Cómo comunicarse con claridad durante el cambio organizacional

A un antiguo colega le gustaba recordar a los líderes su impacto diciéndoles: «Hay niños que nunca ha conocido que saben su nombre». El punto era simple: sus seguidores también eran madres o padres que se iban a casa y hablaban de su día delante de sus hijos. Y usted, su líder, tuvo un papel protagonista en esa historia. Como líderes, somos mucho más visibles de lo que creemos y enviamos señales a los seguidores todo el tiempo, incluso cuando no nos damos cuenta.

Y si bien enviar las señales correctas a nuestros seguidores es importante en cualquier momento, lo es especialmente en tiempos de cambios estratégicos, cuando los seguidores intentan encontrarle sentido a una nueva «petición» de la organización, en el contexto de todas las preguntas existentes con las que están lidiando.

Entonces, ¿por qué es tan difícil para los líderes enviar señales claras y eficaces a sus seguidores?

Según mi experiencia trabajando con líderes y en mi investigación preguntando a los seguidores qué es lo que necesitan en tiempos de cambios estratégicos, hay tres formas principales en las que los líderes envían con demasiada frecuencia señales confusas a sus organizaciones. Hágalos bien y podrá hacer señales de forma clara y eficaz; si no presta atención a cómo y qué señala en estos tres modos, tendrá confusión en el mejor de los casos y, en el peor, lo contrario de los cambios estratégicos que ha pedido.

Señal número 1: Decirle a su organización lo que quiere

Se podría pensar que esta sería la parte fácil, pero las pruebas sugieren que aquí es donde los líderes más perjudican a sus organizaciones. Demasiados seguidores a los que se les ha encomendado la tarea de ofrecer un cambio estratégico informan que sus líderes no tenían lo suficientemente claro lo que querían lograr con el cambio o lo que implicaría.

Parece que las razones de esto son dos: los líderes expresan con demasiada frecuencia lo que quieren en términos no de resultados, pero de tareas, y rara vez, si es que alguna vez, dejan en claro todo extensión del cambio que están pidiendo.

Un cliente con el que trabajé hace poco, llamémoslo Sales and Product Co., intentaba que su negocio se centrara más en los clientes. Sus líderes habían expresado lo que querían como una lista de actividades en las que se les pediría a sus mandos intermedios que trabajaran. Había nueve proyectos. La lista daba a los mandos intermedios claridad sobre lo que tenían que hacer, sin duda, pero no les decía nada sobre por qué lo hacían ni cómo sus innumerables actividades podrían combinarse para crear un programa coherente. Así que trabajamos con ellos para volver a expresar lo que querían como objetivos a nivel de resultados. «Realizar entrevistas de salida con todos los clientes que se van» pasó a ser «reducir la tasa de deserción de clientes», por ejemplo. El objetivo de mejorar las tasas de venta cruzada mediante más llamadas salientes al mes pasó a ser, simplemente, «mejorar los beneficios por cliente».

Y como los mandos intermedios ahora sabían los objetivos y resultados que querían los líderes, en cuestión de semanas pudieron identificar formas mejores, más inteligentes y más baratas de cumplirlos. En lugar de nueve proyectos, se decidieron por solo dos, lo que impulsó la alineación de las actividades y la rendición de cuentas por ellas. Y dado que los dos los eligieron personas cercanas a la empresa, que entendían las interacciones entre los datos y los procesos de los clientes mucho mejor de lo que el equipo de alta dirección podía (o debería), los proyectos tenían muchas más posibilidades de obtener sus resultados. Cuando se les preguntó por qué sabían que eran estos dos proyectos en particular en los que debían trabajar, los mandos intermedios dijeron: «Bueno, sabíamos cuáles tenían que ser los resultados. Y sabemos cómo funciona el negocio, así que no es tan difícil». La importancia de especificar los resultados para los seguidores, en lugar de elegir actividades para ellos, estaba clara.

¿Por qué es tan difícil hacer bien esta señal? Los equipos directivos con los que he trabajado tienen un deseo casi primario de dar a sus mandos intermedios una lista de actividades. Hace que sientan que se están tomando medidas y que están ayudando a sus mandos intermedios en apuros diciéndoles exactamente lo que tienen que hacer. También es mucho más fácil pasar de «Tenemos que cambiar» a «Esto es lo que hay que hacer» que analizar las difíciles concesiones que implica.

Dejados a su suerte, muchos equipos de liderazgo se equivocan en las preguntas de qué quieren que se logre con el cambio y por qué. Cuando trabajamos con los líderes, a menudo tenemos que presionarlos para que sigan pensando en estas preguntas y las respondan con suficiente claridad. Pero aun así, normalmente alguien del equipo directivo se nos acerca en una pausa para tomar café y nos dice algo como: «Así que, todo esto es genial, pero ¿cuándo vamos a ponerse manos a la obra? Ya sabe, hablar de lo que realmente vamos a hacer.» Por lo general, se necesitan varias conversaciones y terquedad para ayudarlos a darse cuenta de que esto es lo que, como líderes, tenían que «ponerse manos a la obra» y, por el contrario, que hasta que no se haga, cualquier análisis de las actividades es prematuro.

En particular, hay cuatro preguntas que los equipos sénior suelen resolver con demasiada rapidez:

1. ¿Por qué tenemos que cambiar y por qué ahora? ¿Cuáles son los imperativos que impulsan este cambio? ¿Por qué la estrategia anterior ya no es suficiente? ¿En qué parte de las pérdidas y ganancias sentimos o anticipamos dolor? ¿Está seguro de que quiere que X cambie, aunque eso signifique que ya no puede tener Y?
2. ¿Cuál es el alcance total del cambio que necesitamos? No subestime el alcance del cambio que necesita, ni en privado ni en público. Por muy tentador que sea decirle a la gente que se trata solo de un cambio gradual —cuando no es nada parecido— o por más conveniente desde el punto de vista político que parezca restar importancia al alcance del cambio requerido, la falta de claridad sobre el alcance del cambio requerido dificultará mucho las conversaciones posteriores sobre los recursos y las prioridades.
3. Si calculamos 1 y 2, ¿qué debería mejorar como resultado? ¿Cómo mediremos la mejora a la que nos hemos fijado como objetivo? Y quizás lo más pasado por alto de todo:
4. ¿Cómo se relaciona esta nueva estrategia o cambio con las estrategias anteriores? Responder a esta pregunta es fundamental si los líderes quieren reducir la confusión que puede provocar una sobrecarga acumulada de iniciativas estratégicas o de cambio (otro año, otra «estrategia») y sus objetivos potencialmente conflictivos. Si los líderes no pueden explicar estos vínculos con claridad, tiene que revisar la necesidad de este cambio (preguntas 1 a 3) o eliminar gradualmente algunas de las iniciativas existentes.

Una vez que tenga respuestas suficientemente claras a estas cuatro preguntas, tendrá el primer ingrediente para una señalización exitosa.

Señal número 2: Vivir personalmente el cambio que ha pedido

Vivir el cambio que quiere ver significa mucho más que modelar cualquier comportamiento que haya pedido; también significa tomar un sinfín de decisiones que apoyen el cambio. Es lo que David Nadler y Michael Tushman, en su Exploración de 1990 de cómo el cambio se institucionaliza, llamado «conductas mundanas». Significa cambiar la forma en que dedica su tiempo. La forma en que decide utilizar su recurso más preciado y finito (su propio diario) es una señal de vital importancia que envía como líder. Si no dedica tiempo al cambio que ha pedido, los seguidores interpretarán que el último cambio no es realmente importante y actuarán en consecuencia. Para Sales and Product Co, esto significaba que la alta dirección programaba tiempo de forma rutinaria para hablar del progreso y dejar suficiente espacio en sus agendas para estar disponibles para hablar de los problemas y bloqueos según fuera necesario.

También significa cambiar la agenda de las reuniones del equipo sénior y de las discusiones de la junta directiva. Para Sales and Product Co, esto significaba poner «los clientes» literalmente en lo más alto de la agenda de cada reunión del equipo sénior. Antes del cambio aparentemente pequeño, la alta dirección había hablado de los problemas de los clientes, la posventa, los productos y la regulación, y justo por delante de «cualquier otro negocio». Este pedido significaba a menudo que los problemas de los clientes no se discutían en absoluto o que ejecutivos cansados y ansiosos por cerrar la reunión los apresuraban. En una organización que buscaba centrarse más en el cliente, esto no podía continuar. Hablar de los clientes al principio de cada reunión les daba la prioridad y la atención que se merecían. También significó que los seguidores nunca más preguntarían a su ejecutivo de alta dirección: «¿Qué discutió en la reunión de la junta?» escuchar la respuesta: «No llegamos a lo del cliente».

¿Por qué es tan difícil hacer bien esta señal? Dos razones. En parte se debe a que sacar tiempo y asegurarse de que siempre tiene tiempo libre en su agenda para las cuestiones estratégicas a medida que surjan es mucho más fácil de lo que parece. Puede que también tenga que poner este tiempo a disposición durante años, dado el tiempo que tarda en implantarse el cambio estratégico. Eso significa tener que decir no a muchas otras personas y a sus prioridades, si quiere tener tiempo disponible para esta prioridad.

Y habrá muchas veces en las que sus temas antiguos y «habituales» parezcan prioridades tan urgentes que tendrá la tentación de quitárselos del camino primero, antes de centrar su atención en las cuestiones «estratégicas» más importantes. Esto es una trampa. Clasifique primero el tema más importante y clasifíquelo correctamente. Su empresa estará entonces en una situación fundamentalmente mejor en cuanto a los temas urgentes.

Pero la segunda razón por la que vivir el cambio personalmente es una señal difícil de enviar es que enviar esta señal de forma eficaz es un trabajo a tiempo completo. Gestionarse, día tras día, incluso cuando no le apetece, es difícil. Uno de los líderes con los que he trabajado describe esto como «una experiencia extracorporal», en la que trata de estar simultáneamente en el momento con alguien, escucharlo y pensar en el tema, y también ajeno a sí mismo, deliberar sobre la forma en que se presenta y consciente del impacto que está teniendo en quienes lo rodean. Como todos los comportamientos mundanos, es muy fácil no darse cuenta de que no los está haciendo y, por supuesto, es precisamente cuando sus seguidores lo miran más de cerca.

Señal número 3: Dotar de recursos y medir el cambio que ha solicitado

La forma en que su organización gasta sus recursos (capital, personas, capacidades) y lo que decide medir son las últimas formas críticas en las que señala lo que es importante. Como líder, usted moldea desproporcionadamente estas decisiones y, por lo tanto, la claridad de estas señales. Esto significa encontrar los recursos necesarios para ofrecer el cambio que ha pedido. No solo significa dinero, aunque eso es importante. También significa asignar a las personas adecuadas, con el nivel adecuado de antigüedad, experiencia y conexiones políticas, para trabajar en el cambio. Todas estas son formas en las que puede indicar a la organización que el cambio es importante.

También significa hacer cambios en lo que mide y hacer estos cambios al principio del cambio. Con demasiada frecuencia, un nuevo cambio dedica sus primeros trimestres a estar infravalorado porque el conjunto actual de métricas que utiliza la organización no se ha revisado para reflejar las nuevas prioridades. Si lo que se mide es lo que se gestiona, dé al cambio su mejor oportunidad indicando lo antes posible que se introducirán nuevas métricas para medir y, por lo tanto, incorporar el cambio que ha solicitado.

¿Por qué es tan difícil enviar esta señal? Parte del problema es que reasignar los recursos y cambiar las métricas no son la glamurosa labor del cambio estratégico. Rara vez los esfuerzos de liderazgo mundanos, instrumentales y transaccionales (como la asignación de recursos o la medición) reciben mucho tiempo de emisión en la literatura popular de gestión o en los libros de aeropuertos. El resultado es que los líderes siguen considerando menos importantes estos aspectos más mundanos de liderar el cambio, aunque siguen siendo algunas de las señales más importantes para los seguidores.

Y, por supuesto, hacer cambios en los recursos y las métricas lleva tiempo. El anuncio del cambio estratégico podría no haber pasado por alto la ronda anual de planificación y presupuestación. Si bien es difícil de afrontar, anunciar un cambio importante podría significar pedir a la gente que rehaga este duro trabajo. Y aunque es posible que las personas a las que se les pida que lo hagan no se enamoren de inmediato de la solicitud, saben que la alternativa es que ellos y todos los demás miembros de la organización duden del cambio hasta que terminen este duro trabajo.

Bien, puede que se tarden varios meses en definir, acordar, basar y, a continuación, medir estas nuevas métricas, así que comience a trabajar pronto (y lo que es igual de importante, hable del hecho de que lo está haciendo), de esa manera podrá indicar a la organización lo que viene y que el cambio no es una moda pasajera. Ponga su dinero donde está su boca y envíe la señal de que este cambio es su prioridad y que se dotará de recursos y se medirá en consecuencia.

Las señales son importantes para los seguidores, por lo que la señalización tiene que importarle a usted

Los seguidores buscan señales que les ayuden a entender lo que deben hacer. Como líder, tiene un poder desproporcionado para dar forma a estas señales, o no. Y eso es especialmente importante cuando pide un cambio. Así que dé a la gente lo que necesita para encontrarle sentido. Y sea la historia que quiere que escuchen sus hijos.