Cómo tratar a un colega mezquino

Cuando un colega se porta mal con usted, puede resultar difícil saber cómo responder. Algunas personas sienten la tentación de dejar pasar el comportamiento agresivo con la esperanza de que la persona deje de hacerlo. Otras se encuentran contraatacando. Cuando un compañero de trabajo le trata mal, ¿cómo puede cambiar la dinámica? Y si el comportamiento persiste o empeora, ¿cómo sabe cuándo está tratando con un verdadero acosador?

Lo que dicen los expertos

“Cuando se trata de mal comportamiento en el trabajo, hay un amplio espectro”, con acosadores declarados en un extremo y personas que simplemente son groseras en el otro, dice Michele Woodward, coach de ejecutivos y anfitriona del reciente seminario web de HBR: “Bullies, Jerks, and Other Annoyances: Identificar y desactivar a las personas difíciles en el trabajo”. Es posible que no sepa con qué extremo del espectro está tratando hasta que aborde realmente el comportamiento. Si se trata de un acosador, puede ser difícil -si no imposible- conseguir que la persona cambie, dice Gary Namie, fundador del Workplace Bullying Institute y autor de The Bully at Work. Pero en la mayoría de los casos, puede -y debe- tomar medidas. “Sepa que tiene una solución, que no es impotente”, dice Woodward. He aquí algunas tácticas a tener en cuenta al tratar con un colega agresivo.

Comprenda el porqué.

El primer paso es comprender qué está causando el comportamiento. Las investigaciones de Nathanael Fast, profesor adjunto de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California, demuestran una idea muy extendida: La gente actúa cuando su ego se ve amenazado. “A menudo vemos que las personas poderosas se comportan de forma agresiva con las menos poderosas cuando se cuestiona su competencia”, afirma. Namie está de acuerdo: “Las personas competentes y muy queridas son los objetivos más frecuentes precisamente porque suponen una amenaza”. Así que puede ayudar acariciar el ego del agresor. Fast lo explica: “En nuestro estudio, vimos que si el subordinado ofrecía gratitud al jefe, anulaba el efecto”, dice. Incluso un pequeño gesto, como terminar un correo electrónico con un “Muchas gracias por su ayuda” o felicitar a la persona por algo que admire de verdad, puede ayudar.

Observe lo que está haciendo

Estas situaciones también requieren introspección. “Es muy fácil decir: ‘Oh, esa persona es un imbécil’”, afirma Woodward. Pero quizá trabaje en una cultura muy competitiva o en una que no priorice la cortesía. Considere si puede estar malinterpretando el comportamiento o reaccionando de forma exagerada ante él o si, sin saberlo, ha contribuido al problema. ¿Ha provocado de algún modo que la persona se sienta amenazada o que le vea como desleal? La autoevaluación puede ser dura, así que pida una segunda opinión a alguien en quien confíe, que le dirá la verdad, no sólo lo que usted quiere oír. Sin embargo, no se culpe demasiado a sí misma. “Es importante equilibrar el no ser amenazadora con no ser un felpudo, que sólo invita a más agresiones”, dice Fast. Namie está de acuerdo: “Los objetivos suelen asumir que la culpa es suya”, cuando no es así.

Defiéndase.

No tema denunciar el mal comportamiento cuando se produzca. “Creo firmemente en hacer correcciones inmediatas”, dice Woodward. “Si alguien le llama ‘Cariño’ en una reunión, dígalo en ese momento: ‘No me gusta que me llamen así. Por favor, utilice mi nombre’”, afirma. Si le incomoda una respuesta inmediata y pública, Woodward aconseja decir algo en cuanto pueda. Después de la reunión, podría decir: “No me gustó que me llamaran ‘Cariño’. Me degrada”. Demuestre que no hay recompensa por tratarle así. “El mensaje debe ser: no se meta conmigo, no merecerá la pena su esfuerzo”, dice Namie.

Consiga ayuda.

“Todo el mundo debería tener alianzas en el trabajo: compañeros y personas por encima y por debajo, que puedan ser sus defensores y paladines”, dice Woodward. Hable con esos partidarios y vea qué pueden hacer para ayudarle, ya sea simplemente confirmar su perspectiva o hablar en su nombre. Por supuesto, puede que tenga que escalar la situación a alguien de más rango o a RRHH. Pero antes de eso, “le debe a la relación intentar resolverlo de manera informal”, dice Woodward.

Demuestre el coste para la empresa.

Si necesita tomar medidas formales, empiece por su jefe (suponiendo que no sea el agresor). Pero puede que tenga que llevar el asunto más arriba en la jerarquía. Cuando tenga el oído de alguien, recomienda Namie, centre la conversación en cómo el comportamiento de esa persona está perjudicando al negocio. “Hable de cómo está afectando a la moral y al rendimiento”, dice Fast. Las súplicas personales rara vez funcionan y con demasiada frecuencia degeneran en discusiones del tipo él dijo-ella dijo. “No cuente una historia de heridas emocionales”, aconseja Namie. “Argumente que esa persona está costando dinero a la organización”.

Conozca las limitaciones.

Cuando nada de lo anterior funcione tendrá que planteárselo: ¿Se trata de un comportamiento descortés y mezquino o me están acosando? Si se encuentra en una situación abusiva (no sólo dura), Namie y Woodward coinciden en que las posibilidades de cambio son escasas. “La única vez que he visto cambiar a un acosador es cuando se le despide públicamente. Las sanciones no funcionan”, dice Woodward. En su lugar, hay que tomar medidas para protegerse. Por supuesto, en un mundo ideal, los altos dirigentes despedirían inmediatamente a las personas tóxicas para el lugar de trabajo. Pero tanto Namie como Woodward coinciden en que eso rara vez sucede. “Aunque las estadísticas son claras sobre el impacto en la moral, la retención y el rendimiento, es muy difícil que las organizaciones tomen medidas”, afirma Woodward. Si se encuentra en una situación de abuso en el trabajo, la solución más defendible puede ser marcharse, si es que existe esa posibilidad. El Workplace Bullying Institute ha realizado encuestas en línea que demuestran que hay más personas que permanecen en una situación de acoso por orgullo (40% de los encuestados) que por economía (38%). Si le preocupa dejar que el acosador gane, dice Namie, es mejor que se preocupe por su propio bienestar.

Principios para recordar

Haga:

• Sepa que la mayoría de las personas actúan de forma agresiva en el trabajo porque se sienten amenazadas.
• Pregúntese si está siendo demasiado sensible o malinterpretando la situación
• Señale el comportamiento inadecuado en el momento

No

• Asuma la culpa: muchos acosadores eligen objetivos que son muy hábiles y apreciados.
• Intensifique la situación hasta que haya intentado resolverla de manera informal y con la ayuda de sus aliados
• Sufra innecesariamente-si la situación persiste y puede marcharse, hágalo

Consejos en la práctica

Estudio de caso nº 1: No se quede y sufra.

Hace once años, Heather Reynolds* aceptó un nuevo puesto en una clínica veterinaria propiedad de otro veterinario llamado Adam* con la intención de comprar la consulta. Al principio, Adam estaba encantado de que Heather fuera a trabajar con él. “Fue positivo, me apoyó y me animó. Estaba encantado con mi incorporación”, dice ella. Al cabo de unos meses, compró la mitad del bufete y se convirtió en socia de Adam.

Las cosas siguieron yendo bien hasta que un año después, tras lo que pareció un pequeño desacuerdo, Adam dejó de hablar con Heather durante seis semanas. Cuando ella se enfrentó a él, le dijo que estaba considerando dejarla como socia. Heather estaba conmocionada. Había pedido un préstamo para entrar en el bufete y se sentía estancada.

Con el tiempo, volvieron a las andadas, pero Heather pronto aprendió que se trataba de un patrón de conducta. Cada vez que había un conflicto, Adam reaccionaba de la misma manera. “Si no estaba de acuerdo, me dejaba helada. Si me enfrentaba a él, me dejaba helada más tiempo”, dice. Al final se dio cuenta de que acariciarle el ego era más eficaz. “Podías halagarle, decirle lo estupendo que era, lo bien que lo había hecho en un caso, y volvía a estar de tu lado. Aprendí a hacer este tipo de baile para sobrevivir”.

Pero el duro comportamiento de Adam pasó factura a Heather. El año pasado, las cosas se pusieron tan mal que él no le dirigió la palabra durante tres meses. Heather buscó la ayuda de un coach profesional, que la ayudó a ver que Adam era un narcisista y un matón, que se sentía amenazado por sus habilidades. A finales del año pasado, le dijo que estaba buscando a alguien que comprara su parte del negocio y él se ofreció a hacerlo. “Fue lo mejor que pude hacer”, dice. “Ojalá me hubiera ido cuando me mostró por primera vez quién era realmente”.

Estudio de caso nº 2: Llame la atención sobre el mal comportamiento.

Christine Johnson* estaba entusiasmada con su nuevo cargo de subdirectora en un medio de comunicación de San Francisco. El puesto acababa de crearse, por lo que ella dirigiría a un equipo de personal ya existente, y todo el mundo le dio la bienvenida excepto una persona, Terry*. “Lo que yo no sabía y supe más tarde era que él quería el puesto y estaba enfadado por no haberlo conseguido”, dice.

Durante sus primeras semanas en el trabajo, Terry se mostró agresivo. “Me defendía constantemente de sus pequeños ataques”, dice. No paraba de preguntarle cómo quería supervisar su trabajo, qué procesos quería poner en marcha, cómo debía interactuar con ella sobre sus proyectos. Mirando hacia atrás, Heather se da cuenta de que todo eran preguntas diseñadas para hacerla parecer poco preparada e incompetente. “Y yo estaba demasiado verde para decir que aún no lo sabía”, dice.

Terry empezó a enviar a Christine 50 correos electrónicos con acuse de recibo antes de las 9 de la mañana. Cuando ella no había respondido a las 11:00 de la mañana, él empezaba a enviarle correos electrónicos para preguntarle si había visto los suyos. “Me acosaba constantemente. De hecho, me planteé dejarlo. No sentía que tuviera aliados y no estaba segura de que éste fuera el trabajo que quería”, dice. Tras cinco semanas de este abuso, Christine se enfrentó a Terry en una reunión de personal. “No paraba de hacerme preguntas una y otra vez y perdí la calma”, dice. Le espetó a Terry: “Estoy harta de que me hagas tantas preguntas innecesarias. ¿Puedes parar, por favor?”. Terry se echó atrás.

Christine se sintió avergonzada por su comportamiento, pero más tarde, cuando estaba en su despacho, la gente empezó a pararse para darle las gracias por haberse enfrentado a Terry. “En cuanto tuve un pequeño refuerzo de mis compañeros, supe que podía con él”, dice. Y una vez que él vio que ella no estaba dispuesta a soportar sus abusos, se retiró. “Mejoró y fuimos cordiales, pero fue un comienzo horrible”, dice.

*Los nombres y algunos detalles han sido modificados.