Manejarse a sí mismo: cómo cultivar empleados comprometidos

El éxito de los directivos depende de las capacidades de sus subordinados: las habilidades de marketing de George, la habilidad de María para ejecutar los números, el conocimiento local de Michael, la experiencia en TI de Dimitra. Las estanterías y estanterías repletas de libros ofrecen consejos a los directivos sobre cómo movilizar a sus empleados para lograr los objetivos generales de rendimiento.

Aunque la mayoría de los directivos que se mueven hacia arriba saben que un equipo empoderado mejora su rendimiento, la realidad cotidiana de la jerarquía empresarial y la compulsión por controlar su propio destino pueden enturbiar esa conciencia. Muchas empresas, especialmente en EE. UU. y Europa occidental, están abandonando el modelo de mando y control de arriba hacia abajo. Sin embargo, muchos directivos siguen aplicándolo, lo que desencadena un círculo vicioso. Cuando se enfrentan a un jefe así, los empleados responden protegiendo celosamente su única fuente de poder (su experiencia distintiva) y el equipo se ve separado. Puede que los miembros sigan siendo interdependientes funcionalmente, pero esa interdependencia no es efectiva, lo que significa que se desperdicia mucho valor.

He pasado gran parte de mi carrera en empresas y países en los que este ciclo de control y desconexión era especialmente feroz. Durante más de 30 años trabajé y luego dirigí una empresa familiar, fundada por mi abuelo en 1880, que comerciaba ampliamente en Rusia, Europa del Este, los estados del Mar Negro y otros lugares. Tras vender la empresa a mediados de la década de 1980 y durante décadas después, me convertí en inversor, investigador y consultor para empresas que querían entrar en esas regiones, además de en educador.

Para tener éxito, los directivos deben verse a sí mismos más como catalizadores de la resolución de problemas que como solucionadores de problemas per se.

En estas funciones, mi mayor desafío era enseñar a los jefes cómo obtener contribuciones de sus empleados locales y, por lo tanto, promover la participación de los mismos. Su trabajo, le expliqué, consistía en garantizar que cada interacción con un subordinado fomentara una sensación de dependencia mutua, o lo que yo llamo «reciprocidad». Para ayudar en ese esfuerzo, he desarrollado una serie de lecciones que comparto en este artículo.

Los acontecimientos que voy a relatar tuvieron lugar principalmente en Europa Central y Oriental, pero se pueden aplicar de manera universal, especialmente en las empresas que aún se aferran a un liderazgo de arriba hacia abajo y a una jerarquía rígida. De hecho, muchos de los directivos a los que ayudé procedían de EE. UU. y Europa occidental y, a pesar de su formación empresarial formal, cultivaron poco más de sus empleados que sus predecesores soviéticos.

Las lecciones que comparto me resultarán conocidas en abstracto, pero el verdadero valor, como siempre, están en los detalles (aunque se han cambiado los nombres para proteger a los inocentes y a los culpables). Esos detalles le ayudarán a comparar lo que usted y otros miembros de su organización son haciendo con lo que conoce debería estar haciendo.

1: Sea modesto

La modestia, aunque sea virtud, a menudo choca con los miedos básicos. Muchos nuevos directivos están nerviosos por demostrar su valía, por lo que acaban desalentando a sus subordinados de alzar la voz y, por lo tanto, no aprovechan su experiencia. Pensemos en Kurt, el CEO alemán de una planta empacadora albanesa privatizada de conservas de pescado para la que consulté en la década de 1990.

Asistí a una de las reuniones de dirección diarias dirigidas por Kurt y a las que asistieron los directores de ventas, producción, finanzas, aprovisionamiento y relaciones gubernamentales. La parte de presentación de informes de la reunión salió bien. Pero entonces Kurt empezó a hablar. Tanto sus palabras como sus modales decían: «Dado que yo lo sé todo y usted no sabe nada, esto es lo que debe hacer». Las instrucciones condescendientes y absurdamente detalladas se complementaban con historias irrelevantes sobre cómo había logrado resolver problemas. Cuando terminó, una hora después, y le hizo preguntas, la habitación parecía lista para encenderse con una cerilla encendida. Nadie habló y los altos directivos se fueron en silencio y malhumorados.

Si se encuentra contando una historia autorreferencial como la de Kurt, pare y pida disculpas por las tonterías. Solo está mostrando sus propias inseguridades. Relate sus experiencias brevemente y solo si puede relacionarlas con las de sus subordinados. Demuestre a su gente no que tiene un historial como solucionador de problemas, sino que sus ideas y consejos pueden ayudarlos ahora.

Recuerde también compartir sus errores y sus éxitos. Intentar lograr ese equilibrio lo pone con los pies en la tierra a los ojos de los subordinados y le hace reflexionar sobre por qué cuenta historias en primer lugar.

2: Escuche en serio y demuéstrelo

En general, los directivos escuchan mejor a los empleados. Pero sus equipos no siempre lo ven, ni siquiera reconocen que es importante. Recuerdo haber dirigido un cambio en un molino harinero georgiano que había sido absorbido por inversores occidentales. Los supervisores locales se resistieron a los cambios que había propuesto, a pesar de mis mejores esfuerzos por implicarlos en la toma de decisiones. Me senté con uno de los directivos más descontentos, quien dijo que nunca había escuchado sus reservas. «Pero he estado tomando notas cuidadosas en todas nuestras reuniones», le dije. «¿Seguro que lo ha visto?»

«Lo he visto escribir, sí», respondió. «Pero usó sábanas sueltas que estoy bastante seguro de que tiró después. Si se tomara en serio nuestras aportaciones, utilizaría una libreta encuadernada, como me ve».

Le aseguré al gerente que guardaba las notas, pero me di cuenta de que no me creyó. Así que al día siguiente cogí mi carpeta anillada y vio por sí mismo cómo había grabado y comentado meticulosamente lo que había oído. El cambio de actitud fue notable. Él y sus colegas reconocieron que había considerado detenidamente su consejo antes de ir en contra, lo que les facilitó la aceptación de mi decisión. ¡Todo dependía de la forma en que había tomado notas!

Esta experiencia me enseñó que la comunicación es multifacética. La gente sintoniza su lenguaje corporal, dónde mira, qué hace con las manos. Puede resultar difícil recordar esto cuando está en una reunión, pero gestionar esas señales es esencial. (Haga lo que haga, no mire su reloj ni compruebe la hora en su dispositivo móvil mientras otra persona habla.)

3: Invitar a un desacuerdo

Aunque muchas empresas están aplanando sus jerarquías, unas normas culturales y empresariales sólidas van en contra de la disidencia, especialmente en público y en tiempos de incertidumbre económica.

Una forma de luchar contra esta tendencia es cambiar el formato de las reuniones de forma sencilla. Por ejemplo, cuando el CEO occidental de la división ucraniana de una gran empresa de telecomunicaciones se esforzaba por conseguir que sus empleados hicieran algo más que ejecutar órdenes, le aconsejé que dejara de celebrar reuniones orientadas al debate en una mesa rectangular tradicional, en la que todos se sentaran en orden jerárquico, y que empezara a utilizar una mesa redonda. Unos meses después, el CEO me dijo que el nuevo formato había funcionado tan bien que él y algunos de sus subordinados directos habían decidido deshacerse de sus mesas rectangulares.

Las soluciones no siempre son tan fáciles, por supuesto. También debe esforzarse por obtener comentarios directos, especialmente desacuerdos, de los empleados. Los directivos deberían ver cada interacción con los subordinados, no solo las reuniones individuales formales, como una oportunidad para aprovechar su experiencia y animarlos a expresar lo que realmente piensan.

Los directivos deberían ver cada interacción con los subordinados, no solo las reuniones individuales formales, como una oportunidad para aprovechar su experiencia y animarlos a expresar lo que realmente piensan.

Una vez, una gran empresa de despacho estadounidense me pidió que solucionara un problema al que se enfrentaba al recibir comentarios del personal local de Bielorrusia. Pekka, el entrenador finlandés al mando, se quejó: «Por mucho que lo intente, ni siquiera comparten sus sugerencias conmigo, y mucho menos sus desacuerdos».

Un problema era hacer que la oficina de aduanas local despachara los paquetes. La solución habitual consistía simplemente en sobornar a los funcionarios, una práctica estrictamente prohibida por la compañía madre occidental. En una reunión, Pekka presentó la idea de pedir a la Embajada de los Estados Unidos que presentara una protesta. Nadie comentó ni ofreció sugerencias. Más tarde me reuní con Igor, un gerente local que parecía ser un líder informal, y le pedí su opinión. Sin dudarlo, dijo: «Podemos ayudar a la oficina de aduanas con su perenne problema de flujo de caja. Ofrecemos pagar por adelantado al principio de cada mes un importe correspondiente a la media de los últimos seis meses de los derechos de aduana mensuales y cada tres meses para cuadrar el importe con los derechos adeudados por las cantidades reales despachadas».

Lo invité a compartir esta ingeniosa idea con Pekka, y así lo hizo. Se aceptó el consejo y se resolvió el problema. Le expliqué a Pekka que, después de tres generaciones bajo el comunismo autoritario, nadie se ofrecería voluntariamente a opinar, y mucho menos contradeciría a su jefe, a menos que se lo preguntara personalmente. Así que empezó a solicitar el consejo de personas y, unos meses después, me informó de que la gente había empezado a estar en desacuerdo y a opinar.

Los jefes de las culturas más abiertas podrían ver este problema como algo ajeno. Pero tenga en cuenta a todos los miembros de su equipo, especialmente a los de otras generaciones, culturas o entornos profesionales, cuyas voces podrían quedar ahogadas por sus colegas vocales. ¿Está seguro de que no obtendría más de ellos con un enfoque personal?

4: Centrar la agenda

El camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones. He visto a menudo a los directivos que de buena gana provocan el desacuerdo hacerlo de manera indisciplinada, especialmente en las reuniones en las que «todas las ideas están sobre la mesa». El problema es que cuanto más ponga en la agenda, menos tiempo tendrá cada persona para hablar, a menos que su reunión dure mucho tiempo. Si pone un límite de tiempo, se acaba apresurando con partes de la agenda, lo que causa consternación.

En la década de 1960, el norte de Grecia era el mercado de más rápido crecimiento de nuestra empresa familiar. Abrimos una oficina en la capital de la región, Tesalónica, y nombramos a Stavros, nuestro vendedor con más experiencia, como director. Contrariamente a lo esperado, las ventas se estancaron. Cuando fui a investigar, asistí a la reunión semanal de revisión de ventas dirigida por Stavros y a la que asistían sus ocho supervisores de ventas. Antes de la reunión, le pedí a Stavros que me dijera lo que se discutiría. Repartió 12 objetos, muchos de ellos bastante complejos. En la reunión, procedió a dar a todos la palabra, y superamos con creces las dos horas asignadas y solo completamos la mitad del orden del día. Como los temas no tenían prioridad, no se discutieron muchos problemas críticos.

Así que ayudé a Stavros a desarrollar un conjunto de directrices para la agenda. Secuenciaba los problemas según su importancia y omitía los que podían resolverse en los chats fuera de línea. Luego, buscó oportunidades para reducir el tiempo de debate, por ejemplo, enviando informes escritos el día anterior.

Stavros y yo hicimos un papel juntos, cambiando de papel de presidente y participante. Antes de irme, asistí a una verdadera reunión en la que Stavros aplicó el «nuevo camino», como él lo llamaba. Al principio se sentía incómodo, pero se fue relajando a medida que avanzaba la reunión y la calidad del debate mejoraba. En pocos meses, las ventas en la región repuntaron y Stavros incluso consiguió acortar la reunión en unos 30 minutos.

5: No intente tener todas las respuestas

La resolución de problemas es fundamental para el sentido de sí mismo del gerente, y pueden surgir sentimientos de inadecuación cuando la solución es difícil de alcanzar. En esas situaciones, algunos directivos tratan de encontrar respuestas sobre el terreno.

En mi negocio familiar, una vez tuve que determinar si el almacén tenía espacio para nuestros nuevos productos. Spyros, nuestro director de almacén, era un tipo que puede hacerlo, pero también era compulsivo. Sin molestarse en hacer ningún cálculo, propuso crear espacio acercando las pilas de productos existentes unas a otras, y rápidamente empezó a decirle a la gente qué mover y dónde.

Sentí que se desarrollaba una tensión creciente e inexpresada entre los trabajadores. Les preocupaba que si las pilas se acercaban un poco más, los camiones elevadores no pudieran maniobrar entre ellas. Esa tensión y mi presencia hicieron que Spyros ofreciera soluciones cada vez menos realistas, lo que no hizo más que aumentar aún más las tensiones. Le propuse crear un grupo de trabajo de gestión del espacio compuesto por Spyros, el personal del almacén y un especialista externo.

Spyros había perdido algo de prestigio, así que lo llevé a comer y le hice hincapié en que los directivos pueden facilitar mucho las cosas con solo admitir nuestra ignorancia. Lamentablemente, Spyros nunca aprendió a hacerlo del todo y, finalmente, tuvimos que sustituirlo.

Para tener éxito, los directivos deben verse a sí mismos más como catalizadores de la resolución de problemas que como solucionadores de problemas per se.

Para tener éxito, los directivos deben verse a sí mismos más como catalizadores de la resolución de problemas que como solucionadores de problemas per se.

He aprendido a desconfiar de los directivos que parecen tener todas las respuestas. Un indicio mucho mejor de la habilidad gerencial es la voluntad de admitir: «No estoy seguro de cuál es la respuesta. Hagamos que el equipo dé algunas ideas sobre ello».

6: No insista en que hay que tomar una decisión

La sabiduría popular de la dirección sostiene que una decisión errónea es mejor que no tomar ninguna decisión. Después de todo, siempre puede cambiar de dirección y, como mínimo, aprenderá de sus errores.

Cuando estaba ascendiendo en las filas de mi empresa familiar, la gente quería ayudarme a aprender. El hecho de que fuera el hijo del jefe no impidió que los empleados, especialmente los que tienen muchos años de experiencia, dijeran lo que pensaban. Pero quería demostrar que fui decisivo. Si la discusión no terminara con una conclusión clara, diría: «Como no estamos de acuerdo, yo tomo la decisión y esto es lo que hay».

Muy pronto la gente dejó de hacer preguntas. Al principio lo confundí con una prueba de mi propia perspicacia para el liderazgo, pero pronto me di cuenta de que a menudo tomaba malas decisiones. Así que me reuní con mi gente de forma individual y les pregunté por qué no eran críticos cuando pensaban que me equivocaba. Al final me dijeron que era porque parecía que había tomado una decisión de antemano, y pensaron que o sabía algo que no sabían o que no respondería bien a la frecuente disidencia. Me disculpé y empecé a trabajar para crear un consenso. Cuando la gente se dio cuenta de que lo decía en serio, empezaron a participar activamente de nuevo y se cometieron menos errores.

Si no puede llegar a un acuerdo sobre una decisión, no se apresure a imponerla. En vez de eso, piense en poner en marcha un proceso que dé lugar a decisiones, incluso a las que se tomen lentamente, que todos puedan aceptar aunque el acuerdo no sea unánime. De esa manera, no perderá la buena voluntad de su gente para la próxima ronda.•••

Como muestran estas seis lecciones, su comportamiento como gerente puede reforzar o destruir el sentido de reciprocidad con sus empleados. Dios sabe cuánto valor desperdicié antes de reconocer mi dependencia de mis subordinados para tomar decisiones prácticas y aplicarlas de manera eficaz. Darme cuenta me llevó a desarrollar y seguir las seis directrices, no es que sean las únicas que vale la pena seguir. Las recompensas son enormes cuando se deja de intentar controlar a sus subordinados y, en cambio, los involucra, empodera y motiva para que aporten sus conocimientos y experiencia a un enfoque de consenso. Todos ellos, usted y su empresa se beneficiarán de decisiones más inteligentes y mejor ejecutadas.