Cómo crear su red

Si preguntara a sus colegas: «¿Quién era Paul Revere?» la mayoría probablemente sepa la respuesta. Al fin y al cabo, lo inmortalizaron en el poema de Longfellow que comienza: «Escuchen, hijos míos, y se enterarán de la atracción de medianoche de Paul Revere». Sin embargo, ¿cuántos de sus colegas, aparte de los estudiantes de historia de los Estados Unidos, estarían familiarizados con William Dawes? Ambos viajaron a caballo desde Boston la noche del 18 de abril de 1775. Ambos dieron la voz de alarma de que la Guerra de la Independencia había comenzado. Dawes cabalgó hacia el sur mientras que Revere cabalgó hacia el norte, pero las ciudades por las que viajaron eran similares demográficamente. Ambos hombres venían de la misma clase social y tenían antecedentes educativos similares. Pero solo Revere formó una milicia y solo el nombre de Revere se hizo famoso. ¿Qué explica la diferencia? En gran parte, el tipo de red social que cultivaba cada hombre.

Paul Revere era un agente de información, una persona que ocupa un papel clave en una red social al conectar grupos dispares de personas. Como Revere atacó a otras personas bien conectadas durante su viaje, su noticia se difundió amplia y rápidamente, como explica en la El punto de inflexión, por ejemplo. William Dawes no era agente de información, así que no sabía qué puertas llamar cuando entraba en una nueva ciudad. Como resultado, la información que llevaba circulaba entre un grupo pequeño de personas en lugar de expandirse hacia el exterior. (Consulte la exposición «Las redes de Paul Revere y William Dawes».)

Las redes de Paul Revere y William Dawes

La red social de Paul Revere conecta varios grupos de personas que están vinculadas a través del propio Revere, mientras que la red de William Dawes es solo un gran grupo. Es

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Ahora imagine que la información que transmiten los mensajeros no se refiere a casacas rojas sino a una nueva idea de producto o a una forma diferente de gestionar un equipo. Si esa información no se entrega a las personas adecuadas, se marchitará y morirá. Por ejemplo, antes de que Microsoft fuera un nombre conocido, Bill Gates tenía una distinción singular en su red: su madre, Mary Gates, que formó parte del consejo de administración de United Way con John Akers, un alto ejecutivo de IBM. En ese momento, Akers estaba ayudando a llevar a IBM al negocio de los ordenadores de sobremesa. Mary Gates habló con Akers sobre la nueva generación de pequeñas empresas de la industria de la informática, que, en su opinión, eran competidoras infravaloradas de las firmas más grandes con las que IBM se asociaba tradicionalmente. Tal vez ella cambió la visión de Akers sobre a quién acudir para el DOS del nuevo IBM PC, o quizás sus comentarios confirmaron lo que ya sabía. En cualquier caso, tras la conversación, Akers aceptó propuestas de pequeñas empresas, una de las cuales era Microsoft. El resto es historia: Microsoft ganó el contrato con DOS y, finalmente, eclipsó a IBM como la empresa de ordenadores más poderosa del mundo. Sin la potente red de Bill Gates, un nuevo y sensacional sistema operativo podría haber pasado a la oscuridad, igual que William Dawes.

Los estudios han demostrado las mismas correlaciones entre redes como la de Paul Revere y el éxito en varios proyectos comerciales. Las redes determinan qué ideas se convierten en avances, qué nuevos medicamentos se recetan, qué agricultores cultivan cultivos resistentes a las plagas y qué ingenieros de I+D hacen los descubrimientos de mayor impacto. En un monumental estudio de 1998 sobre las innovaciones en la ciencia, el arte y la filosofía, el sociólogo Randall Collins, de la Universidad de Pensilvania, mostró que los avances de íconos como los siete sabios de la antigüedad, Freud, Picasso, Watson y Crick, y Pitágoras se debían a un tipo particular de red personal que impulsaba una creatividad individual excepcional. De hecho, Collins solo pudo encontrar tres excepciones en toda la historia registrada: el metafísico taoísta Wang Chung, el espiritualista zen Bassui Tokusho y el filósofo árabe Ibn Khaldun.

En este artículo, analizaremos en detalle el funcionamiento interno de las redes. También le mostraremos cómo diagnosticar su red actual, crear una más potente y, a continuación, gestionarla activamente.

Un sistema potente

Las redes ofrecen tres ventajas únicas: información privada, acceso a diversos conjuntos de habilidades y poder. Los ejecutivos ven estas ventajas en el trabajo todos los días, pero puede que no se detengan a considerar cómo las regulan sus redes.

Cuando emitimos juicios, utilizamos información pública y privada. Hoy en día, la información pública está fácilmente disponible en una variedad de fuentes, incluida Internet; pero precisamente porque es tan accesible, la información pública ofrece una ventaja competitiva significativamente menor que antes.

La información privada, por el contrario, se recopila de contactos personales que pueden ofrecer algo único que no se puede encontrar en el dominio público, como la fecha de lanzamiento de un nuevo producto, un código de software inédito o información sobre lo que un entrevistador concreto busca en los candidatos. Por lo tanto, la información privada puede dar una ventaja a los altos ejecutivos, aunque es más subjetiva que la información pública, ya que normalmente no la verifica una parte independiente, como Dun & Bradstreet. En consecuencia, el valor de su información privada para los demás (y el valor de la información privada de los demás para usted) depende de la confianza que haya en la red de relaciones.

Lisa Bristol (nombre ficticio) es la presidenta de una institución financiera del sector de los préstamos hipotecarios. Históricamente, su empresa había dudado en compartir información privada con posibles socios de la alianza por miedo a la apropiación o a una mala interpretación. Sin embargo, Bristol se dio cuenta de que cuando empezó a generar confianza con ellos a través de ferias comerciales y actividades informales compartidas, la información privada empezó a fluir en ambas direcciones. Esto ayudó a Bristol a resolver problemas y a desarrollar estrategias financieras de manera más eficiente que cuando se basaba únicamente en la información pública, de la que también disponían la mayoría de sus competidores. Por ejemplo, la información pública sobre su sector indicaba que el éxito se basaba en los precios. Sin embargo, a través de su red, Bristol se convirtió en una de las primeras ejecutivas en reunir las características del nuevo motor competitivo de su sector: se enteró de que algunas empresas habían estado experimentando con servicios de valor añadido y que estaban logrando más éxito que las empresas que se basaban en los precios. Con esta información, pudo posicionar a su empresa a la vanguardia de esta tendencia y hacerse con cuota de mercado antes de que otras empresas intentaran entrar en el nicho.

La siguiente ventaja que confiere una red como la de Paul Revere es el acceso a una amplia gama de habilidades. Linus Pauling, una de las dos únicas personas que han ganado un Premio Nobel en dos áreas diferentes y considerado uno de los genios más importantes del siglo XX, atribuyó su éxito creativo no a su inmensa capacidad intelectual o a su suerte, sino a sus diversos contactos: «La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas». Si bien la experiencia se ha vuelto más especializada en los últimos 15 años, las cuestiones organizativas, de producto y de marketing se han vuelto más interdisciplinarias, lo que significa que el éxito individual está ligado a la capacidad de trascender las limitaciones de las habilidades naturales a través de los demás. Por lo tanto, los vínculos de red muy diversos pueden ayudarlo a desarrollar una visión más completa, creativa e imparcial de los temas. Y cuando intercambia información o habilidades con personas cuyas experiencias son diferentes a las suyas, se proporcionan unos a otros recursos únicos y excepcionalmente valiosos.

La última ventaja de una red como la de Paul Revere es la potencia. Tradicionalmente, el poder ejecutivo estaba integrado en la jerarquía de la empresa. Cuando las organizaciones corporativas se hicieron más planas, más parecidas a tortitas que a pirámides, ese poder se reposicionó en los agentes de información de la red, que podían adaptarse a los cambios de la organización, desarrollar clientes y sintetizar puntos de vista opuestos. Estos corredores no eran necesariamente los más altos de la jerarquía ni eran expertos en sus campos, pero vinculaban a los especialistas de la firma con vínculos confiables e informativos.

La mayoría de las redes personales están muy agrupadas, es decir, es probable que los amigos de una persona también sean amigos. La mayoría de las redes corporativas se componen de varios clústeres, pero con pocos enlaces entre ellos. Los corredores son especialmente poderosos porque conectan los distintos grupos, lo que estimula la colaboración y explota el arbitraje entre especialistas que, por lo demás, serían independientes.

Cuando Bristol amplió activamente su red para incluir a personas con experiencia y puestos diferentes a los suyos, pudo establecer contactos con agentes de su propio campo y en otras áreas que eran estratégicamente importantes para los préstamos hipotecarios. Estos vínculos impulsaron la resolución creativa de problemas y dieron lugar a invitaciones a Bristol para dar conferencias en eventos del sector que valoraban y mostraban a los pensadores progresistas. Pronto, se ganó la reputación de detectar innovaciones prometedoras en sus fases de preestreno. Las discusiones informales posteriores a la charla se convirtieron en discusiones formales en la oficina, y Bristol pasó a dirigir un grupo asesor compuesto por diez ejecutivos financieros de alto nivel. Bristol no necesitó cambiar su estilo de trabajo de manera fundamental ni desarrollar una experiencia completamente nueva para lograr este éxito. Más bien, utilizó su nueva red para convertir lo que ya sabía en poder, tanto a nivel individual como para su empresa.

Sin embargo, a veces las ventajas de la información privada, el acceso a diversos conjuntos de habilidades y el poder pueden ir en contra una de la otra. Elegir contactos para maximizar la sensación de confianza en su red, por ejemplo, puede socavar su diversidad sin darse cuenta; eso es lo que frustró la red de William Dawes. Puede evitar las dificultades, pero primero debe aprender a diagnosticar su red.

Diagnostique su red

Puede utilizar una hoja de trabajo como la de la exposición «Cómo mapear su red» para determinar qué tipo de red tiene actualmente, descubrir cómo sus prácticas de red pueden conducir a un tipo de red u otro y superar las principales paradojas de la creación de redes. Empezando por la columna de la izquierda de la hoja de trabajo, rellene los nombres de los contactos más importantes de su red: personas en las que confía para intercambiar información privada, conocimientos especializados, consejos e inspiración creativa. Un contacto crucial podría ser su excompañero de cuarto de la universidad, que se ha hecho influyente en un área de interés para usted y su empresa, un socio de negocios actual, un antiguo colega de la primera empresa en la que trabajó o su cuñado. Al escribir cada nombre, piense en los recursos que intercambia con esa persona, las libras pro quos y la fuerza de sus vínculos.

Cómo mapear su red

Esta exposición revela una parte de la hoja de trabajo completa del coautor Brian Uzzi. En lo más alto de su lista, por ejemplo, está Mark Granovetter, que fue el asesor de Uzzi

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Tras identificar a sus contactos clave, piense en cómo los conoció por primera vez. En la columna central de la hoja de trabajo, escriba el nombre de la persona que le presentó a su contacto (si conoció a la persona usted mismo, escriba «yo»). Esta columna revelará los corredores de su red y le ayudará a ver las prácticas de creación de redes que utilizó para conectarse con ellos. En la columna de la derecha, escriba el nombre de la persona que le presentó a su contacto clave. Esta columna mostrará cómo actúa como corredor para otros.

Una vez rellenados sus datos, observe el número de veces que aparece «yo» en la columna central. Según nuestros estudios, si se ha presentado a sus contactos clave más del 65% de las veces, probablemente esté creando su red con principio de autosimilitud y su red puede ser demasiado endogámica. El principio de autosimilitud establece que, cuando hace contactos en la red, tiende a elegir personas que se parecen a usted en términos de experiencia, formación, visión del mundo, etc. Hemos descubierto que los ejecutivos, en particular, utilizan de manera desproporcionada el principio de autosimilitud para construir sus redes. Obviamente, es más fácil confiar en alguien que ve el mundo desde la misma perspectiva que usted; espera que esa persona actúe como lo haría usted en situaciones ambiguas. Es más, trabajar con personas que comparten sus antecedentes suele ser muy eficaz: ambos reconocen los conceptos que le permiten transferir información rápidamente y es menos probable que se pongan a prueba las ideas del otro. Por último, las personas con ideas afines suelen afirmar su punto de vista y, como resultado, gratifican su ego.

Si se ha presentado a sus contactos clave más del 65% de las veces, puede que su red sea demasiado endogámica.

Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que estas prestaciones ofrecen rentabilidades decrecientes e incluso pueden pasar a ser negativas. Demasiada similitud restringe su acceso a información discrepante, lo cual es crucial tanto para la creatividad como para la resolución de problemas. Si todos sus contactos piensan como usted, ¿quién cuestionará su razonamiento o lo impulsará a ampliar sus horizontes? Y como, con el tiempo, las personas tienden a presentarse sus contactos para que todos se hagan amigos, la similitud de pensamiento y habilidad repercute y crea lo que llamamos una cámara de eco. (Consulte la exposición «La importancia de los corredores en las empresas»).

La importancia de los corredores en las empresas

El panel A muestra que las redes sociales suelen ser grupos separados; los amigos de los amigos también son amigos y comparten similitudes con el creador de la red, lo que crea lo

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Sin embargo, el principio de autosimilitud contiene dificultades, e incluso los pensadores estratégicos pueden ignorarlas. Un ejemplo excelente es de los profesores de administración de la Universidad de Columbia Paul Ingram y Michael W. Morris. Realizaron un estudio en 2002 para investigar si los ejecutivos que estaban haciendo nuevos contactos caerían víctimas del principio de autosimilitud. Como parte del programa de MBA ejecutivo de Columbia, se invitó a los estudiantes a una «reunión de negocios» para tener la oportunidad de conocer gente nueva. En el acto, cada estudiante usó un dispositivo electrónico discreto, similar a los que utiliza un servicio de citas local, que grababa con quién hablaban y durante cuánto tiempo. Una encuesta realizada antes del evento indicó que el objetivo principal de los ejecutivos era reunirse con el mayor número posible de personas diferentes. Sin embargo, en la práctica, los estudiantes establecieron nuevos vínculos con otras personas que se parecían más a ellos: los banqueros de inversión que se ponían en contacto con otros banqueros de inversión, los ejecutivos de marketing hablaban con otros ejecutivos de marketing, etc. De hecho, el networker más exitoso de esa noche resultó ser el camarero.

Otro obstáculo a la diversidad en las redes es el principio de proximidad, que sostiene que los trabajadores prefieren llenar sus redes con las personas con las que pasan más tiempo, como los colegas de su departamento. La razón por la que este principio va en contra de la creación de redes eficientes es porque el mundo está organizado en cosas similares: las personas con la misma formación tienden a estar en el mismo departamento, del mismo modo que las personas con antecedentes similares tienden a vivir en el mismo vecindario. Si sigue sus tendencias naturales y crea redes de acuerdo con los principios de proximidad y autosimilitud, creará cámaras de eco en su red y reducirá las oportunidades de enriquecer sus redes con una mayor diversidad.

Forje mejores conexiones

La mejor manera de superar las barreras que crean los principios de autosimilitud y proximidad es utilizar el principio de actividades compartidas. Las redes potentes no se forjan a través de interacciones casuales, sino a través de actividades relativamente arriesgadas que lo conectan con otras personas diversas. Piénselo de nuevo en Bill Gates. Schmoozing no conectó a Mary Gates con los Akers de IBM; más bien, su confianza, intercambio de información privada y acceso a las diversas habilidades de los demás eran subproductos de su trabajo en la misma junta directiva de la organización sin fines de lucro, una actividad compartida. Cualquier ejecutivo puede participar y beneficiarse de una variedad de actividades compartidas, como equipos deportivos, empresas de servicio comunitario, iniciativas interdepartamentales, asociaciones de voluntarios, juntas con fines de lucro, equipos multifuncionales y fundaciones caritativas.

El secreto para entender el poder de las actividades compartidas en la creación de redes empieza por reconocer que no todas las actividades compartidas son igual de potentes. Al igual que el trabajo de Gates y Akers en la junta directiva de una organización sin fines de lucro, las actividades que despiertan pasión en los participantes, requieren interdependencia y tienen algo en juego tienen más probabilidades de generar redes como la de Paul Revere. Alguien a quien le importe apasionadamente una actividad encontrará la manera de incluirla en su apretada agenda. Y confiar en los demás para hacer el trabajo puede generar confianza rápidamente, incluso entre personas diversas. Por último, tener algo en juego (competir por un premio, batir un récord personal o lograr un objetivo a largo plazo) brinda oportunidades de celebración y compasión, lo que genera vínculos de lealtad que mantienen una relación a lo largo del tiempo. En consecuencia, en términos de creación de su red, una actividad independiente, como correr, no le ayudará tanto como unirse a un club de corredores. Y forjará los lazos más fuertes con otros corredores de un club cuando entrene con ellos para una carrera.

Las actividades compartidas reúnen a una muestra representativa de personas dispares en torno a un punto de interés común, en lugar de conectar a personas similares con antecedentes comunes. Le permiten observar a sus contactos en una amplia gama de situaciones. La participación en una actividad compartida permite adoptar comportamientos sin guion y responder de forma natural ante eventos inesperados, cosas que rara vez aparecen durante las comidas de trabajo o las reuniones de oficina, donde se gestionan las impresiones y las presentaciones se ensayan cuidadosamente. Además, dado que estas respuestas son espontáneas, es más probable que se perciban como atributos de carácter genuinos y estables que se aplican no solo a la actividad actual sino también a otras actividades, incluidas las actividades comerciales. Y dado que las oportunidades de celebración y compasión generan vínculos de lealtad, estas personas diversas pueden disfrutar de estrechas relaciones laborales que de otro modo no habrían formado.

Todd Reding, ejecutivo de desarrollo de clientes de firmas sin fines de lucro, ha sido testigo de primera mano de las ventajas de las actividades compartidas. Siempre que puede, se reúne con posibles donantes a través de actividades compartidas que están fuera de un entorno empresarial típico. En un caso, Reding expresó su interés por la pasión de un posible donante por el esquí acuático competitivo. El donante invitó a Reding a que lo probara él mismo y, luego, dedicó varias horas a entrenarlo en un desafiante recorrido de slalom, acortando la cuerda del barco después de cada carrera para que los giros de Reding fueran más pronunciados y rápidos. A pesar de las diferencias en sus orígenes, los hombres rápidamente empezaron a confiar el uno en el otro, ya que observaban sus reacciones ante los acontecimientos inesperados y compartían la montaña rusa emocional del fracaso, y luego lo hacían bien.

Las actividades compartidas también forjan lazos entre personas diversas al cambiar sus patrones habituales de interacción, lo que les permite romper con sus funciones comerciales prescritas de subordinado, director de relaciones, ayudante, genio de las finanzas, conocedor o presidente y destacar entre la multitud. Las acciones de Reding «Puedo estar a la altura de un desafío» lo distinguieron de otros ejecutivos de desarrollo, y el posible donante pudo ver aspectos del carácter de Reding que, en su opinión, eran fundamentales para aprovechar su inversión de manera adecuada. Del mismo modo, la creciente confianza del donante en Reding lo llevó a revelar experiencias personales que ayudaron a Reding a revisar su propuesta original y a conseguir una contribución.

Benjamin Weeks (nombre ficticio), ejecutivo de una compañía de seguros de vida, ha aprendido a convertir las situaciones laborales en actividades compartidas para gestionar las relaciones ascendentes. Weeks, que originalmente se formó como litigante, utilizó sus habilidades de comunicación para escribir discursos para uno de los altos ejecutivos de su empresa. Gracias a esta actividad compartida, Weeks y el ejecutivo se alejaron de la relación estándar entre superior y subordinado y formaron un vínculo más estrecho, compartiendo los altibajos de su trabajo. A medida que colaboraban en los discursos, se enteraron de los «puntos ciegos y límites» del otro, como dice Weeks, tal vez sin ni siquiera darse cuenta de lo que revelaban. La interacción los hizo a ambos más vulnerables, pero también generó oportunidades para demostrarse su confianza el uno en el otro. Pronto Weeks se encontró mediando entre el ejecutivo y otros miembros de la empresa. «Saben que soy yo quien entiende su forma de trabajar», concluyó Weeks.

En esencia, el principio de actividades compartidas ofrece las ventajas de los principios de autosimilitud y proximidad sin sus desventajas, ya que crea una red redundante e ineficiente.

Elija Broke (rs)

Volviendo a su hoja de trabajo, eche un vistazo a los nombres de sus corredores en la columna central. Es importante determinar quiénes son sus corredores para que pueda descubrir qué actividades lo ponen en contacto con ellos y cómo puede desarrollar aún más esos vínculos. Tal vez las personas que ha incluido en la lista no son obviamente candidatos a corredores poderosos, como directores ejecutivos o socios de bufetes de abogados, pero puede ponerse en contacto con ellos y están bien conectados con grupos ajenos a sus círculos actuales.

Caso práctico: Cómo solucionar una caída en las redes

Todo el mundo experimenta una pausa en algún momento de su carrera. Una forma de impulsar su resurgimiento es examinar sus redes sociales en busca de pistas sobre cómo volver a

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Ahora examine a las personas que figuran varias veces en la primera columna y piense en cómo las conoció. La exposición «Cómo mapear su red» muestra una lista parcial de las redes personales del coautor Brian Uzzi y sugiere que Steve Alltop es un importante agente; conectó a Uzzi con Greg Duncan y Henry Bienen de la Universidad Northwestern. ¿Cómo se conocieron Alltop y Uzzi? No en un entorno empresarial, sino como socios en una inesperada partida de squash, una actividad compartida. Tras ese primer encuentro y un par de rondas siguientes, Alltop le pidió a Uzzi que lo sustituyera en otros partidos de squash. Fue entonces cuando Uzzi conoció a Bienen y Duncan, quienes ahora ocupan un lugar destacado en la carrera de Uzzi.

De hecho, Alltop, que es profesor titular de música y que también dirige la orquesta sinfónica de la Universidad Northwestern, resultó ser un superconector—un poderoso corredor que comparte sus diversos contactos. Como director, asiste a la mayoría de los principales eventos universitarios, desde graduaciones de escuelas profesionales hasta eventos de bienvenida para importantes donantes e invitados famosos. Básicamente, la ocupación de Alltop es una gran actividad compartida, y esto —no su nivel de poder formal en la organización— explica su amplia y diversa red.

Para crear una red rica en capital social, cultive a corredores poderosos que no ocupen puestos de autoridad formal, los lugares a los que todos los demás buscan. Por ejemplo, un superconector crucial en la red de Todd Reding era Pete Barnette (no es su nombre real), un abogado al que conoció a través de sus vínculos conjuntos con la junta directiva de una organización sin fines de lucro. Barnette fue responsable de muchos de los contactos comerciales importantes de Reding en varios lugares, como Chicago, Iowa y Arkansas.

Para crear una red rica en capital social, cultive a corredores poderosos que no ocupen puestos de autoridad formal, los lugares a los que todos los demás buscan.

A menudo nos preguntan si hay que informar a un corredor de su función una vez que el ejecutivo lo sepa. Por un lado, decirle a una persona que es desproporcionadamente importante para su red podría alterar la dinámica relacional. El corredor puede sentirse usado o puede querer algo a cambio que no pueda dar. Por otro lado, la divulgación podría profundizar la relación al revelar gratitud y sinceridad, que, en nuestra opinión, es el mejor principio de acción de una red.

Cuando Reding conoce a corredores como Barnette, les dice abiertamente que agradece su ayuda para hacer nuevos contactos. Los corredores siempre se sienten halagados y dispuestos a ayudar, dice. Del mismo modo, la revelación de Uzzi a Alltop de que era un superconector se convirtió en implicaciones empresariales concretas para Alltop. Con nuevos conocimientos sobre el funcionamiento de las redes, Alltop decidió aceptar una oferta para convertirse en director de la Orquesta Sinfónica de Cheyenne en Wyoming. Aceptó el puesto no solo porque era una gran oportunidad para él, sino también porque muchos de los músicos de la CSO trabajaban para otras orquestas importantes fuera de temporada. Alltop se dio cuenta de que las conexiones que podía establecer a través de la CSO podían hacer que su nombre apareciera en las pantallas de radar de los otros grupos. Tras dos años en Cheyenne, la red de Alltop dio sus frutos. Aunque no había aprendido nuevas piezas musicales especiales ni había adquirido más talento musical, lo invitaron a dirigir un festival de música clásica de una semana de duración en Bolonia (Italia), un festival que atrae a periodistas, fotógrafos y cobertura de radio y televisión, ampliando así su alcance aún más.

Las investigaciones muestran que si crea sus redes con confianza, diversidad e intermediación, puede aumentar su nivel de información desde qué ya sabe quién ya sabe.• • •

Hace más de 100 años, Ralph Waldo Emerson declaró durante una conferencia: «Si un hombre puede escribir un libro mejor, predicar un sermón mejor o hacer una trampa para ratones mejor que su vecino, aunque construya su casa en el bosque, el mundo abrirá un camino trillado hasta su puerta». Pero Emerson solo tenía media razón. La creatividad y la perspicacia son sin duda importantes, pero sin una red eficaz, puede que nunca despierte su imaginación, se reinvente ni dé a conocer su sensacional noticia al mundo.