ética con sus colegas. En uno reciente experimento de campo, Se asignó al azar a los gerentes que realizaran cinco actos de bondad con ciertos compañeros de trabajo durante un período de cuatro semanas. Esto no solo aumentó el número de actos amables observados en la organización, sino que los destinatarios tenían más probabilidades que los controles de hacer posteriormente cosas amables por otros empleados, lo que demostró que el comportamiento ético puede ser contagioso. Estos actos de bondad mejoraron el bienestar de quienes los realizaban y de los destinatarios. Quizás lo más importante es que los síntomas depresivos se redujeron drásticamente en ambos grupos en comparación con la afección de control, un resultado que se mantuvo durante al menos tres meses después de la intervención inicial de un mes.

La ética, por diseño

Ninguna empresa será perfecta, porque ningún ser humano es perfecto. De hecho, algunas empresas que hemos utilizado como ejemplo han tenido graves errores éticos. Las personas reales no son puramente buenas o puramente malas, sino que son capaz de hacer el bien y el mal. Las organizaciones deben tratar de diseñar un sistema que haga que ser bueno sea lo más fácil posible. Eso significa prestar atención a los contextos en los que se encuentran realmente las personas, hacer que los principios éticos sean la base de las estrategias y políticas, tener en cuenta la ética como prioridad, recompensar el comportamiento ético mediante una variedad de incentivos y fomentar las normas éticas en las prácticas diarias. Hacerlo nunca convertirá a una organización llena de humanos en una hueste de ángeles, pero puede ayudarlos a ser tan éticos como son capaces de serlo.

Nota del editor, 24 de agosto de 2023: Esta frase hace referencia a un artículo académico del que se ha retractado desde entonces.