Cómo construir una narrativa estratégica

Hoy en día es un estribillo común en las suites ejecutivas: «Necesitamos una nueva narrativa».

Ya no basta con decir «hacemos artilugios». Con los cambios que se producen tan rápido desde tantas direcciones (la competencia, la regulación, la tecnología, el talento, el comportamiento de los clientes), es fácil que la historia de uno pase a ser genérica o anticuado.

Quiere una historia que inspire a los empleados, entusiasme a los socios, atraiga clientes e involucre a las personas influyentes. Una historia concisa pero completa. Específico, pero con espacio para crecer. Uno que defina la visión de la empresa, comunique la estrategia y encarne la cultura.

El paso natural es asignar la tarea a una agencia. La mayoría de las firmas de marcas vuelven con un eslogan y una declaración de posicionamiento. La mayoría de las agencias de publicidad con tratamientos creativos y campañas de marketing. La mayoría de las firmas de RR.PP. con planes de mensajería y comunicación. Son tácticas útiles, pero no son el tipo de estratégico narrativa que está buscando.

Una narración estratégica es un tipo de historia especial. Dice quién es usted como empresa. Dónde ha estado, dónde se encuentra y hacia dónde va. Cómo cree que se crea valor y qué valora en las relaciones. Explica por qué existe y qué lo hace único.

Esto no proviene del panorama competitivo habitual, las entrevistas con los clientes y las sesiones de pizarra blanca. Se necesita un enfoque diferente y un cambio de forma de pensar dirigido por el equipo directivo.

Contexto humano

El primer paso es entender el contexto de la narración. Investigación demuestra que nuestro cerebro piensa en las empresas no como objetos sino como personas. Cada vez que alguien interactúa con su marca, le pregunta: «Hábleme de usted».

Considere el escenario de una entrevista de trabajo. Tiene el currículum del candidato, pero lo que realmente importa no se puede poner en papel. Quiere saber qué los inspira, con qué es trabajar y si se puede contar con ellos. Quiere hacerse una idea de ellos como persona.

Puede que suene un poco extraño al principio, pero lo mismo ocurre con su empresa. El contexto de la narración debe ser una relación humana, no institucional. La gente quiere hacerse una idea de su empresa como si fuera una persona. Las relaciones humanas requieren reciprocidad y autenticidad. La narración debería decir quién es usted, no solo lo que hace.

Propósito compartido

La piedra angular de una narración estratégica es un propósito compartido. Este propósito compartido es el resultado por el que usted y su cliente trabajan juntos. Es más que una propuesta de valor de lo que ofrece a ellos. O una misión de lo que hace para el mundo. Es el viaje en el que se encuentra con ellos. Al tener un propósito compartido, la relación pasa del consumidor al cocreador.

Una función de la narración estratégica es explicar cómo se cumplirá el propósito. Por ejemplo, entre 2008 y 2015, IBM organizó su marketing con el objetivo compartido de «Construir un planeta más inteligente». En una serie de artículos y charlas, el entonces CEO Sam Palmisano presentó un explicación detallada de cómo las cosas eran cada vez más «instrumentadas, interconectadas e inteligentes». Al infundir inteligencia en los sistemas y procesos, el mundo se haría más inteligente.

La segunda función de la narración es explicar las funciones necesarias para cumplir el propósito compartido. Por analogía, pensemos en una comida compartida en la que cada uno es responsable de traer un plato diferente. Yo traigo el plato principal, usted la ensalada y otra persona el postre. Del mismo modo, el propósito común es la comida compartida y la narración explica quién trae qué a la fiesta.

Por ejemplo, Nike tiene la misión de «llevar la inspiración y la innovación a todos los atletas del mundo». Lo que hace que esto sea un propósito compartido es que Nike anima activamente a las personas a inspirarse unas a otras. El eslogan «Just Do It» de Nike es una parte clave de su narrativa. Además de ser parte de la inspiración de la misión, también ayuda a definir las funciones respectivas. En efecto, Nike dice: «Traeremos las zapatillas, la equipación y la ropa; usted aporta su impulso, su disciplina y su espíritu competitivo». Es una narrativa que va mucho más allá de los productos que vende Nike.

ADN de marca

Las personas no cambian de manera fundamental y las empresas tampoco. Cuando se fundan, se crea una especie de ADN que perdura durante toda la vida de la empresa. Una narración estratégica debe alinearse con el ADN de esta marca o se percibirá como poco auténtica.

No es casualidad que el mantra del fundador de IBM, Tom Watson, fuera PENSAR; la última estrategia de marketing de IBM se basó en la idea de un planeta más inteligente y su estrategia actual se basa en la idea del negocio cognitivo. Pensar es el ADN de la marca IBM.

Para encontrar el ADN de su marca, vuelva a la visión y el espíritu originales de sus fundadores. La propuesta de valor de Walmart son precios bajos todos los días. No es en absoluto único entre los minoristas. Pero el propósito común de Walmart no es bajar los precios, sino aumentar la calidad de vida. Cuando fundó la empresa, Sam Walton dijo, «Si trabajamos juntos, reduciremos el coste de vida para todos». Otros minoristas pueden igualar la estrategia de Walmart, pero no su narrativa.

Perder la narrativa

La mayoría de las empresas no tienen una narrativa poderosa. Les falta la conexión humana, carecen de un propósito compartido o no están alineados con el ADN de su marca. Pero también puede ser cierto lo contrario. Algunas empresas tienen una narrativa poderosa y luego la pierden. Starbucks es uno de esos cuentos con moraleja.

En el centro de la narrativa de Starbucks está la idea de un «tercer lugar». Antes de convertirse en CEO, Howard Schultz viajó por Europa y se dio cuenta de que en todos los países había un tercer lugar entre el hogar y el trabajo, donde la gente se reunía para conversar y hacer comunidad tomando una bebida. Imaginaba Starbucks como un tercer puesto para Estados Unidos. El concepto de tercer puesto impulsó años de crecimiento exponencial para Starbucks hasta que Schultz dejó la dirección directa del negocio en el año 2000. El desempeño financiero se vio afectado hasta su regreso en 2008.

En su libro Adelante, Schultz revela que Starbucks perdió su narrativa mientras estaba fuera. Schultz escribe: «El café de Starbucks es excepcional, sí, pero la conexión emocional es nuestra verdadera propuesta de valor. Starbucks no es una empresa de café que sirva a la gente. Es una empresa de personas que sirve café».

No es casualidad que las empresas líderes del mercado, como IBM, Nike, Walmart y Starbucks, tengan narrativas poderosas. Al crear un contexto de conexión humana, colaborar en torno a un propósito compartido y conectar con el ADN de la empresa, también puede crear una narrativa que dé energía a sus ejecutivos, inspire a los empleados, entusiasme a los socios y atraiga a los clientes.