Cómo recuperarse de la adversidad

ARRIBA Michel de Broin, El arco, 2009, Hormigón de altas prestaciones, acero inoxidable, 280 x 472 x 127 cm, Parque Jean Drapeau, Colección de la ciudad de Montreal

Las cosas van zumbando y luego: un cliente destacado llama y dice: «Vamos a cambiar de proveedor a partir del mes que viene. Me temo que su empresa ya no figura en nuestros planes». O tres colegas, todos los cuales se unieron a la organización más o menos al mismo tiempo que usted, quieren un ascenso, pero usted no lo es. O su equipo pierde a otra buena persona en una tercera ronda de despidos; mercados débiles o no, todavía tiene que hacer sus números, pero ahora tendrá que depender en gran medida de dos de los más miembros del grupo que no cooperan.

Entonces, ¿cómo reacciona? ¿Está enfadado y decepcionado, despotricando y delirando con alguien que quiera escuchar? ¿Se siente abatido y victimizado, resignado a la situación incluso cuando niega su fría realidad? ¿O experimenta una ráfaga de emoción, tal vez teñida de miedo, porque siente la oportunidad de desarrollar sus habilidades y talentos de formas que nunca había imaginado? La verdad es que probablemente haya reaccionado de todas esas maneras cuando se enfrente a un desafío, tal vez incluso recorra en bicicleta varios estados emocionales en el transcurso de lidiar con un gran lío.

Sin embargo, sea cual sea su reacción inicial, el desafío es convertir una experiencia negativa en productiva, es decir, contrarrestar la adversidad con resiliencia. La resiliencia psicológica es la capacidad de responder rápida y constructivamente a las crisis. Es una dinámica central en la mayoría de las historias de supervivencia, como las de las personas y organizaciones conmocionadas por los bombardeos que se manifestaron tras el 11 de septiembre y el huracán Katrina. Pero la resiliencia puede ser difícil de conseguir por muchas razones: el miedo, la ira y la confusión pueden paralizarnos después de un grave revés. Asignar la culpa en lugar de generar soluciones es una tendencia demasiado humana. Peor aún, aquellos a quienes recurrimos en busca de consejo pueden ofrecernos exactamente el tipo de consejo incorrecto.

Décadas de investigación en psicología, sobre temas como la resistencia, la impotencia aprendida, la afrontamiento y la correlación entre el estilo cognitivo y la salud, confirman que cada uno de nosotros tiene un patrón de pensamiento distinto y consistente sobre los giros y giros de la vida, un patrón que la mayoría de nosotros desconocemos en gran medida. Puede ser un reflejo inconsciente mirar hacia atrás de los incidentes traumáticos para explicar lo que acaba de suceder. Este análisis puede ser útil, desde luego, pero solo hasta el punto en que las emociones negativas fuertes empiecen a impedir que sigamos adelante.

Creemos que los gerentes pueden crear altos niveles de resiliencia en sí mismos y en sus equipos haciéndose cargo de su forma de pensar sobre la adversidad. Los gerentes resilientes pasan rápidamente del análisis a un plan de acción (y de reacción). Tras el inicio de la adversidad, pasan del pensamiento orientado a la causa al pensamiento orientado a la respuesta, y su enfoque es estrictamente hacia adelante. En nuestro trabajo con líderes de diversas empresas e industrias, hemos identificado cuatro lentes a través de las cuales los gerentes pueden ver los eventos adversos para hacer este cambio de manera efectiva.

Control.

• Cuando se produce una crisis, ¿busca lo que puede mejorar ahora en lugar de tratar de identificar todos los factores, incluso los que escapan a su control, que la causaron en primer lugar?

Impacto.

• ¿Podría eludir la tentación de encontrar el origen del problema en usted o en los demás y centrarse en su lugar en identificar los efectos positivos que pueden tener sus acciones personales?

Amplitud.

• ¿Asume que la causa subyacente de la crisis es específica y puede contenerse, o le preocupa que pueda proyectar una larga sombra sobre todos los aspectos de su vida?

Duración.

• ¿Cuánto tiempo cree que durará la crisis y sus repercusiones?

Las dos primeras lentes caracterizan la reacción personal de un individuo ante la adversidad y las dos segundas capturan sus impresiones de la magnitud de la adversidad. Los gerentes deberían tener en cuenta los cuatro para comprender completamente sus respuestas instintivas a los desafíos, contratiempos o fracasos personales y profesionales.

En las páginas siguientes describiremos un enfoque deliberativo, más que reflexivo, para lidiar con las dificultades, lo que llamamos un régimen de resiliencia . Al hacer una serie de preguntas puntuales, los directores pueden captar sus propios hábitos de pensamiento y los de sus informes directos y ayudar a replantear los acontecimientos negativos de manera productiva. Con los cuatro lentes como guía, pueden aprender a dejar de sentirse paralizados por la crisis, responder con fuerza y creatividad y ayudar a sus informes directos a hacer lo mismo.

La investigación detrás del régimen de resiliencia

Dos flujos convergentes de investigación han influido en nuestro trabajo. El primero examina cómo los patrones de comprensión del mundo dan forma a las respuestas de las personas

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Cuando golpea la adversidad

La mayoría de nosotros seguimos las tripas cuando pasa algo malo. Los hábitos y creencias profundamente arraigados agotan nuestra energía y nos impiden actuar de manera constructiva. La gente suele caer en una de dos trampas emocionales. Uno es deflación . Alguien que ha marchado de manera constante a través de una serie de éxitos puede llegar a sentirse fácilmente como un héroe, capaz de solucionar cualquier problema por sí solo. Un suceso traumático puede hacer que esa persona vuelva a la realidad. Incluso para los menos heroicos de entre nosotros, la adversidad puede provocar intensas ráfagas de emociones negativas, como si una nube oscura se hubiera asentado detrás de nuestros ojos, como la describió un gerente. Podemos sentirnos decepcionados de nosotros mismos o de los demás, maltratados y desanimados, incluso asediados.

Ese fue el caso de un ejecutivo al que llamaremos Andrea, que dirigió una importante filial de un proveedor de repuestos de automóviles de EE. UU. Había aguantado años de disputas internas y la calcificación de la estructura de costes de la empresa. Pero con el tiempo se las arregló para reunir a las facciones en conflicto (sindicatos, dirección, ingenieros y comercializadores) y obtuvo la aprobación generalizada de un plan que eliminaría gradualmente las instalaciones antiguas y reduciría costes agobiantes: en lugar de intentar suministrar a todas las marcas y fabricantes, la empresa se centraría en el camión mercado. Aún más importante, Andrea reunió a todo el mundo en torno a una nueva línea de productos y una propuesta de valor clara para los clientes que rejuvenecería la marca de la empresa. El futuro parecía brillante.

Luego, los precios del combustible se dispararon, la economía se recuperó y la demanda de todos los segmentos del mercado de camiones se evaporó casi de la noche a la mañana. La recesión había traído desafíos insondables a la organización y su repentinidad dejó a Andrea con la sensación de que le hubieran dado un golpe de estómago. Después de todo su arduo trabajo, conversaciones difíciles y sus estrategias para solucionar los problemas anteriores, se sintió superada, por primera vez en su carrera. Andrea carecía de resiliencia precisamente porque tenía una larga historia de victorias.

La otra trampa emocional es victimización . Muchos de nosotros asumimos el papel de espectadores indefensos ante un hecho adverso. «Esas personas» nos han puesto en una posición desafortunada, nos decimos a nosotros mismos (y a los demás) una y otra vez. Descartamos tanto las críticas como las sugerencias útiles de los demás y hacemos todo lo posible para afirmar que tenemos razón, que todos los demás se equivocan y nadie nos entiende. Mientras tanto, las dudas sobre uno mismo pueden surgir, haciendo que nos sintamos irremediablemente limitados por las circunstancias.

Greg, director sénior de desarrollo empresarial en una empresa de accesorios electrónicos, se sintió así. Había navegado sus primeros tres años en la empresa con varias promociones, asumiendo una responsabilidad cada vez mayor, primero de fomentar el conocimiento de la marca entre los consumidores más jóvenes y, después, de entablar nuevas relaciones (y ganar más espacio en las estanterías) con los grandes minoristas de los Estados Unidos y Canadá. Pero a medida que la competencia mundial se intensificaba, los compañeros y superiores de Greg le pidieron que reconsiderara su enfoque y se preguntaron si los puntos de venta seguían siendo un canal de distribución viable. Las grandes tiendas estaban reduciendo los márgenes de la empresa y el mantenimiento físico de todas las cuentas de la empresa parecía innecesariamente caro en comparación con las opciones en línea. Greg reaccionó a las peticiones de sus colegas poniéndose cada vez más a la defensiva y extremadamente enfadado.

Estas historias ilustran la hidra de dos cabezas de la adversidad contemporánea. En primer lugar, los gerentes con mucho talento se enfrentan, en rápida sucesión, a desafíos como nunca antes habían visto: una crisis económica mundial, la globalización de los negocios, el auge de las nuevas tecnologías, profundos cambios demográficos. Sintiéndose desanimados e indefensos, se alejan del problema y, lamentablemente, de las personas que podrían ayudar. En segundo lugar, incluso si estos directores acudieran a sus jefes en busca de orientación, lo más probable es que reciban una formación inadecuada. Eso se debe a que la mayoría de los supervisores, que se montan a su propia ola de éxitos duramente ganados, carecen de la empatía para intervenir de manera eficaz. Puede que no sepan cómo aconsejar los informes directos que consideran que no tienen tanto talento como lo eran para escapar de la sombra de la derrota. Puede que estén tan acostumbrados a manejar la adversidad de maneras que minimicen su estrés psicológico que no reconozcan sus propios malos hábitos. (Consulte la barra lateral «Coaching para la resiliencia»).

Coaching Resiliencia

A menudo, incluso los gerentes más resilientes tienen problemas para entrenar a los reportes directos en una crisis. Reaccionan con una charla de ánimo de cómo hacerlo sin empatía

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La capacidad de resiliencia

Los estudios independientes de psicología y nuestras propias observaciones sugieren que la capacidad de recuperarse de la adversidad depende de descubrir y desenredar las creencias implícitas al respecto y cambiar la forma en que se responde.

La mayoría de nosotros, cuando experimentamos un episodio difícil, hacemos suposiciones rápidas sobre sus causas, magnitud, consecuencias y duración. Decidimos al instante, por ejemplo, si era inevitable, en función de fuerzas ajenas a nuestro control o si de alguna manera podríamos haberlo evitado. Los gerentes tienen que pasar de este tipo de pensamiento reflexivo a un pensamiento «activo» sobre la mejor manera de responder, preguntándose qué aspectos pueden controlar, qué impacto pueden tener y cómo se puede contener la amplitud y la duración de la crisis. Tres tipos de preguntas pueden ayudarlos a realizar este cambio.

Especificar preguntas ayudar a los gerentes a identificar formas de intervenir; cuanto más específicas sean las respuestas, mejor. Visualización de preguntas ayudar a desviar su atención del evento adverso y hacia un resultado más positivo. Preguntas de colaboración empujarlos a que se acerquen a los demás, no para afirmar o compadecer, sino para resolver problemas conjuntamente. Cada tipo de pregunta puede aclarar cada una de las cuatro lentes del pensamiento resiliente.

Un cambio de mentalidad

Para reforzar su resiliencia, los directores deben pasar del pensamiento reflexivo y orientado a las causas a un pensamiento activo y orientado a la

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En conjunto, los cuatro conjuntos conforman el régimen de resiliencia. Echemos un vistazo más de cerca a cada set por turno.

Control.

Según varios estudios, incluidos los de Bernard Weiner, de la UCLA, y James Amirkhan, de Cal State Long Beach, y el clásico estudio de ejecutivos de la Universidad de Chicago de Suzanne Ouellette y Salvatore Maddi, nuestras reacciones a las situaciones estresantes dependen del grado de control que creemos que podemos ejercer . A Andrea le costaba saber si todavía podía contribuir de manera significativa a su empresa o si los cambios repentinos en la economía habían hecho que la situación saliera de su control. Si Greg continuara atribuyendo las críticas a su estrategia minorista a «compañeros intrigantes», podría no ver lo que él personalmente podría hacer para influir en la estrategia a largo plazo de la empresa o en su propio destino. Las siguientes preguntas pueden ayudar a los directivos a identificar formas de controlar lo que sucede a continuación:

Especificar:

¿En qué aspectos de la situación puedo influir directamente para cambiar el curso de este acontecimiento adverso?

Visualización:

¿Qué haría el director que más admiro en esta situación?

Colaborar:

¿Quién de mi equipo puede ayudarme y cuál es la mejor manera de involucrar a esa persona o a esas personas?

El objetivo de hacer estas preguntas no es llegar a un plan de acción definitivo ni una comprensión inmediata de cómo debe reaccionar el equipo. Más bien, se trata de generar posibilidades: desarrollar, de una manera disciplinada y concreta, un inventario de lo que podría hecho. (La siguiente serie de preguntas puede ayudar a los directores a describir qué será hecho.) Si Andrea se hubiera hecho estas tres preguntas, podría haber encontrado la oportunidad de, por ejemplo, animar a la empresa en torno a los dispositivos emergentes de seguridad y ahorro de combustible en el sector, o de utilizar la desaceleración para perfeccionar los productos más nuevos y prometedores de la empresa trabajando más de cerca con los principales clientes. Del mismo modo, si Greg hubiera realizado el ejercicio, podría haber podido canalizar algo que su mentor le dijo una vez: «No se trata de si tengo razón o no. Se trata de lo que es mejor para la empresa». Con eso en mente, Greg podría haber visto claramente las ventajas de ponerse en contacto con sus compañeros y miembros del equipo para evaluar enfoques alternativos de comercialización. El ingenio y la ética de trabajo que había aplicado para construir el negocio minorista podrían haberse centrado en la elaboración de la próxima gran estrategia.

Impacto.

En relación con nuestras creencias sobre si podemos cambiar las cosas, están nuestras suposiciones sobre lo que causó un evento negativo: ¿El problema se originó en nosotros personalmente o en algún otro lugar? Greg atribuyó las críticas de su estrategia de distribución minorista a sus colegas «competitivos y ávidos de poder» más que a las posibles deficiencias de su enfoque. Estaba demasiado sumido en la actitud defensiva para salir de su propio camino. Andrea se sentía impotente ante los desafíos que nunca había tenido que afrontar y las fuerzas que eclipsaban su iniciativa y esfuerzo individuales. En lugar de ceder a la deflación y la victimización, los directores pueden centrarse en cómo podrían afectar al resultado del evento.

Especificar:

¿Cómo puedo dar un paso adelante para lograr el impacto más inmediato y positivo en esta situación?

Visualización:

¿Qué efecto positivo podrían tener mis esfuerzos en quienes me rodean?

Colaborar:

¿Cómo puedo movilizar los esfuerzos de quienes se están quedando atrás?

Si se hubiera centrado en estas preguntas, Greg podría haber visto que no se le pedía simplemente que descartara sus cuentas y reconociera que su estrategia era equivocada, sino que estaba siendo elegido como un actor potencial en los esfuerzos de cambio de la organización. Podría haber apreciado que una evaluación abierta y rigurosa de su estrategia de desarrollo empresarial pudiera influir en los demás, ya fuera que su evaluación validara el statu quo o llevara a una solución que nadie había pensado todavía. Y podría haber reavivado la cultura empresarial que tanto valoraba cuando se unió a la empresa solicitando la opinión de otros sobre la estrategia de marketing. Por su parte, Andrea sabía muy bien que la fortuna de su empresa dependía de las condiciones económicas, pero no podía ver cómo su respuesta a las deficiencias del mercado podría dinamizar la organización. Estas preguntas podrían haberla ayudado.

Amplitud.

Cuando nos encontramos con un revés, tendemos a suponer que sus causas son específicas de la situación o se aplican más ampliamente, como el veneno que contaminará todo lo que toquemos. Para aumentar la resiliencia, los gerentes deben dejar de preocuparse por el alcance de las causas y centrarse en su lugar en cómo limitar los daños. Estas preguntas pueden incluso resaltar oportunidades en medio del caos.

Especificar:

¿Qué puedo hacer para reducir la posible desventaja de este evento adverso, incluso un 10%? ¿Qué puedo hacer para maximizar el potencial alcista, incluso un 10%?

Visualización:

¿Qué puntos fuertes y recursos desarrollaremos mi equipo y yo al participar en este evento?

Colaborar:

¿Qué puede hacer cada uno de nosotros por su cuenta y qué podemos hacer colectivamente para contener el daño y transformar la situación en una oportunidad?

Estas preguntas podrían haber ayudado a Andrea a alcanzar dos objetivos principales. En lugar de revisar sin cesar las repercusiones del desplome de las ventas de camiones, podría haber identificado grandes y pequeñas formas en las que ella y su equipo podrían utilizar la crisis económica para reconfigurar los procesos de fabricación de la empresa. Y en lugar de obsesionarse con lo terrible y extenso que era el daño a la organización, podría haberse imaginado una nueva norma posterior a la recesión: prosperar frente a recursos más ajustados, clientes más selectivos y un escrutinio gubernamental más riguroso. Greg podría haber visto que tenía una rara oportunidad de adquirir valiosas habilidades de liderazgo y conocimientos relevantes sobre las estrategias de marketing de la competencia al involucrar a sus compañeros y miembros del equipo en la reevaluación de la estrategia de venta minorista.

Duración.

Algunas dificultades en el lugar de trabajo parecen no tener un final a la vista: bajo rendimiento trimestre tras trimestre, enfrentamientos recurrentes entre personas en diferentes niveles y en diferentes partes de la empresa, una economía estancada. Pero las preguntas sobre la duración pueden frenar esas pesadillas desbocadas. En este caso, sin embargo, es importante empezar imaginando el resultado deseado.

Visualización:

¿Cómo quiero que sea la vida al otro lado de esta adversidad?

Especificar:

¿Qué puedo hacer en los próximos minutos u horas para avanzar en esa dirección?

Colaborar:

¿Qué secuencia de pasos podemos organizar como equipo y qué procesos podemos desarrollar y adoptar para llegar al otro lado de esta dificultad?

El régimen de resiliencia es un plan de fitness a largo plazo, no una dieta acelerada.

Greg estaba seguro de que las críticas a su enfoque de desarrollo empresarial marcaron el final: no más promociones, no más reconocimiento de los superiores cargos por su arduo trabajo y resultados tangibles, nada que esperar más que hacer las licitaciones de los demás en una empresa que estaba sembrando las semillas del declive. Estas tres preguntas podrían haber ampliado su perspectiva. Es decir, puede que haya visto las ventajas de organizar rápidamente reuniones con su mentor (para asesoramiento personal) y con su equipo (para aportaciones profesionales sobre la estrategia). Las preguntas podrían haber servido de catalizador para enumerar los datos necesarios para defender o rechazar el cambio, los análisis que el equipo tendría que realizar y las preguntas sobre los distintos canales de venta y enfoques que debían responderse. Este ejercicio podría haber ayudado a Greg a ver un camino viable a través del desafío que estaba experimentando. El resultado habría sido una confianza renovada en que él y su equipo podrían mantener a su empresa a la vanguardia del servicio de atención al cliente.

Responder a las preguntas

Aunque los conjuntos de preguntas ofrecen un marco útil para volver a capacitar las respuestas de los directivos, no basta con saber qué preguntar. No se volverá más resistente simplemente porque haya leído hasta aquí y haya tomado nota mental de sacar estas preguntas la próxima vez que se presente una dificultad desestabilizadora. Para reforzar su capacidad de resiliencia, debe interiorizar las preguntas siguiendo dos sencillos preceptos:

Apunte las respuestas.

Varios estudios sobre el estrés y cómo afrontar el trauma demuestran que el acto de escribir sobre episodios difíciles puede mejorar el bienestar emocional y físico de una persona. De hecho, escribir ofrece a la gente el mando sobre una situación adversa de una manera que el mero hecho de pensarla no lo hace. Lo mejor es tratar el régimen de resiliencia como un ejercicio cronometrado: dese al menos 15 minutos, ininterrumpidos, para anotar sus respuestas a las 12 preguntas. Puede parecer demasiado largo y demasiado corto, demasiado largo porque los directores rara vez tienen tanto tiempo para una actividad, y mucho menos para una que implique reflexión personal. Pero, de hecho, acabará ahorrando tiempo. En lugar de rumiar sobre los acontecimientos, dejar que interrumpan su trabajo, tendrá soluciones en proceso. Como llega a apreciar este ejercicio y confiar en él, 15 minutos puede parecer demasiado cortos.

Hágalo todos los días.

Cuando aprende cualquier habilidad nueva, la repetición es fundamental. El régimen de resiliencia es un plan de fitness a largo plazo, no una dieta acelerada. Debe hacer y responder estas preguntas a diario si se van a convertir en una segunda naturaleza. Pero eso no puede suceder si los malos hábitos desplazan las preguntas. No necesita sufrir un trauma importante para practicar; puede hacerse las preguntas en respuesta a las molestias diarias que le quitan la energía: un vuelo retrasado, un ordenador lento o un colega que no responde. Puede utilizar los cuatro lentes en prácticamente cualquier orden, pero es importante empezar por su dimensión más débil. Si tiende a culpar a los demás y pasa por alto su propio potencial para contribuir, comience con las preguntas de impacto. Si tiende a preocuparse de que el evento adverso lo arruine todo, comience con las preguntas generales. (Para evaluar sus propias tendencias, consulte el cuadro «¿Qué tan resistente es? »)

¿Qué tan resistente es?

Los gerentes pueden identificar sus propios patrones de pensamiento cuando ocurre la adversidad utilizando la Perfil del cociente de adversidad (AQ) , una herramienta de

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Bajo la presión constante, la capacidad de resiliencia de los ejecutivos es fundamental para mantener su salud mental y física. Sin embargo, paradójicamente, es mejor fomentar la resiliencia precisamente en los momentos más difíciles: cuando nos enfrentamos a los desafíos más cambiantes, cuando corremos el mayor riesgo de fallar con nuestras reacciones, cuando estamos más ciegos ante las oportunidades que se presentan. Entonces, una razón de más para utilizar el régimen de resiliencia para reducir las respuestas improductivas a la adversidad, reemplazar la negatividad por creatividad e ingenio y hacer las cosas a pesar de los obstáculos reales o percibidos.