Cómo dar una mala noticia a sus empleados

Kenneth Andersson para HBR

Dar malas noticias es duro. Es aún más difícil cuando no está de acuerdo con el mensaje o la decisión que está comunicando. Tal vez tenga que decirle a su estrella que Recursos Humanos rechazó su solicitud de aumento o informar a su equipo de que la empresa no quiere que sigan trabajando desde casa. ¿Debería seguir las reglas y actuar como si estuviera de acuerdo con la decisión o con la nueva política? ¿O debería romper filas y explicar lo molesto que está también?

**Lo que dicen los expertos
**«En un puesto directivo, es natural sentir ambivalencia» cuando se dan noticias decepcionantes, afirma Joshua Margolis, profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Esto se debe a que siempre tiene en cuenta los intereses de dos partes diferentes: el de sus empleados y el de la alta dirección. Experto en gestión del talento y humanresources.about.com La escritora Susan Heathfield está de acuerdo: «Como gerente, recorre una línea muy fina entre ser defensora de la empresa y defensora de los empleados». Reconciliar las dos cosas no es tarea fácil y, a menudo, se siente atrapado entre la espada y la pared. He aquí cómo gestionar la situación.

**Prepárese para la conversación
**Asegúrese de tener todo en orden antes de hablar con sus empleados. En concreto, necesita saber cómo se tomó la decisión, a quién se consultó, qué otras posibilidades se discutieron y la razón detrás del resultado final. «El gerente debe tomarse todo el tiempo que sea necesario para confiar en que entiende las respuestas», afirma Heathfield. «Y, si no está seguro, vuelva a su jefe, a Recursos Humanos o a quien haya tomado la decisión de volver a hacer estas preguntas». Margolis está de acuerdo: «Si cree que no se han escuchado todas las dudas, debería solicitar más explicaciones y, si se justifica, apelar la decisión antes de transmitir nada a su equipo».

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**Sea directo y evite los mensajes contradictorios
**Uno de los factores más importantes para que los empleados escuchen y acepten las malas noticias es la forma en que se dan. Cuide su lenguaje corporal. «Asegúrese de que sus señales no verbales no telegrafían algo diferente de lo que dice», advierte Heathfield. Agacharse los hombros, evitar el contacto visual o ponerse nervioso enviará un mensaje equivocado. Aunque esto sea un revés evidente para todo el mundo, tiene que transmitir la información con confianza y no dejar espacio a la interpretación. Considere ensayar lo que va a decir con antelación. «Vaya a una amiga, una compañera gerente, que pueda darle su opinión sobre su apariencia», dice.

Sea considerado y cariñoso, pero no endulce las noticias. Eso hace que sea más difícil de digerir para la gente. En cambio, «céntrese en la decisión y explique por qué es la última decisión», afirma Heathfield. «Por ejemplo, si necesita explicarle a su equipo que la empresa ha prohibido un software en concreto que han estado utilizando, podría decir: Hemos tomado una decisión. No puede utilizar este software en el futuro. Nuestro departamento de TI ha determinado que es una amenaza para nuestro sistema de seguridad.

**Explique cómo se tomó la decisión
**Los estudios muestran que la gente está dispuesta a aceptar un resultado desfavorable si cree que el proceso de toma de decisiones fue sólido. Esto se denomina a menudo «equidad procesal». Puede decir a sus empleados, por ejemplo: Este es el proceso que se siguió, las personas con las que hablamos y las cosas que salieron.

Heathfield y Margolis están de acuerdo en que no es necesario compartir su punto de vista sobre la decisión y, de hecho, puede causar daño. «Los gerentes tienen una gran influencia en los empleados. Si les dan la munición de «ni siquiera mi jefe cree que esto es correcto», pueden provocar mucho caos, confusión e infelicidad», afirma Heathfield. Sin embargo, dice Margolis, si siente que necesita reconocer su decepción para mantener la credibilidad ante la persona o el equipo, puede añadir algo como: No es lo ideal donde queríamos que cayera, pero ellos siguieron estos pasos.

Si no está de acuerdo con el proceso, asegúrese de compartir sus dudas con los superiores, pero no lo haga con su gente. «No le hará ningún favor a nadie si le dice a su equipo que cree que el proceso está manipulado», explica Margolis. En vez de eso, diga: Así es como hemos tomado la decisión esta vez, pero vamos a ver cómo se toman estas decisiones en el futuro.

**Permitir desahogarse, no debatir
**Una vez que haya dado la noticia y explicado el proceso de toma de decisiones, pida a la persona o al grupo su opinión. «Tiene que escuchar sus preocupaciones», dice Margolis, aunque se sienta incómodo. «Es parte de su función como gerente absorber parte de esa emoción, ya sea enfado, sorpresa o algo más». Heathfield señala que aquí es cuando la mayoría de los directivos se apresuran a alinearse con el equipo y dicen: «Yo también creo que es una mala decisión». Pero resista ese impulso. «Lo único que no quiere hacer es entrar en un debate sobre el fondo de [una] decisión» que ya se ha tomado, dice Margolis. «No es el momento de volver a visitarlo», coincide Heathfield.

**Centrarse en el futuro
**Cuando los haya oído, tómese un descanso (pueden ser unos minutos o unos días) y deje que la gente procese la información. Entonces ayude al equipo o a la persona a seguir adelante. Margolis sugiere que participen en la resolución de problemas diciendo algo como: Ahora, ¿cómo podemos hacer que esto funcione mejor dadas las preocupaciones que tiene? Asegúrese de indicar que es socio en lo que venga después. Si la gente se decepciona, necesitará su apoyo.

**Juntándolo todo
**Para que se haga una idea de cómo suena todo esto, considere el siguiente ejemplo. Si tiene que decirle a un subordinado directo que no ha conseguido el ascenso que esperaba, puede decir algo como: No podemos ofrecerle la promoción (ser directo). Recursos Humanos dice que para tener el nivel de director tiene que ser responsable de un ámbito más amplio del negocio (explique la razón). No es necesariamente la forma en que lo abordaría, pero entiendo por qué, como organización, lo hacemos de esa manera (equidad procesal expresa). ¿Qué preguntas tiene para mí? ¿Cómo se encuentra? (Permitir la ventilación). Ahora veamos lo que puede hacer para conseguir ese ascenso el año que viene o el siguiente (centrarse en el futuro).

Principios que debe recordar

Hacer:

• Entienda por qué se tomó la decisión antes de compartir la noticia
• Prepara y ensaya lo que va a decir
• Explique la razón y el proceso para tomar la decisión

No lo haga:

• Endulzar las noticias: sea claro y directo
• Deje que su lenguaje corporal desmienta sus palabras
• Permitir que la gente debata sobre el fondo de la decisión: centrarse en seguir adelante

**Caso práctico #1: Explique el proceso y mantenga la decisión
**El equipo de profesionales de TI de Mark Costa (nombre ficticio) se había esforzado mucho en investigar tres opciones de software que su empresa podría utilizar para supervisar las actividades en línea de los empleados. Analizaron los costes y beneficios de cada uno y recomendaron encarecidamente el software que costaba más por adelantado, pero que proporcionaba más beneficios a largo plazo, ya que se expandía fácilmente a medida que la empresa crecía. Pero cuando la dirección revisó el trabajo del equipo, decidió optar por la opción más barata. Mark no estaba de acuerdo, pero entendió el razonamiento: el paquete recomendado se consideró demasiado caro e invertir en él implicaría un riesgo a corto plazo para la posición de caja. Por lo tanto, estuvo «encantado de explicar la razón de ser y apoyar el proceso», afirma.

Explicó al grupo la lógica de la decisión y se reunió cara a cara con miembros que aún no estaban contentos con la decisión, guardándose siempre su opinión personal para sí mismo. «Dejé claro que había ventajas y desventajas, pero no tenía sentido decir nada más, ya que habría desmotivado al equipo», explica. «Para ser honesto, como gerente, a veces tengo que tomar uno para las personas que están por encima de mí». Tampoco compartió algunos de los detalles que conocía, como la preocupación por el flujo de caja de la empresa. No quería preocupar a sus empleados, especialmente por algo sobre lo que no tenían control.

El equipo lo tomó bien. Se sintieron decepcionados por haber dedicado tanto tiempo a hacer la recomendación, pero Mark los centró en sus otros trabajos. «Al final del día, había temas importantes que abordar», afirma.

**Caso práctico #2: Céntrese en lo que puede hacer para ayudar a la persona
**Como director regional de recursos humanos de una empresa global, Jihad Gafour, fue responsable de la incorporación de un nuevo director de proyectos en la oficina de Oriente Medio. El nuevo empleado, Sulayman (nombre ficticio), había sido reclutado fuera del país y había dejado su trabajo para unirse a la firma de la Yihad, trasladándose con él a su esposa y su familia. Pero solo unas semanas después de su fecha de inicio, la alta dirección empezó a quejarse del desempeño de Sulayman y a cuestionar su confiabilidad.

Pronto, el CEO le pidió a Yihad que despidiera al nuevo empleado. A Yihad le preocupaba que Sulayman fuera juzgado injustamente, ya que era un extraño que impugnaba el status quo de la empresa, y le dijo al CEO que, en su opinión, se trataba de un despido injustificado. Pero el CEO no quiso anular su decisión, así que Yihad se puso a preparar la conversación con Sulayman. «He reunido una lista de directores de contratación y consultores que pensé que le ayudarían a él, a su esposa y a sus hijos», dice. Entonces, aunque casi toda su comunicación anterior con el hombre había sido por teléfono, organizó una reunión cara a cara. Ha ido directo al grano. Dijo: «Según la legislación laboral y el contrato entre usted y la empresa, la alta dirección ha decidido rescindir el contrato de trabajo con efecto inmediato».

A pesar de sus repetidos intentos por entender los motivos del despido, Yihad consideró que no podía explicar el motivo, por lo que le dijo a Sulayman que estaría encantado de concertar una reunión con el CEO. Jihad le ofreció su lista de contactos y cerró la conversación ofreciéndole su ayuda y diciendo: «Dígame si necesita algún otro servicio de Recursos Humanos o de mi parte personalmente. Este es mi número». Sulayman derramó lágrimas durante la reunión, pero salió con el entendimiento de que la decisión era definitiva. Solicitó la reunión con el CEO y la Yihad logró unir a los dos, a pesar de la resistencia inicial del jefe.

Sulayman encontró otro puesto poco después y, varios meses después, Jihad también dejó la empresa. Ambos se han mantenido en contacto.