Cómo cobrar una comisión (sin provocar una rebelión de clientes)

Los consumidores están en pie de guerra. Desde compañías aéreas hasta bancos y telecomunicaciones, las empresas nos están engañando en nuestros momentos de necesidad, acumulando tarifas turbias además de un servicio mediocre mientras la gente lucha contra los continuos efectos del Gran recesión. Quedar atrapado en un árbol de teléfonos («para lo que no quiera, pulse seis») ya era bastante malo, y ahora tenemos que pagar más por la indignidad.

En un clima como este, ¿alguien se atreve a cobrar una tasa?

Prestar un servicio cuesta dinero, por supuesto, y ofrecer un buen servicio cuesta aún más. No es solo que algunas empresas tengan la «actitud» correcta con respecto a los clientes. Algunas empresas invierten en las difíciles compensaciones que hacen posible un buen servicio: más y mejores personas, sistemas de TI intuitivos, cómodos espacios comerciales.

Pero no siempre es fácil que le paguen por las funciones adicionales del servicio. Los consumidores se sienten más cómodos pagando por los componentes de un producto de primera calidad (más memoria de ordenador, tracción en las cuatro ruedas), cuyo valor incremental podemos tocar y sentir y llevarnos a casa. Por el contrario, los factores de coste del servicio suelen ser más difíciles de ver, si no invisibles. Solo sabemos que una empresa no contesta al teléfono. No pensamos en lo que se necesita para ofrecer ese servicio correctamente: un centro de llamadas abierto las 24 horas con suficientes personas capacitadas y disponibles para solucionar problemas como para absorber cortésmente los picos aleatorios de demanda.

Pensemos en el Frappuccino, cuyo precio elevado se destina a financiar la iluminación de las vías y los muebles tapizados de su Starbucks favorito. Una parte importante de la experiencia de servicio es la oportunidad de quedarse en un espacio hermoso, una versión más elegante de nuestras propias salas de estar, con grupos de personas atractivas. Pero no hay contadores al lado de esos sofás; es más fácil cobrar más por el vaso de plástico de la encimera.

Por lo tanto, las empresas deben trabajar dentro de los límites de la intuición del consumidor a la hora de cubrir el coste del servicio. El centro de este desafío es la idea de la palatabilidad.

Los precios asequibles suelen ser simples, transparentes y justos. A la gente les parecen razonables (un precio honesto por un servicio honesto) y no infringen el contrato, a menudo tácito, entre el comprador y el vendedor. Como Verizon descubrió, los «gastos de conveniencia» relacionados con el pago de facturas son particularmente desagradables, ya que castigan a los clientes por intentar cumplir su parte del trato.

La parte difícil es que este contrato tácito entre la empresa y el cliente es muy variable. Hay pocas normas universales sobre precios y comisiones. La idea de justo puede ser muy subjetiva y no hay estándares industriales estables. Su arrendador puede cobrarle por dormir en una habitación de su propiedad, pero se siente mal cuando lo hace su madre.

Esta es la razón por la que la compañía de descuentos Spirit Air puede evitar que sus asientos se reclinen y cobrar tasas elevadas por casi todo menos por el billete, pero Southwest Airlines no puede. A diferencia de Southwest, con su símbolo bursátil de LUV y sus pilotos juguetones, Spirit no intenta ser nuestro amigo. Spirit nos vende un servicio sencillo y sin lujos, y empieza por el supuesto de que somos adultos. El trato está claro: a cambio de un precio muy bajo, tendrá que aguantar algunas molestias. Si quiere que lo mimen, vuele con otra persona.

Por último, el contexto económico importa. Los precios son un objetivo móvil, en parte porque no se producen en el vacío. Los consumidores están perjudicados y aumentan las sospechas de que el sistema podría estar manipulado en nuestra contra. Las empresas que quieren sobrevivir a la volatilidad deben actuar con cuidado para mantener la confianza de los clientes. Muy poco socava esa confianza más rápido que los cambios aparentemente arbitrarios en nuestros contratos originales, especialmente cuando esos cambios nos cuestan dinero.

En resumen, las tarifas pueden funcionar, pero hay que diseñarlas con cuidado, teniendo en cuenta los matices y la humanidad de los clientes. En lo que respecta a los precios, las empresas deberían ponerse de acuerdo con las personas. Podemos arreglárnoslas. Si las empresas nos tratan como a niños pequeños, si esconden duras verdades o nos dicen que «las empresas estadounidenses saben mejor», seguiremos teniendo berrinches.