Cómo reducir los costes de forma más estratégica

Todos lo hemos pasado, el proyecto de costes que se avecina. Y para muchos de nosotros, no es un buen recuerdo.

¿Cuántas iniciativas de reducción de costes han llevado a cabo nuestras empresas en los últimos doce años? Y lo que es más importante, ¿consideramos que esas iniciativas son transformadoras, ya que nos ayudan a lograr el éxito y nos llevan al crecimiento?

Para los ejecutivos de la mayoría de las grandes organizaciones, la respuesta a la primera pregunta probablemente sea «demasiadas» y la respuesta a la segunda es «no». Llámalo fatiga por la gestión de costes. Cuando investigaba para nuestro libro, descubrimos que las principales razones por las que la mayoría de las empresas padecen este síndrome son porque hacen recortes generalizados que no tienen relación con su estrategia y no logran que los recortes sean sostenibles.  La mayoría de las organizaciones esperan para actuar hasta que tienen un problema, momento en el que no tienen tiempo de hacer las concesiones adecuadas a largo plazo.

Las empresas mejor gestionadas, por el contrario, piensan en la gestión de costes como una forma de apoyar su estrategia y en los costes como una inversión preciosa que impulsará su crecimiento. Ponen su dinero donde está su estrategia y recortan continuamente los malos costes y redirigen los recursos hacia los buenos costes. Al fin y al cabo, si no dirigimos el gasto a los lugares correctos, ¿qué posibilidades tenemos de crecer?

Los equipos directivos de estas empresas dedican mucho esfuerzo a separar los costes que realmente impulsan su ventaja distintiva de los que no. Basan sus decisiones sobre dónde recortar y dónde invertir en la necesidad de apoyar sus principales puntos fuertes: las capacidades que les permiten crear un valor único para los clientes. Esta importante distinción es una forma de vida en las principales empresas que hemos estudiado, como Amazon, CEMEX, Frito-Lay, Ikea, Lego y Starbucks. Reducen los costes para hacerse más fuertes.

Puede ver este enfoque diferente de la asignación de costes en funcionamiento en la forma en que las empresas ganadoras se comportan en tiempos de adversidad. Cuando Roger Enrico asumió el cargo de CEO de Frito-Lay, en 1991, la empresa estaba desarrollando un enfoque innovador y distintivo de entrega directa en tienda que le permitía entregar de forma coherente los productos correctos a las tiendas adecuadas en el momento adecuado. Al mismo tiempo, Eagle Snacks ganaba cuota de mercado con nuevos e innovadores productos y su propio sistema de distribución. Enrico se dio cuenta de que Frito-Lay tenía que hacer una importante inversión en la calidad de los productos para hacer frente a la amenaza competitiva. Decidió empezar por recortar 100 millones de dólares (un 40%) en costes generales y administrativos. Fue doloroso, incluyendo despedir a 1800 directivos y profesionales en un solo día. Pero la acción eliminó niveles de dirección y muchas prácticas innecesarias, lo que llevó a un nivel mucho mayor de capacidad de respuesta y eficacia, y liberó dinero para invertir en las capacidades distintivas de Frito-Lay, que incluyen no solo la capacidad de entrega directa en tienda, sino también la innovación de productos y fabricación y el marketing de consumo. Hoy en día, Frito-Lay «es propietario de las calles» de sus mercados, así como de varias marcas de mil millones de dólares.

Cinco grandes cambios de mentalidad pueden ayudarlo a usted y a su organización a gestionar los costes de la manera correcta. Primero, conecte los costos y la estrategia. Considere cada oportunidad de reducir costes como una oportunidad de canalizar las inversiones hacia el fortalecimiento de su propuesta de valor. Conecte su presupuesto directamente a sus prioridades estratégicas; si su presupuesto no refleja sus prioridades, tiene muy pocas posibilidades de ejecutar su visión. Esto implica ver los costes no solo como un gasto anual, sino también como una inversión multianual en capacidades diferenciadoras diseñadas para ayudar a su empresa a ejecutar su estrategia.

En segundo lugar, repensar los costes en términos de capacidades. En muchas empresas, las inversiones que realiza en capacidades están ocultas en una serie de presupuestos funcionales. Desentrañe estos presupuestos y determine las implicaciones estratégicas de sus patrones de gastos actuales. No es fácil de hacer, ya que la mayoría de los sistemas convencionales de seguimiento de gastos no asignan costes a las capacidades. Es probable que altere algunos aspectos culturales y operativos, pero puede llevar a un gran éxito, ya que crea un debate significativo entre los ejecutivos sobre lo que realmente necesita para ganar en el mercado.

En tercer lugar, haga una lista de todos los gastos relacionados con las actividades de la empresa, muévalos a un metafórico «aparcamiento» y, después, uno por uno, decida si los deja volver a entrar. Las capacidades distintivas obtendrán los recursos que necesitan para desarrollar todo su potencial. Los pagará recortando todo lo demás. A esto lo llamamos «base cero»; le permite liberarse de las prácticas presupuestarias del pasado, que en muchas empresas equivalen a variaciones con respecto al tema de «el año pasado más un X por ciento».

En cuarto lugar, haga que su plan de gestión de costes sea sostenible. Cree sistemas financieros que generen más transparencia en torno a los costes «buenos», los asociados a las capacidades diferenciadoras y los costes «malos» prescindibles, aprovechando su cultura para aumentar el conocimiento de la diferencia. Vincule estrechamente su proceso presupuestario con su proceso de planificación estratégica para garantizar que las capacidades diferenciadoras sigan recibiendo una inversión desproporcionada, mientras que los demás gastos se gestionan de forma estricta. En una verdadera «cultura de la propiedad», la conciencia de los costes se convierte en una capacidad organizativa y una mentalidad compartida, en lugar de en un montón de reglas que se resienten y se resisten. Incluso cuando nadie lo ve, los empleados tratan cada decisión de gasto como si el dinero saliera de su propio bolsillo.

Por último, sea proactivo. Arregle el techo mientras brille el sol. Una vez que esté en problemas, puede que no pueda darse el lujo de tomar las decisiones correctas. Crear una mentalidad de gestión de costes continua que conecte los costes con la estrategia es la mejor manera de garantizar que su empresa nunca pase de forma.

Gestionar los costes de esta manera dará a su organización la libertad de tomar las decisiones correctas a largo plazo, las decisiones que son necesarias para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, y las recompensas son inmensas.