Cómo recuperarse tras una negociación fallida

A veces, a pesar de sus esfuerzos, una negociación no le sale bien. Tal vez un cliente pidió un descuento mayor del que quería hacer, o un posible cliente optó por el enfoque de la competencia en un proyecto. Ante una decepción, una en la que pueda parecer el «perdedor», ¿cómo puede salvar las apariencias? ¿Cómo se asegura de que su reputación no se ve dañada y de que la relación con su homólogo está intacta?

**Lo que dicen los expertos
**No se preocupe demasiado por su destreza negociadora solo porque haya perdido esta ronda. «La reputación proviene de un comportamiento coherente», afirma Jeff Weiss, socio fundador de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y autor del Guía de negociación de HBR. Si aprende de la experiencia, tiene valor. Una buena forma de empezar es abandonar la mentalidad del adversario. «Si lo único en lo que piensa es en salvar las apariencias, ya ha convertido la negociación y sus secuelas en una batalla», afirma Margaret Neale, profesora distinguida de Administración de Empresas de Adams en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford y coautora de Conseguir (más de) lo que quiere. Más bien, piense en términos de soluciones para que su enfoque «pase a centrarse en la resolución de problemas en lugar de en que alguien intente ganar». Ahí es donde comienzan a surgir verdaderos escenarios en los que todos ganan. He aquí cómo recuperarse cuando una negociación no sale como quiere.

**No se asuste
**Respire hondo y piense en cómo contener sus pérdidas. «No dé por sentado que es el fin del mundo», dice Weiss. La mayoría de las veces «se trata de una transacción de muchas» y habrá oportunidades en el futuro de volver a juzgar su caso. También puede que esté sobreestimando el grado en que este resultado ha hecho mella en su posición o reputación empresarial. Claro, puede que no haya conseguido el precio que quería, por ejemplo, pero eso no significa necesariamente que el cliente piense que es fácil de convencer. «No asuma que ha perdido la cara», dice Neale. «Es como ese viejo refrán: No le importaría tanto lo que piensen los demás si supiera lo poco que piensan de usted».

**Busque un lado positivo
**Puede que no haya «ganado» en las condiciones con las que se sentó a la mesa, pero puede que haya alguna ventaja inexplorada que aún no ha considerado. «Nunca va a conseguir el 100% de lo que quiere», dice Neale. Pero los mejores negociadores encontrarán valor y beneficios en lugares inesperados. Tal vez no reciba un pedido tan grande como le gustaría, pero ha consolidado una valiosa relación con un cliente en el futuro. «Pregúntese si puede vincular algún otro detalle a una parte del trato», sugiere Weiss. «¿Hay otros términos y condiciones en los que pueda equilibrar esto de alguna manera o realizar algún tipo de operación?» Eso no significa intentar renegociar frenéticamente condiciones desfavorables, lo que podría hacer que parezca desesperado. Pero sí significa pensar en cómo, por ejemplo, los menores beneficios que acepta podrían compensarse con la apertura de nuevos mercados.

**Sea sincero sobre sus traspiés
**Así que no consiguió el gran cliente. No se aísle por frustración. Hacerlo no ayuda e impide que controle la narrativa con sus empleados y gerentes. «Considere si hay personas internas con las que necesite hablar para salir adelante», dice Weiss. «Pregúntese si hay algo que necesite transmitir a sus colegas sobre por qué ocurrió esto y qué significa». Neale está de acuerdo y añade que ser abierto sobre los traspiés es particularmente importante para los ejecutivos, que suelen ser modelos a seguir. «Tanto aprender de los errores como admitirlos son importantes para ser una mejor líder», afirma. Si es transparente, es más probable que sus empleados hagan lo mismo cuando la negociación no les sale bien.

**Aprovechar el futuro
**No piense en esta decepción como el final de la historia. «Cuando no obtenga el resultado que desea», dice Neale, «prepárese para la próxima negociación». Mientras siga en la mesa, prepárese para la próxima oferta. «Puede enmarcarlo como un juego de favores y libros de contabilidad», dice Weiss. Por ejemplo, puede hacer hincapié en que el cliente ha recibido un buen trato de su parte porque han trabajado juntos durante mucho tiempo y valora su negocio. O que porque le han ayudado a resolver problemas en el pasado, usted les ayuda a resolver un problema ahora. Intente centrar la conversación en el camino que tiene por delante. «Podría decir: ‘Esto está un poco desequilibrado, pero ya podemos empezar a pensar en la próxima negociación’», afirma Weiss. De esa manera, ampliará esta negociación en particular a una serie de conversaciones.

**Hacer una autopsia
**Tómese su tiempo para reflexionar sobre por qué terminó en la decepcionante parte del trato en primer lugar. «Pregúntese: ‘¿Cómo llegué aquí? ¿Cómo me acorralaron? ‘» dice Weiss. Tal vez no entendió del todo cuáles eran los intereses de su homólogo o no se preparó adecuadamente para dar un giro en la mesa. Piense en su proceso de negociación: ¿su mensaje o posicionamiento eran incorrectos? Aunque puede que no le haya ido tan bien como le gustaría, mañana será otro día. «Céntrese en el largo plazo», dice Neale. «Esta es solo una de las muchas batallas».

Principios a recordar

Haga:

• Sea transparente con sus empleados y gerentes acerca de por qué esta ronda no le ha ido bien. Agradecerán su honestidad y eso le ayudará a detectar los traspiés.
• Exponga este decepcionante resultado a su homólogo como preparación para la próxima negociación.
• Reflexione sobre por qué se sintió superado en maniobras y tome medidas para prepararse más a fondo para la próxima vez.

No haga:

• Supongamos que su reputación se basa únicamente en este acuerdo.
• Intente renegociar frenéticamente condiciones desfavorables. Parecerá desesperado y posiblemente imprudente.
• Céntrese en su frustración, prepárese para la próxima oferta.

**Caso práctico #1: Reconozca sus errores
**Sebastian Dupéré, director de una empresa de limpiadoras a vapor con sede en Montreal que vende en seis países, sabía que su director de operaciones era uno de sus empleados más valiosos. Pero cuando llegó el momento de negociar el contrato, Dupéré jugó instintivamente duro, a pesar de que el COO tenía un buen desempeño y, incluso según Dupéré, estaba mal pagado. «Simplemente no tuvimos la previsión de pensar en cómo sería la vida sin él», dice Dupéré. «Lo dimos por sentado». Cuando el COO se fue, fue un servicio de despertador.

Dupéré sabía que tenía que evitar nuevas salidas, así como el estrés y la intriga por la salida del director de operaciones de la empresa; el ejecutivo era respetado y muy querido. Así que Dupéré decidió ser lo más honesto y transparente posible en cuanto a su comportamiento y a sus compañeros ejecutivos y lo que habían aprendido del traspié. «Pensamos que lo mejor para nosotros era ser muy sinceros», dice Dupéré. Trajeron diferentes equipos uno a la vez y dijeron: Esto es lo que pasó. Negociamos un contrato y cometimos un error. Hemos infravalorado a este empleado. Y hemos aprendido de nuestro error.

Estaba claro que los empleados apreciaban la transparencia, aunque no estuvieran de acuerdo con el resultado. «Recibí dos correos electrónicos justo después de las reuniones que decían: ‘Gracias por ser honesto con nosotros. Se lo agradezco», dice Dupéré.

También contactó con el exdirector de operaciones para reconstruir puentes. Acabaron jugando al golf y ahora se ven de forma regular. «Ahí hay una relación cálida más que cualquier otra cosa», dice Dupéré. Los dos siguen consultándose con frecuencia de manera informal sobre asuntos de negocios.

«Cuando le pasa algo muy negativo a una empresa, la mentalidad de los ejecutivos suele ser agacharse», afirma Dupéré. «Es mejor abordar el tema de frente. Cuanto más transparente sea, más confianza tendrá. Y cuanta más confianza tenga, más lealtad tendrá».

**Caso práctico #2: Busque beneficios inesperados
**A Samantha Spector, fundadora de Saloonbox, un kit de cócteles con suscripción mensual, le costaba ocultar su decepción. Su empresa había empezado a celebrar reuniones para obtener financiación externa y un posible inversor importante quería que bajara la valoración de la empresa un 60%. «Nos sorprendió», dijo Spector. «Dijeron que nuestro valor estaba muy lejos. Si hubiéramos iniciado la conversación sabiendo eso, podríamos haber pensado: ‘Oh, no, tal vez no queramos hablar con ellos’».

Spector pensó en enfadarse e irse. «Pero en lugar de terminar la conversación», dice, «decidimos explorar qué es exactamente lo que podían hacer [si invirtieran en nosotros]».

El inversor tenía una gran experiencia operativa y podía ofrecer consultoría, ayuda con la estructura de precios de la empresa y presentaciones para las relaciones que le resultarían útiles. Al final, Spector decidió mantener las negociaciones abiertas por los beneficios que el inversor aportaba.

«Nos demostró que es muy importante escuchar, hacer muchas preguntas y no iniciar una negociación con una idea firme de algo», afirma. «Incluso si piensa: ‘Quiero salir corriendo, ‘siempre lo mejor para usted es escuchar a alguien».

Tras la decepcionante conversación inicial, Spector dice: «Realmente nos dimos cuenta de que podíamos hacer mucho más a largo plazo con este tipo de asociaciones si estábamos dispuestos a renunciar a un poco más al principio».