Cómo diseñar un sistema de planificación estratégica

En esta secuela de su exitosa colaboración anterior para HBR, «Strategic Planning in Diversified Companies» (enero-febrero de 1975), Peter Lorange y Richard F. Vancil explican al lector las medidas necesarias para implementar y llevar a cabo un esfuerzo formal de planificación estratégica. Identifican seis cuestiones que la alta dirección tiene que abordar a lo largo del camino: la comunicación de los objetivos corporativos, el proceso de fijación de objetivos, el análisis ambiental, el enfoque de los directores subordinados, la función del planificador corporativo y la relación entre la planificación y la presupuestación. Los autores abordan estos problemas por separado y, en cada caso, analizan cómo pueden abordarse tanto en las pequeñas como en las grandes empresas; el principal factor distintivo es si la empresa hace negocios en un sector o en más de uno.

Todas las empresas llevan a cabo una planificación estratégica, aunque la formalidad de ese proceso varía considerablemente de una empresa a otra. Conceptualmente, el proceso es sencillo: los directivos de todos los niveles de la jerarquía deben, en última instancia, ponerse de acuerdo sobre un plan de acción detallado e integrado para el próximo año; llegan a un acuerdo mediante una serie de pasos que comienzan con la delineación de los objetivos corporativos y terminan con la preparación de un plan de beneficios de uno o dos años. Sin embargo, el diseño de ese proceso (decidir quién hace qué y cuándo) puede resultar complejo y es vital para el éxito del esfuerzo de planificación.

Un sistema de planificación estratégica no es más que un proceso estructurado (es decir, diseñado) que organiza y coordina las actividades de los directores que planifican. No existe un sistema de planificación universal y listo para usar por la sencilla y obvia razón de que las empresas difieren en tamaño, diversidad de operaciones, forma en que están organizadas y estilo y filosofía de los gerentes. Un sistema de planificación eficaz requiere un «diseño situacional»; debe tener en cuenta la situación de la empresa en particular, especialmente en lo que respecta a las dimensiones del tamaño y la diversidad.

Si bien en este artículo ofrecemos algunas directrices para el diseño de sistemas de planificación estratégica, advertimos al lector que reconozca que, por las razones que acabamos de exponer, este tipo de generalizaciones pueden resultar traicioneras. No aspiramos a prescribir un sistema de planificación para su organización; usted debe adaptarlo.

Sin embargo, es posible hacer algunas generalizaciones útiles, especialmente para distinguir entre empresas grandes y pequeñas y entre empresas muy diversificadas y empresas menos diversificadas. El tamaño y la diversidad de las operaciones suelen ir de la mano, aunque son habituales las excepciones a esa regla. Varias de las grandes compañías aéreas, por ejemplo, tienen un negocio y varios miniconglomerados con ventas inferiores a$ 100 millones tienen divisiones en sectores dispares. Para mayor comodidad, hablaremos de las empresas como «pequeñas» o «grandes» y definiremos esas etiquetas en términos de las características típicas que se muestran en el anexo I.

Anexo I Características de las empresas «pequeñas» y «grandes»

Si bien es posible que su empresa no coincida perfectamente con ninguno de los dos conjuntos de características, entender por qué un sistema de planificación estratégica eficaz es diferente en estos dos tipos de empresas le permitirá diseñar un sistema que se adapte a su situación. Debemos tener en cuenta que las características de las pequeñas empresas también describen una división «típica» en una empresa grande y diversificada. Por lo tanto, los directores de división de estas empresas pueden seguir nuestro debate en dos niveles simultáneamente: (1) en su función como parte del proceso de planificación corporativa y (2) en su función de planificación estratégica para sus propias «pequeñas» empresas.

Hay seis temas sobre los que hay que tomar una decisión al diseñar un sistema de planificación estratégica. Con cada número, la elección correcta para las grandes empresas será diferente en la mayoría de los casos a la de las pequeñas empresas. Las cuestiones son: la comunicación de los objetivos de desempeño corporativo, el proceso de fijación de objetivos, el análisis ambiental, el enfoque de los gerentes subordinados, la función del planificador corporativo y la relación entre la planificación y la presupuestación. Describiremos cada uno de estos temas por separado y analizaremos brevemente por qué la elección del diseño es diferente en los dos entornos corporativos.

Comunicación de los objetivos corporativos

Un obstáculo común en el diseño de un sistema de planificación formal se produce cuando los directores de segundo nivel piden a la sede directrices para centrar la preparación de sus planes estratégicos. Estos directores, que no están seguros de cómo abordar la tarea, pueden preguntar, implícita o explícitamente: «Díganos hacia dónde quiere que vayamos y el rendimiento que espera de nosotros, y le daremos un plan de cómo lograrlo». Estas preguntas no son descabelladas, pero acceder a ellas puede infringir el propósito mismo de la planificación estratégica. Determinar cómo deben comunicarse los objetivos y qué tan específicos deben ser es una cuestión importante en el diseño del sistema de planificación.

Cuando el presidente de una empresa pequeña (o el director general de una división de una empresa diversificada) inicia el proceso de planificación estratégica y comparte con sus subordinados funcionales sus ideas sobre los objetivos y la estrategia de la empresa. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, no hace explícitos sus objetivos de rendimiento. En cambio, pide a sus directores funcionales que diseñen un conjunto de programas de acción que implementen la estrategia de la empresa de manera coherente con sus objetivos. En una empresa farmacéutica que observamos, las funciones de I+D, fabricación y marketing propusieron conjuntamente una serie de posibles programas para desarrollar varios fármacos nuevos y modificar los existentes. Pero a menudo, por supuesto, este proceso de «programación» implica solo a un departamento.

Por lo general, los directores interesados se dan cuenta de que no hay necesidad de anticipar los resultados de sus esfuerzos de planificación intentando establecer las metas antes de establecer y evaluar los programas. Esto llevaría mucho tiempo y sería una carga, y también podría crear falsas expectativas entre los directores funcionales.

El proceso de programación se orienta mucho más al análisis de acciones alternativas que al establecimiento de los objetivos corporativos, principalmente porque los directores funcionales que participan en la programación tienden (correctamente) a tener un punto de vista parroquial. Tienen un horizonte temporal algo más corto que el presidente y centran su atención en sus propias áreas de negocio. El presidente es quien selecciona los programas de acción para lograr los objetivos que se ha fijado para la empresa. Los directores funcionales no necesitan conocer los objetivos de desempeño del presidente, solo que quieren que los gerentes le recomienden el mejor conjunto de programas.

Debido a su orientación a la acción, el proceso de programación normalmente carece de continuidad de un año a otro. Puede que los objetivos y la estrategia de la empresa sigan siendo los mismos, pero cada año es necesario volver a examinar todos los programas existentes e intentar diseñar otros nuevos. En consecuencia, aunque la actividad de programación suele utilizar un horizonte temporal de tres a cinco años, la dirección presta poca atención a los objetivos provisionales establecidos el año anterior. En cambio, la atención se centra en la situación actual, en el mejor conjunto de programas de acción actuales y en la elaboración de una meta alcanzable para el año que viene.

La diversidad de la cartera de negocios en grandes empresas suele ser tan buena que limita la capacidad de la alta dirección de percibir y familiarizarse en profundidad con cada empresa. En consecuencia, la dirección tiene que confiar en las aportaciones relativamente ilimitadas de las divisiones.

Los directores de división siguen las directrices corporativas en forma de objetivos generales, pero por regla general la alta dirección debería retrasar la elaboración de una declaración de objetivos de rendimiento para la empresa. Por lo general, el director de una división está en mejores condiciones para evaluar el potencial de su propio negocio si se deja llevar por las expectativas corporativas. La demora también permite a los altos ejecutivos cambiar su enfoque de la tarea. A falta de un proceso de planificación estratégica formal, la alta dirección puede haber desarrollado objetivos explícitos para sí misma, pero no puede estar seguro de la idoneidad de los objetivos si se los ve en el contexto de un conjunto de objetivos divisionales establecidos de forma independiente. Las recomendaciones de las divisiones fomentan una mejor fijación de objetivos corporativos.

Proceso de establecimiento de objetivos

Desde el punto de vista del gerente de la división, ¿deberían él o la dirección corporativa fijar los objetivos de la división? Este tema a veces se presenta como una elección entre la fijación de objetivos «de arriba hacia abajo» y «de abajo hacia arriba». De hecho, por supuesto, la dirección de ambos niveles debe ponerse de acuerdo en los objetivos de las divisiones. Sin embargo, queda una cuestión importante: ¿qué nivel de la jerarquía debería iniciar el proceso? En una empresa homogénea, se plantea la misma cuestión con el director general y los directores funcionales. El diseño del sistema de planificación puede influir en gran medida en la resolución de este problema.

Los objetivos que se derivan del proceso de programación en una empresa pequeña están vinculados a un conjunto de programas de acción aprobados. Hasta que el presidente no haya decidido los programas, ningún director funcional puede fijar objetivos para su ámbito de actividad. Por lo tanto, la selección de un conjunto de programas de acción determina de forma más o menos automática los objetivos de rendimiento de cada unidad funcional. En muchas pequeñas empresas, como la empresa farmacéutica de la que hablamos, un «paquete» de programas de acción detalla los objetivos funcionales de cada departamento, debido a la interdependencia de todos los departamentos.

En cierto sentido, la fijación de objetivos funcionales es un proceso de arriba hacia abajo. Los directores funcionales proponen programas de acción, pero el presidente, con su perspectiva empresarial, determina los programas y objetivos de sus subordinados funcionales.

En una gran empresa con un grupo de empresas relativamente diversificado, las «limitaciones de capacidad» a nivel corporativo dictan un enfoque más o menos de abajo hacia arriba. Las divisiones inician gran parte de la fijación de objetivos, ya que requiere un conocimiento profundo del conjunto de condiciones comerciales específicas del sector.

Establecer un clima eficaz de fijación de objetivos de las divisiones corporativas en una gran empresa no es fácil. Durante el primer o segundo año de un esfuerzo de planificación formal, el mejor enfoque en la mayoría de las situaciones es dejar que la iniciativa de recomendar los objetivos de la división recaiga en el gerente de la división. Este enfoque le brinda apoyo en la gestión de su empresa y fomenta el pensamiento estratégico a nivel divisional.

Más adelante, cuando los directores corporativos y de división hayan adquirido experiencia en la elaboración de un conjunto de objetivos divisionales que se acuerden mutuamente, la propuesta anual del director de división de objetivos de división pasará a ser más limitada que en los primeros años. En un fabricante de bienes de consumo divisionalizado que conocemos, los primeros años de llevar a cabo el proceso de planificación los vieron, francamente, como una experiencia de aprendizaje para los directores de división al hacer que los planes fueran operativos, así como para la alta dirección al aprender a apreciar los problemas estratégicos de cada negocio de la empresa.

La experiencia acumulada en la negociación de la fijación de objetivos a lo largo de los años mejora la eficacia del proceso. La dirección corporativa puede ayudar a fomentar este desarrollo mediante la creación de un sistema que mantenga un equilibrio adecuado de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una forma de lograr este equilibrio es retener una declaración explícita de los objetivos corporativos durante el primer o segundo año y, al mismo tiempo, exigir al director de la división que recomiende los objetivos de su división.

Escaneo ambiental

Un sistema de planificación estratégica tiene dos funciones principales: desarrollar un plan de acción a largo plazo integrado, coordinado y coherente y facilitar la adaptación de la empresa al cambio ambiental. Al introducir y desarrollar un sistema de este tipo, las empresas suelen centrarse en sus aspectos integradores. Sin embargo, el diseño del sistema también debe incluir la función de escaneo ambiental para garantizar que el esfuerzo de planificación también cumpla su misión de adaptación.

La dirección corporativa, por supuesto, proporciona a los subordinados un conjunto de previsiones y suposiciones sobre el futuro entorno empresarial. Dado que cada gerente, al menos inicialmente, traza los planes estratégicos de su ámbito de responsabilidad de forma más o menos independiente de sus homólogos, todos los directivos deben tener acceso al mismo conjunto de previsiones económicas y medioambientales.

Escaneo ambiental en pequeñas empresas es una tarea orientada estratégicamente que puede ir mucho más allá de la mera recopilación de datos sobre los mercados, la competencia y los cambios tecnológicos. Una empresa que, por ejemplo, disfrute de una gran cuota de mercado de un producto utilizado por adolescentes y adultos jóvenes con ingresos medios y altos puede dedicar un esfuerzo considerable a analizar las tendencias demográficas y los cambios en la renta per cápita. Es posible hacer una previsión bastante precisa del tamaño del mercado dentro de cinco años y sería útil para evaluar el potencial de crecimiento de la empresa.

La tarea de monitorear los cambios ambientales detallados en grandes empresas es demasiado difícil para que lo interprete solo la alta dirección. Por lo tanto, se espera que la dirección de la división estudie el entorno externo que pueda ser relevante para sus negocios en particular. En estas circunstancias, la sede central normalmente solo ofrece unos pocos supuestos ambientales, principalmente previsiones económicas.

El análisis ambiental puede desempeñar otro papel importante en las grandes empresas que estén interesadas en diversificarse mediante adquisiciones. En una empresa diversificada de electrónica y alta tecnología que se propuso reducir su dependencia de los contratos de defensa, el vicepresidente responsable de la planificación dedicaba la mayor parte del tiempo a buscar oportunidades de adquisición. Tras establecer estrechos vínculos con la comunidad de inversores y algunos consultores, hizo correr la voz de las intenciones de su empresa.

El enfoque de los gerentes subordinados

En un esfuerzo de planificación estratégica, ¿hacia dónde deberían dirigir su atención los directivos de segundo nivel? ¿Qué funciones desempeñan el director de división, el director funcional y la alta dirección? Consideraremos estas cuestiones para determinar si los planes deberían ser más cuantitativos o cualitativos, centrarse más en los detalles financieros o en el análisis estratégico.

Preparación de un conjunto de programas de acción coordinados funcionalmente para una empresa pequeña puede requerir una gran cantidad de comunicación interfuncional. Gran parte de este intercambio se expresa de manera más eficiente en dólares u otros términos cuantitativos, como el número de empleados, las unidades de producto y los pies cuadrados de superficie de la planta. El uso de datos financieros o cuantitativos es apropiado por dos razones: (1) ayuda a cada gerente funcional a entender las dimensiones de un programa propuesto y lo obliga a analizar las implicaciones de su ejecución; (2) permite al presidente seleccionar con más confianza el conjunto de programas que se van a implementar. La empresa farmacéutica a la que se hizo referencia anteriormente, por ejemplo, se centra en los flujos de fondos que cabría esperar de los distintos programas estratégicos sugeridos por los departamentos funcionales.

En la práctica, los aspectos financieros y cuantitativos de la planificación funcional se detallan progresivamente a medida que avanza el proceso de programación y culmina en planes muy específicos que constituyen el presupuesto operativo.

De un modo diversificado empresa más grande, la alta dirección quiere que cada división adopte una perspectiva estratégica oportuna y que la dirección de la división se centre principalmente en lograr esa perspectiva. Especialmente durante los primeros años del programa de planificación, se debería permitir a los directores de división desarrollar todos los detalles financieros que consideren convenientes en apoyo de sus propuestas. Como resultado, es posible que generen más detalles financieros de los necesarios para la planificación empresarial estratégica. Por lo tanto, después de uno o dos años, los requisitos corporativos de detalle financiero para apoyar las propuestas de las divisiones deberían hacerse explícitos y mínimos explícitamente.

Se debería pedir a los directores de división que centren sus esfuerzos en la identificación y el análisis de las alternativas estratégicas, utilizando su experiencia para estimar rápidamente las implicaciones financieras. Este enfoque ha sido un objetivo desde el principio, por supuesto, pero es difícil de lograr desde el principio. No cambiar el enfoque es un peligro aún mayor; la actividad de planificación se convierte en un «juego de números» y nunca logra su propósito.

Teniendo en cuenta que es posible que el director de la división nunca haya visto, y mucho menos preparado, proyecciones financieras a largo plazo para su negocio, elaborarlas debería ser una actividad útil. Estas proyecciones le ayudan a alargar el horizonte temporal de su pensamiento; le obligan a hacer más explícito su modelo económico intuitivo de la empresa, lo que a su vez le permite pronosticar los cambios en el rendimiento financiero. Como resultado, los esfuerzos de planificación inicial del gerente de división tienden a tener una orientación financiera y, en muchos aspectos, son análogos a la presupuestación a largo plazo. La dirección corporativa debe diseñar los requisitos del sistema para mitigar las presiones que el inicio de la planificación formal supone para un gerente de división.

Una advertencia importante para el director ejecutivo de una gran empresa: nunca debe permitirse implicarse tanto en la elaboración de los planes de negocio como para asumir la función de planificación de los directores de la división. Una situación que investigamos se refería al recién nombrado presidente de una empresa multinacional del negocio de los productos de consumo, cuya experiencia se centraba principalmente en el marketing. No pudo resistirse a «ayudar» a una de sus divisiones a desarrollar un plan de marketing detallado y más agresivo. Esa interferencia a menudo impide que la división elabore un plan realista con el que pueda comprometerse. En este caso, la resistencia silenciosa archivó de manera efectiva las ideas del presidente.

Función del planificador corporativo

Una cuestión importante en el diseño del sistema de planificación es la ubicación del planificador corporativo. La planificación estratégica es una función de gestión de línea; una ruta segura hacia el desastre es que los planificadores del personal elaboren planes y luego los entreguen a los gerentes de línea. La planificación estratégica es básicamente un proceso interactivo con las personas, y el planificador es solo uno del elenco de personajes involucrados. Para que el proceso funcione de manera eficaz, debe entender claramente cuál es su función adecuada. La función del planificador corporativo en las pequeñas y las grandes empresas es muy diferente.

En una empresa pequeña (o la división de productos de una gran empresa), el planificador desempeña la función de asistente de planificación de personal del presidente (o del director general). Mientras coordina las actividades de planificación de los directores funcionales, se preocupa por el problema del presidente de seleccionar el mejor conjunto de programas de acción. Solo el presidente (y su asistente de planificación) tienen una perspectiva empresarial de las opciones y el asistente debe hacer la mayor parte del análisis.

Al desempeñar este papel, el planificador puede convertirse en un miembro muy influyente del equipo ejecutivo del presidente (o del director general). Si utiliza su poder con sensibilidad, no necesita perder eficacia con sus compañeros que dirigen los departamentos funcionales. Comprenden la necesidad de un análisis interfuncional de las alternativas de los programas. Gestionar el proceso de planificación es una función casi incidental para el asistente, ya que se limita a formalizar el análisis que conduce a un conjunto coordinado de programas de acción.

En una empresa grande, el estatus organizacional del planificador corporativo puede tener un valor simbólico significativo a la hora de transmitir a los directores de las divisiones la importancia de la planificación estratégica formal y la diferencia entre esta y la presupuestación convencional. La función del planificador inicialmente es la de catalizador, ya que alienta a los directores de línea a adoptar una orientación estratégica. Ayuda a la dirección corporativa a asignar mejor los recursos entre las divisiones, en parte ayudando a los directores de las divisiones a planificar estratégicamente sus negocios. Pero no debe sucumbir a la tentación de participar más en la formulación de los planes o puede que pierda su eficacia.

El mantenimiento y la coordinación del sistema son la función principal del planificador a medida que avanza el esfuerzo de planificación; supervisa su evolución y mantiene la coherencia. Sus tareas difieren en gran medida de la función principalmente analítica del planificador en una pequeña empresa.

Vinculación entre la planificación y la presupuestación

Los pasos de un sistema de planificación típico representan un proceso ordenado y gradual de compromiso con determinadas alternativas estratégicas. Cada paso está, al menos teóricamente, vinculado a los anteriores. En términos financieros, esta relación puede ser bastante explícita; por ejemplo, la previsión de beneficios de una división preparada en el primer ciclo de planificación puede convertirse en el compromiso de beneficios para el presupuesto operativo del año que viene. Aunque pocas empresas esperan lograr esta vinculación financiera al reducir las opciones, todas las partes implicadas en el proceso deberían entender la relación prevista entre los ciclos.

La rapidez de esta reducción es una cuestión de diseño situacional que depende del entorno corporativo en particular. Una estrecha relación entre la planificación y la presupuestación indica que se han asumido más compromisos estratégicos en una etapa más temprana. Un vínculo flexible, por otro lado, implica que el proceso de reducción es más lento y se producirá principalmente al final, en la fase de presupuestación del proceso.

En el gráfico II se muestran ejemplos de perfiles de estrechamiento lento frente a perfiles de estrechamiento rápido. Observe que una empresa que hace pocas reducciones en las primeras etapas se enfrenta a la tarea de tener en cuenta un gran número de cuestiones estratégicas en la fase de presupuestación. Esto implica que o la empresa cuenta con una organización adecuada para procesar una carga de trabajo presupuestaria inmensa y «agotadora», o que descuida por completo algunas opciones, con el resultado probable de que la calidad de sus decisiones de asignación se vea afectada.

Prueba II Reducir los perfiles lentos frente a los rápidos en el proceso de planificación

Una empresa pequeña con poca diversidad en sus operaciones, tal vez desee adoptar un proceso de reducción temprana o rápida, ya que los ejecutivos funcionales y corporativos involucrados están muy familiarizados con la estrategia de las pocas empresas en cuestión. Entonces, los directores funcionales pueden pasar directamente a desarrollar programas de acción para continuar con la implementación de esa estrategia. Es factible establecer una vinculación financiera cuantitativa entre los programas seleccionados y los presupuestos resultantes, y una vinculación «estrecha» de este tipo es una práctica común.

En una empresa grande, la vinculación suele ser más flexible y el proceso de estrechamiento más gradual. Durante la fase de puesta en marcha, la alta dirección debería dar a los directores de división tiempo suficiente para dedicarlo a la reflexión estratégica de sus negocios, pero los ejecutivos de nivel inferior deben recordar diferenciar esa actividad de la presupuestación a largo plazo, con el requisito correspondiente de cumplimiento del desempeño de las divisiones.

Sin embargo, a medida que el sistema madure, la dirección puede acelerar gradualmente el proceso de reducción sin poner en peligro el aspecto creativo de la planificación. Un resultado natural de este progreso es una definición más precisa de la relación entre el ciclo de planificación y el ciclo presupuestario. Un gran productor de maquinaria pesada que conocemos, por ejemplo, ha «reforzado» la relación entre la planificación y la presupuestación. Los altos ejecutivos creen que esta evolución es una consecuencia natural de sus puntos de vista estratégicos cada vez más cohesionados.

Sistemas en evolución

En resumen, existen diferencias significativas entre los procedimientos de planificación utilizados en los dos tipos de empresas que hemos examinado. Las cuestiones que la dirección debe abordar y nuestro intento de delinear cuáles son las buenas prácticas en las pequeñas y grandes empresas se resumen en el anexo III.

Anexo III Enfoques de las cuestiones de diseño de sistemas de planificación

En las empresas que no están muy diversificadas y que están organizadas funcionalmente, así como en las unidades de productos de empresas diversificadas, la alta dirección lleva a cabo una reflexión estratégica sobre el futuro de la empresa. En esas empresas, con frecuencia no es necesario un proceso formal para ayudar a organizar esa actividad de reflexión, en vista de los pocos directivos que participan. En cambio, la planificación estratégica formal se centra en el desarrollo y la revisión de programas de acción innovadores para implementar la estrategia. El sistema de planificación refleja ese enfoque: la fijación de objetivos es de arriba hacia abajo, la vinculación con el presupuesto es estrecha y el oficial de planificación del personal desempeña un papel importante como analista de programas multifuncional y analizador ambiental.

En las empresas que operan en varios sectores industriales y están organizadas en divisiones de productos, iniciar un proceso formal de planificación estratégica es una tarea importante. Los primeros dos años de este esfuerzo deben considerarse una inversión en el fomento de la competencia de planificación entre los directores de las divisiones; la recompensa de tomar mejores decisiones a nivel corporativo debe esperar a que el sistema madure.

Si el sistema de planificación quiere sobrevivir como algo más que un ejercicio de meter números en los espacios en blanco de los formularios bien diseñados, debe evolucionar rápidamente en varias dimensiones. Sin embargo, un sistema maduro puede tener un valor incalculable, ya que ayuda a los ejecutivos corporativos y de las divisiones a tomar decisiones estratégicas cada vez mejor coordinadas.

Cualquier empresa —de hecho, cualquier organización— es una entidad que evoluciona dinámicamente y cuyo entorno situacional está sujeto a cambios. En consecuencia, para seguir siendo eficaz, el diseño del proceso de planificación es una tarea continua que requiere vigilancia y perspicacia por parte de la dirección.