Cómo tratar a un jefe crónicamente indeciso

Los directivos que no pueden elegir un curso de acción —o que cambian de opinión constantemente— pueden ser enloquecedores. Se queda dando vueltas en círculo o cambiando abruptamente de dirección, y es probable que la credibilidad de su equipo en toda la organización se vea afectada. Entonces, ¿cómo puede ayudar a un jefe indeciso a tomar decisiones? Si su gerente no está dispuesto a conducir, ¿está bien que ocupe el asiento del conductor?

**Lo que dicen los expertos
**Denunciar a un jefe indeciso es, sin duda, una «situación difícil y frustrante», afirma Sydney Finkelstein, directora del Centro de Liderazgo de la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College y autora del libro, Superjefes: Cómo los líderes excepcionales gestionan el flujo del talento. “ Lo vuelve loco porque sin dirección, no sabe qué hacer». Además de la molestia diaria, es posible que también le preocupen sus perspectivas profesionales, afirma Nancy Rothbard, profesora David Pottruck de Administración en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. «Desde el punto de vista de las aspiraciones profesionales, le preocupa que su reputación se vea afectada», afirma. «Si a su jefe no lo toman en serio en la organización, ¿lo consideran, por extensión, ineficaz?» Estas son algunas estrategias para hacer frente a la indecisión crónica de su jefe.

**Diagnosticar la situación
**Según Finkelstein, el primer paso es «averiguar qué hay detrás de la conducta». Preste atención a lo que sucede en el mundo laboral de su jefe porque eso «le dará algunas pistas» de por qué actúa de la manera en que lo hace. Intente tener empatía. «Podría ser que su propio jefe lo golpeara la última vez que se arriesgó». Puede ser que desconfíe de la «cultura de culpar» de su organización. O tal vez la incapacidad de su gerente para seguir adelante se deba a su disposición de «inexperiencia o naturalmente reacio al riesgo». Al diagnosticar el problema, es fundamental hacer una «prueba instintiva» para asegurarse de que no está «sobreestimando la indecisión de su jefe ni la malinterpreta», afirma. Pregúntese si «podría haber un método para la locura de su gerente». Por ejemplo, «¿Es posible que su jefe no le diga cómo hacer cada pequeña cosa porque está esperando a ver si usted da un paso adelante?» Rothbard está de acuerdo. «Como subordinada, no tiene necesariamente toda la información», afirma. «Puede haber todo tipo de razones por las que su jefe tiene problemas para tomar una decisión». Y la indecisión es defendible a veces. «Si un tema es difícil y complicado, apresurarse a emitir un juicio no es bueno. A veces su jefe tiene que ser más considerado».

**Generar confianza
**Si determina que la raíz del problema es la inseguridad de su jefe, es su trabajo «dar confianza [a su gerente]» siendo un subordinado directo «extremadamente competente y confiable», afirma Finkelstein. Piense en ello como «una oportunidad para ayudar a su jefe a encontrar el camino a seguir». Si la indecisión se debe al hecho de que la decisión es complicada y las respuestas no están claras, Rothbard recomienda actuar como «una caja de resonancia, alguien que esté dispuesto a discutir y sopesar los pros y los contras de las diversas acciones». Haga buenas preguntas, proporcione datos relevantes y útiles y ofrezca su punto de vista.

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**Hacerse cargo
**Cuando tenga una opinión firme sobre cómo debe ir la decisión, pero su jefe sigue atrapado en la «parálisis del análisis», adopte un enfoque diferente. «Darle a su jefe más datos que analizar detenidamente no le ayudará necesariamente a seguir adelante», explica Rothbard. En estos casos, «tiene que ayudar a su jefe a revisar la información» y, a continuación, ofrecer «una razón clara para su recomendación». También es útil «permitir que su jefe delegue en usted sin formalidad», afirma Finkelstein. Podría decir algo como: «He estado pensando mucho en esto y hay varias formas de abordar el tema. ¿Puedo darle una oportunidad a uno o dos de ellos y luego informarle de mi progreso?» Hacerse cargo de la situación le quita a su jefe la carga de la toma de decisiones. «Es mucho más fácil para su gerente elegir entre la puerta número uno o la puerta número dos que tomar medidas que no hacer nada». El objetivo, dice, es «facilitar [a su gerente] para que lo empodere».

**Hable con su jefe
**Según lo receptivo que sea su gerente a los comentarios, podría valer la pena tener un conversación honesta y respetuosa sobre cómo su vanidad le afecta a usted y al resto del equipo. No sea agresivo ni conflictivo, dice Rothbard. «Señale que sabe que las intenciones de su jefe son buenas. Su tono debería decir: ‘Estamos en esto juntos’». Ella sugiere abordar el tema con una línea como: «Me preocupa que, porque dijimos una cosa en el pasado y ahora parece que nos estamos retractando, está afectando a la moral». La conversación debe ser constructiva e individual, añade Finkelstein. Siempre es prudente «ofrecer a la gente una forma de resolver los problemas que salve las apariencias». Dicho esto, si su relación con su jefe es inestable y/o ellos no son particularmente abiertos, tratar de hablar de su indecisión «podría considerarse una medida agresiva».

**Busque aliados
**Otra forma de acelerar el proceso de toma de decisiones es «formar una coalición», compuesta por personas «con las que tenga una relación razonablemente buena» y «que tengan influencia sobre su jefe», afirma Finkelstein. «No derrame sus tripas» y, por supuesto, no se queje. Simplemente «pídale consejo» sobre qué hacer. Sugiere decir algo como: «Estoy intentando encontrar la mejor manera de lograr los objetivos de nuestro equipo. ¿Tiene alguna idea?» Si varias personas están de acuerdo en el curso de acción, eso es un impulso adicional para que su jefe siga la recomendación.

**Protéjase
**Tener un jefe indeciso no solo perjudica su productividad diaria, sino que también es malo para su «reputación interna y su desarrollo profesional», afirma Finkelstein. Sin un historial de logros, «¿Qué tiene que mostrar en su currículum?» Si llega a la conclusión de que la falta de claridad de su gerente está perjudicando su potencial profesional, Rothbard le aconseja «distanciarse y protegerse» del comportamiento de su jefe «desarrollando sus relaciones y redes internas». También sugiere cultivar «mentores» en otras partes de la organización. Necesita personas que lo apoyen». Si el problema persiste, quizás también quiera considere seguir adelante.

Principios que debe recordar

Haga:

• Genere confianza y confianza al ser un empleado extremadamente competente y de alto rendimiento que esté dispuesto a servir de caja de resonancia.
• Tome la iniciativa ayudando a su jefe a revisar la información y, a continuación, ofreciéndole una recomendación clara.
• Busque colegas que tengan influencia sobre su jefe y pídales consejos sobre cómo gestionar la situación.

No lo haga

• Tómese el comportamiento de su jefe como algo personal. Intente averiguar qué hay detrás de la indecisión.
• Sea agresivo o conflictivo si decide hablar con su jefe sobre su comportamiento.
• Permanecer demasiado tiempo bajo las órdenes de un jefe que no puede tomar una decisión. Es malo para su reputación interna y para su desarrollo profesional a largo plazo.

**Caso práctico #1: Busque el consejo de otras personas y descubra la raíz de la indecisión de su jefe
**Al principio de la carrera de Alexi Robichaux, trabajó con un jefe, «Frank», que sufría una indecisión «episódica».

«A veces, podía ser muy decisivo, pero había muchas otras veces en las que no podía decidirse y era extremadamente frustrante», recuerda Alexi. «Estaba en el tercer año de mi carrera y me culpé a mí mismo. Pensé que debía estar haciendo algo mal y que no debía prepararlo para el éxito».

Pero Alexi estaba decidido a mejorar la situación. «Me di cuenta de que podía elegir ser una víctima o intentar ayudarlo a seguir adelante».

La primera estrategia de supervivencia de Alexi fue pedir consejo a otros altos directivos de la organización que tenían una historia más larga con Frank. «Les pregunté: ‘¿Qué me falta?’» Un colega le dijo que a Frank le «apasionaba» la empresa y el diseño de productos, pero que carecía de experiencia gerencial. «Frank era muy hábil, pero estaba acostumbrado a ser el artista, no el jefe».

Esa perspectiva ayudó a Alexi a entender la raíz de la indecisión y a darse cuenta de que Frank y él eran en realidad muy parecidos. «Los dos somos pensadores intuitivos, más que sistemáticos o racionales», afirma. «Ni siquiera estoy seguro de cómo tomo las decisiones, así que sentí más empatía por Frank. Los dos queríamos lo mejor para la organización».

Poco después, Frank, Alexi y el resto del equipo se vieron envueltos en un desafío estratégico. El equipo había creado un nuevo producto, pero «la tecnología nos limitaba en ese momento (la infraestructura de nube no estaba muy desarrollada) y nuestra solución no era elegante».

Frank hizo un dobladillo y se preguntó si el producto estaba listo para salir al mercado. «Nunca fue un «no». Era: «Déjeme pensarlo un poco más. Me pondré en contacto con usted. ‘»

El equipo se agravó cada vez más. Pero, como Alexi apreciaba la fuerte estética del diseño y las tendencias perfeccionistas de su jefe, decidió demostrarle a Frank que el producto era lo mejor que podía ser dadas las circunstancias.

Después de cada reunión con el equipo de ingeniería, Alexi le enviaba a Frank actualizaciones detalladas. Describió lo que se discutió como los pros y los contras de varios escenarios. «Tenía que demostrarle que teníamos a las mejores mentes técnicas de la empresa trabajando en esto y que no éramos perezosos, solo nos limitaba la tecnología».

Al final, Frank estuvo de acuerdo con la evaluación y el producto salió al mercado.

En la actualidad, Alexi es cofundador y director ejecutivo de BetterUp, la empresa con sede en San Francisco que conecta a los empleados con un entrenamiento certificado de nivel ejecutivo.

**Caso práctico #2: Genere confianza y considere hablar con su jefe sobre su comportamiento
**Hace varios años, Kyle Libra fue el primer empleado de una empresa de software de rápido crecimiento. Su jefe, «Charlie», estaba indeciso sobre casi todo.

«Charlie me pidió una vez que le hiciera una oferta de trabajo a un candidato, cosa que hice. Y regresó unos días después y me dijo que deberíamos intentar volver y ofrecerle menos dinero», recuerda Kyle. «También quería participar en cada pequeña decisión de diseño, pero cambiaba de opinión a menudo. Un día querría que hiciéramos los botones [de nuestro producto] ligeramente redondeados; dos semanas después, tenían que quedar perfectamente cuadrados».

Por difícil que fuera, Kyle era sensible a la situación de Charlie. «Fue director ejecutivo por primera vez y creo que se sintió abrumado por todas las cosas que tenía que hacer», afirma. «Intenté ponerme en su lugar y pensar en las cosas desde su perspectiva».

Kyle sabía que necesitaba ganarse la confianza de Charlie y, al mismo tiempo, demostrar que el constante cambio de opinión estaba teniendo un impacto negativo en el equipo. En primer lugar, le dio a Charlie comentarios analíticos de los clientes que indicaban que los lanzamientos de productos de la empresa habían tenido buena acogida. Su intención era asegurarle a Charlie que el equipo sabía lo que hacía.

Luego, habló con Charlie sobre su comportamiento. «No era personal, pero traté de ser lo más directo posible», dice. Una vez más, utilizó los datos para demostrar su punto de vista. «Le mostré un gráfico de la producción de ingeniería de la organización y le mostré cómo su falta de toma de decisiones perjudicaba su eficiencia. No pueden hacer su trabajo si él los detiene».

Kyle consiguió que Charlie delegara más. «Con el tiempo, Charlie se dio cuenta de que las cosas iban bien y confió en nosotros para tomar buenas decisiones», afirma.

Kyle dejó la empresa dos años después y ahora es director de productos de Internet en Work Market, la empresa con sede en Nueva York que conecta empresas con autónomos.